|
□经济视点报记者 窦 磊 文／图
7月16日，河南郑州高新技术开发区管委会一楼新闻发布厅，一场关于《组织管理和组织冲突》的研讨课题在这里举行，主讲者是组织冲突方面的研究专家魏中杰。
由郑州高新技术开发区管委会主办的这次讲座，吸引了百余名到场者听讲、学习。其
中一位企业管理者告诉记者，他们公司经过多年发展，基本正常，也在盈利，但就是感觉整个团队时不时有着勾心斗角的情况发生，缺乏凝聚力，难以壮大，比较困惑。
事实上像这样的情况，几乎在每一个企业或多或少都会有所体现，整体看他们都属于组织冲突的范畴，引用电影对白的一句话："人心散了，队伍越来越不好带了。"面对着不进则退的残酷竞争局面，冲突、内耗日益成为中国企业最深层的痛，而共赢、和谐则越来越成为中国企业最难做的梦。
通过一整天的讲座，魏中杰试图帮助广大中、高层管理者们找到一把将该梦想变为现实的钥匙，而记者则从讲座中摘取精华呈现出来，以期广大读者能够得到些许启发。
幽灵一般的组织冲突
一个企业要持续发展就要不断地创新、完善，甚至到了一定阶段还需要变动比较大的转型。然而伴随着企业内部的变动，组织冲突也像幽灵一样始终挥之不去，萦绕在企业转型期周围，渗入到企业组织内部。
"改变企业是找死，不改变企业是等死。"其实改变企业的最大风险就在于组织冲突，只要解决好组织冲突问题，成功转型就应该是件很轻松的事。
但是，对转型时机的把握，需要从对一个企业的诊断开始。
一般来说，对企业诊断主要基于五项指标：资金、班底、技术、市场、管理。五项指标全部都比较强，则企业正处于良好的发展期，并具有可持续性；如果有三项或四项指标良好则企业处于成长期，但却不具有可持续性发展；最后一种就是五项指标中只有不到三项处于良好状态，这种状态下，企业很难有所发展，充其量也只是为了生存而生存。
除第一种民营企业外，其他的就需要转型，这也是打造和谐团队的前提。而民营企业的"软肋"也就恰恰体现在管理团队上，即在领导班子的建设上比较落后。"三人稳定"就是说一把手加上营销总监、人力资源总监才能保证一个组织的基本稳定。
其实现实中，很多企业也没有做到，或者即使做了也没有做好，这样一来组织冲突就无法避免，发展自然也就不会顺利。
让我们来看一个典型例子：长虹困境，正是倪润峰与赵为之间的恶性冲突，导致了企业没能按预期目标发展。倪润峰先将赵为排挤出长虹，赵为随后又借助绵阳市副市长的职位将倪拉下马，这种严重的内耗显然会对长虹集团的发展产生不利影响。这与联想曾经的倪光南和柳传志之争相比较，就更加能够显现出组织冲突的危害。
与长虹差不多同时起家的联想，在经过多年发展之后，现在的规模已经是长虹的好几倍，这中间固然有很多原因，但有一点，柳传志退位让贤，以及化解组织冲突的胸襟和能力，是联想得以保持持续性健康发展的关键因素之一。
那么，一旦有了组织冲突，有哪些具体表现呢？我归纳有以下四点：分别是高层突然辞职、人才持续流失、内部派别斗争、骨干纠纷不断等。一般来说，出现这种情况，即可判断出存在组织冲突，组织管理有一定问题。
而产生这些冲突的一个很重要原因就是，组织内部出现了不同派别，比如有重视营销的，有重视生产的，有重视行政的等，如果每一个人都不能很好地了解对方，不能积极进行换位思考的话，则冲突就在所难免。
起初，也许表面一团和气，但私下里却相互扯皮、推诿责任、互不配合、互不服气，这就是内耗，同时蕴藏着巨大的危机。然而对此情况该责怪的却不是个人而应该是管理者，管理不当才是出现这种局面的根本原因。
旭日升倒下了，春都、亚都乃至科龙也都出现了严重问题，这些企业的失败与困境都与组织冲突有直接联系。
而史玉柱为什么能够东山再起，其根本原因就在于他背后有一个稳定的管理团队。
企业也会缺少"维他命"
我将不同的决策习惯共分为四种，即PAEI，它是企业生命中的四种不可缺少的"维他命"，决定着你的管理风格。其中P代表拼搏实干家，A则代表行政管理家，E代表开拓创新家，I代表人际整合家。
了解了组织冲突的具体表现之后，再让我们来看看组织冲突的本质，那就是角色冲突。角色冲突其实并非性格原因引起，其背后的产生因素实际是责任、权利和利益。其不仅表现在单位当中，家庭当中的冲突也是如此。
而角色冲突的来源，实质上是不同的决策习惯造成的。我将不同的决策习惯共分为四种，即PAEI，它是企业生命中的四种不可缺少的"维他命"，决定着你的管理风格。
其中P代表拼搏实干家，他注重短期目标和带来的短期效益，表现为短期的灵活性；A则代表行政管理家，注重短期管理及短期效率，表现为短期的控制力；E代表开拓创新家，注重长期目标及长期效益，表现为短期的灵活性；I代表人际整合家，注重长期管理及事业的长期效率，表现为长期的控制力。
用一个事例来解释，假如一个人有两个儿子，一个8岁一个6岁，在争骑一个木马，哭闹不止，那么该如何解决呢？
实干家会再买一个木马，分别满足两个孩子的需求，从而解决问题，因为他们往往有需求就会设法满足；行政管理家呢，则会给两个孩子制定一个规则，谁满足条件，谁就可以骑木马；创新家则会给其中一个孩子传达一个更高的目标，比如玩其他的什么东西比骑这木马强多了，以便转移孩子的注意力，从而用一个更高的目标来弥补短期的需求(利益)；最后整合家则会将两个孩子叫到一起，强调兄弟俩的亲情，教他们学会互相爱护，互相谦让，从而解决二人争端。
PAEI相当于四种角色，通过它演化出四种决策习惯，他们具有互补性。这就意味着没有完美的个人，只有完美的团队，因为只有一个好的团队才可能将四种角色有机地结合起来，发挥最大效用。所以说组建一个稳定高效的团队，就要思考建立起PAEI基因。
这里让我们举一个企业中最典型的角色冲突例子，即职业经理人和创业元老间的冲突。
作为管理层其权利一般分为三种：1.传统权利；2.法定权利；3.人格权利。对于一个职业经理人来说，传统权利和法定权利都容易得到，而人格权利(影响力)却往往不是那么容易拥有，但它对一个职业经理人来说却是最重要的。
企业主是人治血型，所以往往容易树立起威信，但却管理水平有限，职业经理人是法治血型，虽然有着先进的管理理念，但却不容易建立起权威度，所以这个时候很需要企业主对其影响力或说人格权利多多进行扶持，而不是仅仅授予法定权利那么简单。现实中往往就是新到的职业经理人摆不平各种关系，从而和创业元老们产生冲突，最后落得被排挤出去的结局。
这告诉我们一个道理，引进职业经理人是需要一套先进的管理制度作保障的，否则就是一种盲目且很危险，这就好比是拖拉机和赛车手的关系，一辆拖拉机非要找个赛车手，其结果肯定是毫无效率，双方都不适应。
转型要"大处着眼，小处着手"
民企转型，其根本原因就是为了持续性发展，因为大多数的民营企业的成功都有着很大的偶然因素，转型正是为了将企业成功的偶然性转化为更多的必然性。
企业转型有两大方面，分别是组织转型和战略转型。如上表所示，组织转型主要指前三个方面，战略转型主要指的是后三个方面：
1.个人推动到组织推动
从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。
2.人治管理到法治管理
人治管理到法治管理的转型，必须要完善制度体系，制度体系可以分为"原则层、操作层和是非层"三个层次。
通过制度层次化的建设，让随意性和经验性的"人治管理"回归到规范化的"法治管理"轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间产生基本的约束，以便有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下良好基础。
3.人员管理到骨干管理
从人员管理到骨干管理，就是对公司内部人员进行分层管理。
首先要根据公司成功的关键要素，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为"核心人才、一般人才和辅助人才"三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对"核心人才"实行"利益分享制"，对"一般人才"实行"长期留用制"，对"辅助人才"实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道(升职与降职)的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。
4.机会导向到战略导向
从机会导向到战略导向，意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析(整合和开发)做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新(差异化)、组织效率(成本领先)、客户关系(集中化)。通过战略规划对所选择战略进行持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。
5.从产品竞争到产业竞争
从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。
目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，只有摆脱了低层次的"产品竞争"，上升到高层次的"产业竞争"，实现"产业化战略升级"，这些企业才可能真正成长起来。
6.关注客户到关注市场
企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，把握大的"画面"，再通过把这些大的"画面"进行切割细分，寻找企业持续成长的机会空间，然后选定目标市场，并用准确的定位拓展市场，此就是所谓的"大处着眼，小处着手"。这种转变过程就是营销战略SPT，也就是"市场细分化、市场目标化和市场定位化"。国际著名企业宝洁公司，就是围绕市场营销SPT而形成的最为经典的营销战略。
| 
