经济视点报：在多元化泥淖中迷失的中国企业

　　□经济视点报记者 刘 慧

　　历史往往是相似和循环的。

　　顾雏军领导下的格林柯尔系的重重危机的迷雾渐散之下，越来越清晰的是，像曾经的其他家电企业一样，顾雏军的格林柯尔系也陷入了多元化扩张的泥淖中。

　　越来越多的中国企业在主业利润渐薄的形势下，正面临着多元化扩张的诱惑。2004年，在多元化扩张的竞赛中，汽车行业在继家电行业之后，开始了脚步散乱的扩张之路。这场扩张之梦做得更久、扩张之路走得更远的应该是奥克斯。而像奥克斯一样具有汽车梦想的还有很多家电企业--格林柯尔、波导、美的，他们都希望在中国的汽车暴利时代能够分得一杯羹，以弥补自己主业的利润，拉长产业链条。

　　但是，2004年的汽车行业给这些后来的扩张者太多的失落，在经历了2003年的井喷式增长之后，2004年的汽车业进入了第一个发展的冬天，原有的汽车集团利润增长缓慢，而那些后来者就更不用说了，临门一脚却偏偏踢了一个空，而且还狠狠地摔了一跤，这是那些欲进军汽车行业的人所始料不及的。

　　汽车行业的扩张热潮使有关部门有所警觉，2004年7月，有关部门开始对汽车行业的准入门槛提高了限制，这些一度抱有强烈造车梦的企业只能被限制在门外。从整体的战略考虑，这些谋求多元化发展的投资都是集团企业行为，而非单个的家电行业企业所为，他们进入汽车行业，其目的是用汽车行业赚取的钱来补贴家电行业。

　　家电专家罗清启曾说，中国很多家电企业更像一个投机商人，什么好卖就卖什么。很显然，目前陷入迷局的格林柯尔也不能排除在外。

　　不久之前，TCL家电和TCL通讯在内地和香港两地的公告也宣布了TCL和阿尔卡特手机之间的潘多拉盒子，在两者"联姻"的8个月中，共亏损了6.6亿元人民币。面对如此尴尬的局面，李东生不得不站出来做"检讨"。在一个月之前，西门子把自己的手机业务卖给了明基，对于西门子来说，虽然西门子的手机在中国已经跃入前三，但其主营业务不在手机上，为了使自己在主营业务上取得更大的发展，西门子在战略上开始做"减法"。对于西门子来说，是调整自己的木桶的结构，抬高短板，甩掉了自己的包袱。而对于明基来说，面临着几个大的问题。其一，扩张之后，明基能否利用西门子的3G技术以及贴补来的2.5亿欧元，再次创造一个类似于爱立信和索尼联手之后的神话。其二，面对西门子在德国的业务和员工，明基是否有能力顺利实现裁员，降低成本。其三，明基是否能够在短暂的时间内，将两种截然不同的文化模式和意识形态融合在一起。每一个问题都是不容忽视的。而从各媒体报道出来的信息来看，明基已经明显开始感受到这些问题的棘手性。

　　因此，对于传言中占尽了便宜的明基最后是不是真的占了便宜，还需要时间来证明。

　　对于很多多元化扩张之后的企业来说，最大的问题是资金链条，一旦企业的资金链条出现了一点点缺口，就有可能采取拆东墙补西墙的手段，而这种手段离引发财务方面的危机也就不遥远了，顾雏军用10亿元的资本在撬动了上百亿元的资产之后，出现的危机也同样证明了这一点。

　　很多人都说，中国的家电行业是最懂得掀起概念旋风的行业，从各种营销手段和技术的操作，到各种技术的运用，很多听起来神乎其神的概念，其实并不说明这个行业真正拥有了独特的技术，而不过是造势的噱头而已。也有人评论说，中国的家电行业同时是一个很擅长掀起各种竞争的行业，大家在一拥而上进入每一个领域之后，又迅速地通过价格竞争、概念竞争把同行挤出去，直到这些领域也变成了微利领域。这样的多元化扩张模式对家电行业来说，像吃饭一样正常。

　　把鸡蛋放在一个篮子里还是放在几个篮子里，在几年以前已经成为企业界人士讨论的问题，这同样也是一个博弈论范畴的问题。多元化路线走得最好的是美国通用公司，而即使是其他的跨国公司，也大多是在自己的主营业务上或者是与主营业务相关的业务上占据优势。对于中国的很多企业来说，在主营业务还没有做到行业第一的情况下，就开始勇敢地走向多元化之路，其精神和勇气都是可嘉的。但是，其行为一开始就是悲壮的。海尔作为中国企业的代表，也是多元化扩张之路的先行者和实验者，而实际上，这两年海尔正走在由多元化向自己的本有业务回归的路上。

　　随着主营业务利润的日趋微薄，很多企业都在面临着多元化的诱惑，能否抵挡住这种诱惑，起决定性因素的不应该是决策者的一时兴起，而应该是企业的发展战略。因此，企业战略的缺失才是造成众多企业在多元化扩张的泥淖中迷失的真正原因。