如果没有蓝海 联盟或许是个不错的选择

　　本刊特约主笔 刘勇

　　在没有找到“蓝海”之前，企业用什么办法生存？看看IBM的做法，联盟或许是个不错的选择

　　6月4日，IBM和雷曼兄弟宣布将投资约1.32亿港元购入金蝶国际约7.7%的股份。2006年10月，IBM与雷曼兄弟首次结成境外商业联盟，成立中国投资基金，旨在对中国的企业进行共同投资，金蝶国际是他们的第一笔交易。

　　中国投资基金董事合伙人、IBM大中华区副总裁吴宝淳认为，IBM与金蝶国际将结成全球战略合作伙伴关系，此次合作是IBM针对中国业务发展所采取的新举措，对今后IBM在中国的投资与协作都具有重要的指导意义。这种投资合作方式将成为IBM公司在中国发展战略的重要组成部分。

　　考虑到IBM和金蝶在企业量级上的差别，这笔交易看上去对于金蝶的意义远大于对IBM。但如果了解IBM的发展过程，你就会对这个交易有更多的深刻认识。在IBM公司历史上的多数时间里，他们追求的是本地化战略，通过在目标市场设立一个具体而微的IBM机构来服务当地。除了研发和资源分配由总部控制外，当地的IBM分公司从事几乎全部的商业服务，这使他们在必要的时候能迅速满足当地的差异需求。到了上世纪80年代和90年代，这种针对具体国家的本地化导致IBM无法很好把握形成全球市场规模经济的机会，而且各自独立的IBM分公司在地区市场上也有重叠。于是，IBM把这些国家整合成大的地区，来提高彼此之间的沟通，并由此在地区和全球层面形成更好的规模经济。

　　最近一段时间，IBM开始探求利用不同地区之间存在的差异。IBM采取分工战略的最好例证就是它把印度员工的数量从2004年的9000人提高到2006年的43000人，目的是利用这里的工资差异。这些印度员工多数是服务于IBM的全球服务部门，这是IBM全球增长最快的部门，但此前的利润一直不高。通过在低工资地区的扩张，这个部门能够以降低成本而不是提高价格的办法来获得利润。

　　中国也是IBM的一个重要市场。但和印度不同的是，中国官方语言不是英语，而且比起印度，中国自身文化和IBM的差异很大。于是在这里，IBM选择战略联盟。联盟的好处显而易见。除了可以迅速获得平台和产品方面的互助之外，还可以帮助这些企业进入新的市场，比如中国、俄罗斯和南美。在这些迅速发展的市场中，来自本地公司的意见非常重要。

　　按照时下流行的企业战略理论，IBM所在的企业解决方案领域当属“红海”：企业有公认的明确界线，也有一套共通的竞争法则。在这里，公司试图表现得比竞争对手更好，以掌握现有需求，控制更大的占有率。随着市场空间愈来愈拥挤，盈利和成长展望愈来愈狭窄。

　　对于这种局面，可能很多中国企业想到的解决办法是寻找“蓝海”。企图寻找一片全新的市场，那里不存在竞争，而且行业规则并未制定。

　　但谈何容易呢？对于不同风格的国家，企业管理思路千差万别。但企业解决方案的提供者不可能提供一套完全定制的解决方案，其中必定有很多部分是通用的。寻找“蓝海”，首先面临的就是陷入资源不足的困境，因为要考虑到无数个地区的个别情况。

　　在没有找到“蓝海”之前，企业用什么办法生存？IBM的做法是建立不同地区的战略伙伴关系。通过不同公司的内在合作来寻求双方面长期组织能力积累的最大化，东京大学教授藤本隆宏将其称为联盟基础之上的能力建设。这种模式强调，双方都有保持独立的组织学习能力，在双方之间或者外部，并且双方都具有很好的潜力来大幅度地帮助提升伙伴的长期表现。

　　他说：“对于公司间的联系形式，究竟是选择联盟还是选择并购，需要看这家公司取得生存基础的主要动因是什么？主要驱动力是什么？是企业的规模，还是企业的能力？如果单纯的企业规模对于企业生存至关重要，那么并购显然更好，因为它可以迅速建立起一家层级明显的统一公司。而在另外的情形下，如果双方希望互相学习对方的优势并且提升自身能力，从企业间联系和学习的效率上看，联盟比并购更好，这时联盟就是一个比并购更好的安排。”

　　不过一个很微妙的问题是，在这样竞争激烈且市场互相交错的局面下，如何判断联盟中的一个伙伴失去的市场，是不是被另一个伙伴夺走的呢？在建立联盟之前，这些企业需要比较一下，自己在这个联盟中获得的财务节省，是否足以弥补销售上可能的损失。