|
马宇
去年TCL收购汤姆逊电视、阿尔卡特手机，似乎引发了中国企业的国际并购潮，最近一段时期，接二连三地传出中国企业并购欧美知名企业的消息，联想并购IBMPC业务、海尔并购美泰、中海油并购优尼科、华为中兴竞购马克尼，令人目不暇接。这很使见惯了跨国公司并购我国企业、睡梦里都惊喊“狼来了”的国人振奋，有媒体和专家甚至高调宣布：中国
企业全面出击的时候到了！
恍惚之中，笔者也产生了某些幻觉，以为中国企业在国际市场上真的转入了战略反攻。改革开放27年，我们都是在“开”、在“放”，让外国产品进来，让外国资本进来，让外国企业进来，眼看着我们的市场在一点点失守，眼看着我们的企业在一个个陷落，我们的心态也一点点在失衡。我们也在出口，还是世界上增长最快的出口，但那水平太低，净是劳动密集型产品，靠剥夺中国劳工的剩余价值催起来的，况且又有多半出口是外商投资企业做的，利润让外国人拿走了，即便成了世界第三大贸易国也还是只“大”不“强”，心里不爽；而外国产品、外国企业进来，那是实实在在赚我们的钱啊。人家玩儿的都是高端的，一架波音飞机就顶我们几百万双鞋(权威官员、权威媒体、权威专家都这么说)，收我们的企业也是要最好的(所谓“靓女先嫁”)，那些爱国的中国人、“以振兴民族产业为己任”的中国企业家，能不倍感压抑？
十年前，曾经有过一场铺天盖地的经济问题大讨论，某权威经济报连篇累牍地进行系列报道：洋啤酒入侵，中国民族啤酒业完了；国际四大日化巨头大规模投资中国，中国日化行业即将全军覆没；跨国公司在数字程控交换机领域“七国八制”形成寡头垄断，中国企业没有了生存空间……笔者还清楚地记得，有一位政府主管部门的处长在审批“活力28”与德国美洁时的合资项目时持坚决反对意见，说“即使我不当这个处长了，也要为中国民族日化行业留下一个品牌”！颇为悲壮。当然，最后还是合资了，他的处长照当，也没影响他升任司长，不过那个合资企业却一直闹别扭，几年后中方又把品牌收回来自己做，据媒体报道有人痛哭流涕地欢迎老品牌“回家”，说一定要尽心竭力把它做好，不过又是几年过去了，这个品牌似乎无声无息了。奇怪的是，那场大争论已经过去十年了，当时的危言耸听已被事实打破，中国啤酒没被外国品牌冲垮，反而是某些外资铩羽而归；日化、交换机也没成了跨国公司的天下，一大批更具活力的民族品牌又在激烈的市场竞争中冒了出来，并且期间还经历了一次“入世”那样的全国范围内从上到下的开放观念、理论、规则大洗礼，国人的心态似乎仍没有多大变化，该糊涂的还糊涂着，该争论的还争论着，该忧虑的还忧虑着，该指责的还指责着。说到底，还是根深蒂固的自卑情结难以化解。
这些并购案来得正是时候。IBM是美国制造业的象征啊！它的PC做不下去了，得让我们并购；美泰也是美国家电前几位的企业；优尼科是美国大型石油天然气公司。这些并购少则十几亿美元，多则近两百亿美元，也体现了中国企业的实力。以往中国企业也有出去的，“夫妻店”之类的开了成千上万家，我们自己都不好意思提；对外投资的也有，海尔、万向、华为、中兴等等不也在国外设厂或者并购吗？但无论投资额还是并购的对象，都与此轮并购潮不在一个量级，似乎更把这些并购案的象征意义凸显出来了。
难怪大家兴奋。这不相当于天上掉馅饼么？也有生性小心的人不无疑虑：别是什么坑吧？若是好资产，赚的钱收还来不及，他们舍得卖吗？肯定是一些劣质资产，不知有多少财务黑洞呢。上世纪八十年代日本企业在美国大肆收购，号称“买下美国”的，最后不是亏得一塌糊涂吗？更有“大胆怀疑决不求证”者说，这纯粹就是个套，是那些居心叵测的国家(也就是那些妖魔化我们的)担心中国发展太快了，要绊我们一下。
笔者倒不太在意这些兴奋、怀疑、愤怒是否有足够的理由，而更在意在这些情绪背后体现出来的思维模式：我们、我们的媒体甚至我们的专家，多半关注的不是这些并购案本身，不是这些并购作为“一件生意”合不合理、符合不符合商业逻辑，而关注的是其象征意义和出售者的动机。这才是真正可悲的——这并不能证明我们善于归纳提高、思虑周全，而恰恰证明我们即使在从事所谓的商业活动时，沿用的仍然是政治化或者意识形态化的思维模式。
生意就是生意。这在市场经济国家是一句名言。你可以看出其中的冷漠无情，但你更应该了解其中的专业精神和规则意识。联想收购了IBMPC，并且在两个月后实现了盈利，或许说明了联想的资本实力、管理水平和整合能力，证明了“脱离IBM高成本的运营是可以实现的”，但并不能证明这次并购就一定成功，因为还需要更长时间检验(实际上，联想对IBMPC18个部门的整合还远没完成，供应链、产品线等业务单元是否能有效对接还有待观察，难度尤大的企业文化、经营理念的融合更是长远的事情，而其中每一方面的冲突都可能导致并购的失败)；更不能证明中国企业已有了普遍并购国际知名企业的实力和能力。
笔者更为担心的是，中国企业若是为了生意之外的理由到国际上去并购，可能会陷入新的跨国困境——那才是真的陷阱，不过更糟的是这陷阱是我们自己挖的。也就是说，可能因为对于生意之外某些理由的追求而导致商业考虑不周全，造成并购失败。最早起步的TCL收购阿尔卡特手机业务，似乎已经提供了这样一个例证。很难想象，一件纯粹商业化的收购，会连最基本的人力成本都没有考虑到？以至于本来是要利用阿尔卡特的技术力量，最后却造成了“不能承受之重”，不到一年的时间里就要重新调整公司结构，还要付出重大代价把360名研发人员“退还”阿尔卡特——据有关专业人士测算，因此造成的损失至少10亿港币！这也导致TCL通讯出现巨额亏损，去年第四季度和今年第一季度亏损达到6.15亿港币。而TCL得到了什么呢？技术专利阿尔卡特收回了，品牌和销售渠道价值多大还是疑问。究其原因，TCL当初做手机、中途没退出，是错之一；选择阿尔卡特这样一个二、三线品牌进行并购是错之二；但如果严格按照商业模式来操作，是不是可以减少或者避免其中的某些损失呢？对比此后明基收购西门子一案，TCL的失误就更为明显。而在目前国内气氛下，不会有几家企业能真正吸取TCL的教训——根据以往经验，我国很多企业不具有学习基因，同样的错误可以绊倒一大批，屡错屡犯、你犯我犯大家犯得让人不可思议。假如这是国有企业的通病，那就更值得我们深思。
中国企业的跨国并购，不是天上掉馅饼，但也不是陷阱，挖这样一个陷阱等着你可不容易，且还恰好是你掉进去，只能说明你自己脑子有问题。并购成效如何，关键在于中国企业是不是能以商业心态去面对，真正按商业逻辑去操作。
| 
