大摩拯救者 约翰·迈克

　　□记者 龚伟同

　　60岁的约翰·迈克已经不再撂电话了。4年时间两度被赶下台，这足以磨去他的棱角。因此，当摩根士丹利的萧墙之争闹得沸沸扬扬时，本可以对其宿敌裴熙亮落井下石的约翰·迈克却出人意料地冷眼旁观。当董事会打电话问他是否有兴趣重返大摩时，他也是犹豫再三。

　　前度刘郎今又来

　　约翰·迈克最终还是接受了摩根士丹利董事会的邀请。这多少有些戏剧性。6月底，就在董事会公开重申不会考虑约翰·迈克的第二天，他就接到了大摩董事会搜寻委员会一名代表的电话。约翰·迈克感到有些惊讶。在此之前，大摩内部忠于裴熙亮的人一再以约翰·迈克不胜任和脾气不好为由拒绝把他列入CEO候选名单。

　　在去年被瑞士信贷第一波士顿的董事会解雇后，约翰·迈克在家赋闲将近一年，6月3日才重出江湖，担任佩科特资产管理对冲基金主席。对于是否回到大摩，约翰·迈克心里很矛盾。他说：“当我躺在床上时，我也想过不干了，但当我醒来，我又想接受。”在6月底和家人到英国旅游时，他还征求妻子和女儿的意见。自然，她们都支持他。

　　支持他的还有大摩不少员工。6月30日，当约翰·迈克走进阔别多年的公司总部时，员工们起立报以长时间的鼓掌欢呼。他发表了简短的讲话。据在场的经理们说，他的眼中一度闪现出泪花。

　　这也难怪，在约翰·迈克心中还是割舍不下这家投行，不论是因为壮志未酬还是心有不甘。他自己透露的一个细节就反映了这种心态。据他说，离开大摩后，他仍然每隔三四个星期就到大摩总部大楼Sal店去理发。

　　约翰·迈克在大摩整整干了29年。起初，他只是一名销售债券的普通员工，1993年升任总裁。他主张通过合并实现公司的增长。因此当裴熙亮领导的添惠公司1997年提出收购大摩时，他极力支持。

　　然而，这起合并未能实现他的梦想，却成为其职业生涯中的一个转折。对裴熙亮的轻信最终使他失去了大摩——裴熙亮并没有兑现诺言在两年内交出手中的权力。约翰·迈克曾经感触地说，他最大的弱点就是太容易相信人。

　　2001年，约翰·迈克出任另一家国际投资银行巨头瑞士信贷第一波士顿的CEO，并将它从巨亏中拉回来。但在去年秋，他与瑞士一波的母公司——瑞士信贷集团董事会的冲突发展到无可调和的地步。约翰·迈克不得不饮恨离去。

　　这个时候，裴熙亮在大摩惹出的“天怒人怨”为约翰·迈克创造了难得的机会。裴熙亮曾因其战略眼光而受到赞誉，但也有人批评他缺乏处理人际关系的技巧和能力，不能让员工接受他的“远见”。裴熙亮任内，大摩饱受业绩下滑、人才流失、公司文化冲突和法律问题的折磨。在8名前管理人员向他发难后，充斥着裴氏人马的董事会一开始还坚决地站在他一边，随着股价的进一步下探以及第2季度业绩的大幅下滑，机构投资者加入了倒裴队伍。这成为迫使董事会改变态度的决定性力量。

　　6月13日，大摩正准备公布第2季度业绩，预感情况不妙的裴熙亮宣布即将“退位”。此时，负责物色继承人的董事查尔斯·耐特立刻声明，不会考虑倒裴阵营中的任何人——包括约翰·迈克——作为继任人。但是，约翰·麦克在投资者和员工中的声望使董事会被迫改弦易辙。

　　“刀子迈克”能抚平创伤吗？

　　分析师们普遍认为，约翰·迈克的回来会有助于止住大摩的人才出血，并实现公司上下的精诚团结，这也是约翰·迈克的要务之一。在上任后的一次电话会议上，约翰·迈克就表示他的四大优先包括：获得“合适的人”，制订“合适的战略”，以客户为中心以及加强与监管部门的合作。

　　人才问题是最为突出的。在这里，我们不妨简单还原一下裴熙亮一手造成的人才出逃悲剧。

　　2004年12月9日，当时任摩根士丹利常务董事的斯科特·西普雷勒致函裴熙亮和董事会，要求拆分公司。预感到地位不稳的裴熙亮在4天后重新把他在西尔斯公司的老上司爱德华·布伦南拉进本已充满裴氏人马的董事会。紧接着，董事会制订了一条明显是为裴设计退路的新规定：如果裴熙亮辞职或大摩被收购，裴将获得6200万美元。

　　今年3月3日，被称为“八人帮”的8名前高管开始发难，强烈要求裴熙亮下台。裴熙亮怀疑投行业务总裁潘伟迪是幕后主谋。此前，潘一直被许多人看好，是最有希望在裴熙亮之后出任CEO的人选。裴熙亮要求潘伟迪明确表态效忠于他，遭到潘的拒绝。3月28日，善于权谋的裴熙亮提拔佐伊·克鲁兹和史蒂夫·克劳福德为大摩联合总裁，切断了潘伟迪的接班之路。

　　失望而愤怒的潘伟迪及其干将海文斯先后辞职。在其后的2个月内，3名管理委员会委员和50余名银行家、交易员和经纪人相继离开。就在大摩正式宣布约翰·迈克出任CEO前不久，又一名高级经理投奔了莱曼兄弟公司。

　　在这种情况下，大摩选择约翰·迈克被许多人(包括其他一些候选人)认为是明智之举。据说，在负责物色新CEO的耐特给“黑石”基金公司老板劳伦斯·芬克打电话请他考虑出任CEO时，芬克甚至对耐特说给他打电话而不给约翰·迈克打电话是荒唐之举。

　　约翰·迈克以决策果断、要求严格而著称。另一方面，在不少老员工看来，他又是一位有魅力的领导，奖惩分明，而且经常到营业厅了解情况。回到大摩后，他在公司的营业厅转了转，在好几个地方，员工们都起立大声欢呼。

　　他的领导能力在瑞士一波也得到了体现。2001年年中任瑞士一波CEO后，为了解决现金困难的问题，他设法说服许多经理支持减薪。这在任何企业都是非常困难的，尤其在投资银行界，但约翰还是成功了。

　　分析师们希望，约翰·迈克的个人魅力能将此前离开的高级银行家吸引回来。他也已明确要求经理们将竞争对手的最优秀人才挖来，以扭转人才流失的不利局面。

　　但是，这个因严苛管理风格而被冠以“刀子迈克”之名的CEO显然有很多工作要做。就在与公司签订合同后没几天，7月8日，约翰·迈克主动提出修改合同，将薪酬与公司业绩挂钩。

　　根据此前的合同，未来2年约翰·迈克的固定年薪将达到2500万美元，相当于高盛、莱曼兄弟和美林CEO的平均薪酬水平。经修改后，他的工资将完全依公司薪酬委员会确定的业绩标准而定。

　　在约翰·迈克决定修改合同条款前一天，大摩董事会透露，将会给予裴熙亮超过1.13亿美元的离职费，而且董事会已经与裴的两名高级经理就合同进行谈判——如果他们决定离开他们将会得到一笔优厚的补偿。此事让部分员工感到愤怒。

　　无疑，约翰·迈克希望这种自我限制能够舒缓员工的不满。他需要赢得他们的支持。在7月8日发给员工的一份备忘录中，他写道：“我不想让任何人以为，我有权得到某些别人得不到的东西。我将修改我的聘用协议：不要保证，也不向行业标准看齐。”

　　一些投资者期望他能招回此前离开的一些明星银行家。不过，在这个问题上约翰·迈克更加理性和清醒。他表示，他已经联系过其中一些银行家，他也希望潘伟迪和著名交易员约瑟夫·佩雷拉能回来。不过，他同时也强调他要招的不仅是已经离开的，而且还包括华尔街的其他人才。

　　约翰·迈克其实很清楚，在史蒂夫·克劳福德和佐伊·克鲁兹仍担任联合总裁的情况下，让已经离开的人员重返并不现实。在辞职的5名前管理委员会成员中，就有一些明确表示不会在克鲁兹手下干，大有不共戴天之势。裴熙亮设置的联合总裁职位如同留给迈克的一枚管理地雷。

　　少数分析师甚至担心约翰·迈克的重返会引发新一轮人才流失。据一名与“八人帮”关系密切的前经理说，约翰·迈克并不像许多人描述的那样受欢迎，而且当初他们的逼宫也没有想要让约翰·迈克复位。在任瑞士一波CEO时，虽然约翰使这家公司恢复了盈利，但他未能处理好与瑞士一波母公司——瑞士信贷高级经理及董事会的关系。

　　这把“刀子”如何舞动是约翰·迈克的一大考验。

　　战略之难

　　不少人认为，裴熙亮失败的真正根源在于其个性。裴熙亮在公司中拉一帮打一帮，无情辞掉他不喜欢的高管，启用效忠于他的人马，从而导致了内部对立和矛盾。然而，无法制订出连贯一致的战略并获得员工的支持以贯彻下去，这才是大摩陷入困境的根源所在。

　　裴熙亮曾在麦肯锡当过咨询师，并被称为“精明的战略家”。没有人想到，在大摩最需要战略的时候，他却失去了战略重心。

　　从1990年代末开始，由于公司高层意见不一，大摩错失了几次并购良机。在这种情况下，公司管理委员会决定通过加强摩根士丹利与添惠业务的整合，以改善公司业绩。裴熙亮对此也表示赞同。然而，至于如何整合，公司内部分歧严重。

　　2004年6月，大摩由14人组成的管理委员会召开会议，其主题就是公司的发展方向。像往常一样，讨论很快变调，成了互不相让的论战。UBS一名分析师指出，大摩给人的感觉是不知要往哪里走。

　　一些投资者期望约翰·迈克能把大摩的零售经纪业务、资产管理业务和Discover信用卡业务经营得像其

证券业务那么好。不过，裴熙亮的离开本身并不能解决大摩存在的问题，特别是Discover信用卡业务的困境。在一些投资者呼吁大摩剥离原来添惠公司的业务时，约翰·迈克却表示摩根士丹利与添惠的合并本身并没有错误。他也仍然相信，金融服务企业保持规模的庞大是有意义的。他说：“我认为业务的狭窄和集中可能是有益的，但无法持久。我觉得摩根士丹利没有采取什么行动的迫切性。”

　　其实，当年摩根与添惠出人意料的合并背后，约翰·迈克正是主推者。这种思想与当时出现的所谓“金融超市”潮流是相吻合的，即通过合并在一家金融企业内形成整套的金融服务，使顾客在一家公司就能得到所需的各种服务，如信用卡服务、

股票咨询等。过去20年左右金融业的许多合并正是出于这个目的。

　　时至今日，这种模式已显得不合时宜。消费者并不像许多公司预期的那样乐于接受这种模式提供的服务。该模式的典型——花旗集团正在对其庞大的金融王国进行部分拆解。它已出售了旅行者保险公司，目前正在谈判处置其共同基金集团。另一个代表美国运通公司正在剥离其金融咨询公司。

　　在大摩，这种模式的无效因其内部混乱而被放大。今年第2季度大摩利润下降24% ，几大业务部门几乎全线下滑，其中机构证券业务税前利润下滑27%，信贷服务业务税前利润下降19%，投资管理业务降幅为16%，个人投资者业务下降12%。也正是这样一份成绩单最终促成裴熙亮为其在大摩的8年统治划上句号。

　　有分析师指出，裴熙亮之所以死抱着这种模式，很重要的一个原因是得到了董事会的支持以及他搞的一言堂抑制了不同声音。无效整合直接导致裴熙亮金融超市战略的失败。

　　目前，证券业务仍是大摩主要的利润来源，而经纪业务和信用卡业务的发展都难尽人意。在裴熙亮下台前，许多人就认为大摩应抛弃添惠的大部分业务，尤其是Discover信用卡业务。在离开大摩前不久，迫于压力的裴熙亮宣布可能会出售Discover。

　　约翰·迈克认为，与此前他领导的瑞士一波不同的是，大摩的问题更多的是出在战略特别是战略的执行层面，而瑞士一波的问题是出在盈利能力上。然而，不管他是否实行金融超市战略，他都有必要认真考虑大摩的业务组合。

　　善于管下而拙于管上？

　　董事会的作用对于约翰·迈克今后的成败是个关键。从大摩董事会此前的表态中，人们不难发现它对约翰·迈克的支持可以用“勉强”二字来表示。董事会选择他多少出于无奈：潘伟迪离开后，在能力和声望方面，公司中已很难物色到合适人选，而如果选择一个在大摩没有经历的人出任CEO，又有可能延长公司的混乱局面，甚至造成新的动荡。

　　董事会的勉强有其原因。在裴熙亮的“栽培”下，此前的大摩董事会被视为裴氏董事会——许多董事与裴或多或少地有着瓜葛，而且都是由裴指定，这受到了公司治理专家的广泛批评。在裴熙亮下台一个多月前，大摩采取了一些措施改善公司治理，其中包括只要简单多数通过即可解雇CEO、增设3名外部董事、扩大薪酬委员会职能等。

　　董事会与管理层之间的关系是很微妙的问题，董事会如何监督而不对抗，对于管理层施政影响很大。在大摩，这是一个非常现实的问题。董事会在告别裴氏时代的橡皮图章角色后，会不会走向另一个极端？尤其是，不少董事原来就是亲裴的。因此，如何与董事会进行良性互动将是约翰·迈克的另一个考验。

　　在瑞士一波，他就有过失败的经历。有人用一句话总结他的管理风格：善于管下而拙于管上(指董事会)。2001年被逼走时，他就曾公开指责大摩董事会无视裴熙亮的缺点。这其实也是部分董事对他产生排斥的直接原因之一。

　　此番回来，“刀子迈克”已老练了许多，在一些问题上他显得相当谨慎。主动要求修改聘用合同并不只是为了显现自己的风格，还能缓解大摩董事会因此受到的指责。在公开场合，他也尽量避而不谈人事或战略方面的变动，虽则在一些分析师看来，这种改变是不可避免的。

　　可以预见的可能性无非有几种：一是对董事会进行换血，将其改造成听命于自己的董事会。尽管从管理角度来看，这种做法是非难判，但从公司治理方面来说却是一种倒退，极可能遭到公司治理专家的批评。约翰·迈克是否会在潮流面前冒这样一个风险？其二是进行局部手术，将部分亲裴人物踢出董事会，保留其中一部分。这种可能性更大一些，因为这既可避免给人以治理倒退的口实，又保证了施政的顺利。

　　在裴熙亮时代，董事会要三分之二表决通过才能解雇CEO。约翰·迈克已享受不到这样的“待遇”。现在，大摩给他提供了一个他曾经失去的机会，但是，没有了裴熙亮那样的保护伞，面对着这样一种局面，以拯救者出现的约翰·迈克被再次抛弃的概率也并非不存在。