——专访上海交通大学中国企业研究院研究员柯银斌

　　文｜本刊记者 若水

　　企业的国际化主要有两种方式：一是产品出口，把产品销往全球各个国家市场；二是资本输出，通过在外国新建或并购生产经营机构，再把产品销往各个国家市场。美国金融危机以来，中国企业的海外并购成为热门话题。如何做好海外并购，提高中国企业海外并购的成功率？为此本刊专访了上海交通大学中国企业研究院研究员柯银斌。

　　《融资中国》：从海外并购历史来看，中国企业经历了两次浪潮：一是2004/2005年，TCL集团并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，联想集团并购IBM的PC业务，等等；二是2008年开始，众多并购报道不断出现，数不胜数。但从媒体报道来看，成功的海外并购案例并不多，这是为什么？

　　柯银斌：并购就是这样的一类事情：一方面，大量的案例表明，并购成功率不超过50%，海外并购为30%左右；另一方面，许多企业都是“明知山有虎，偏向虎山行”，并购事件频频发生。同时存在的主要原因有两个：一是并购风险大，收益也大，一旦成功的话，其收益远大于其它成长方式，值得企业决策者去追求；二是媒体的偏好，并购故事有看点，媒体热衷于报道，尤其是失败的案例。我的观察发现，成功的并购案例大多是低调的，很少在媒体上看到，即使有，也只是“豆腐块”小新闻。例如，2006/2007年，中国化工集团公司在海外实施了4起并购，媒体报道及社会影响远远低于联想和TCL，但中国化工的这4起并购案都是成功的。还有，香港利丰贸易公司自1995年至今，实施了33起并购，不少是海外并购，成功率达到100%。媒体少有报道，大陆读者更是陌生。

　　《融资中国》：成功的并购案例大多是低调的，这一点很有意思。据了解，近期内，你对中国企业海外并购案例进行了全面的收集和研究。有哪些发现，可供我们的读者共享？

　　柯银斌：这项工作刚开始，困难也比较多。尽管这样，我们还是发现了中国企业海外并购成功案例的某些共性因素，可称之为“三近法则”。

　　《融资中国》 ：具体是哪“三近”？

　　柯银斌：首先是“就近并购”，选择与本企业业务范围相近、规模实力相近、合作关系密切的外国公司为目标企业；二是“拉近距离”，联合外国投资者共同参与并购，拉近外国政府组织和社会大众的心理距离。善用权威的专业服务机构(投行、律师、会计师、公关公司等)，缩小本企业在并购交易能力现实与要求之间的距离。双方高层人员之间的接触与交流，拉近双方的文化心理距离；三是“靠近获取”，以学习的心态到目标企业中去，获取掌握先进的技术，并与中国市场协同起来；获取原有管理层的经营与管理才能，并有效地传播到本企业中；获取双方政府机构的理解与支持，为企业的持续发展奠定基础。

　　《融资中国》：能否结合具体案例解释一下？

　　柯银斌：“就近并购”讲的是并购对象的选择法则。其中的“近”涉及三个因素：一是并购方与目标企业的业务相同或相近，这类并购成功率高，反之两者业务不“近”的话，成功率就低。万向集团在海外成功实施了多起并购，其中大多数目标企业是欧美国家的汽车零部件制造与销售企业，例如美国舍勒公司、美国UAI公司、洛克福特(Rorkford)公司、GBC公司等；中国化工集团公司的战略定位是“化工新材料”，2006年并购的法国安迪苏公司和罗地亚集团的有机硅业务都是属于化工新材料业务范围内；联想集团并购IBM PC业务、TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务，都是在并购方的核心业务范围内；2009年3月，吉利汽车收购的澳大利亚DSI公司，主要业务是汽车自动变速器，属于汽车零部件行业，是整车制造的上游环节。

　　这方面做得不好的典型企业是华立集团(电能表为主业的多元化经营企业集团)，2002年收购飞利浦公司的手机研发部门，双方的业务领域完全不相关；前一阵子媒体报道的四川腾中公司收购通用汽车的悍马汽车业务，也是这样。这类交易不成，倒是一件好事情。

　　第二类因素是双方企业规模与实力的比较，大吃小成功率高，反之，小吃大的成功率低。“蛇吞象”是奇迹，而奇迹是长时区内的一个小概率事件，较少发生。我们不能期望奇迹不断出现，因为那样的话，“奇迹”就不能称其为奇迹。浙江不少民营企业，在海外并购方面做得不错，它们都遵循了这个法则。

　　但是中国企业本身的规模实力就弱小，这就形成了一个矛盾：要成功并购，并购方自身就要有相当的规模实力，而规模实力的提升又是许多中国企业的并购目的之一。如何解决这个矛盾，就需要企业家的智慧和企业动用资源的能力。

　　蓝星集团1992年开始跨国经营，2006年才实施海外并购。任建新深谙规模实力在全球市场竞争中的战略意义，自1996年开始在国内以兼并重组方式来扩大规模、增强实力，到2004年共计兼并70多家企业。2004年，蓝星集团又与昊华集团等组建中国化工集团公司，规模与实力大为增强，总资产与销售收入近400亿元，为海外并购奠定了规模实力基础。

　　2005年10月，北京第一机床厂收购德国的科堡公司。当时的德国媒体就讲：“对于北一这个母亲来讲，科堡这个孩子显得太大了。”为应对这种困难，崔志成及其团队坚持“小学生姿态”，不仅并购交易完成，并购后的经营管理也很顺利，实现了预期的目标。

　　第三类因素是双方在并购交易之前的合作关系和密切程度，如果双方关系“近”则成功率高，反之则低。这是一个新的发现，也就是说，中国企业海外并购要从合作伙伴开始。例如，美国舍勒公司1984年开始下单给万向集团，16年之后的2000年，万向集团收购舍勒公司；法国罗地亚集团1990年代初与江西星火化工厂在有机硅业务方面有过合资合作，1996年后者加盟蓝星集团之后，罗地亚集团与蓝星集团继续展开技术、市场等多方面的合作，2004年双方进入战略合作阶段，2006年蓝星集团收购罗地亚100%的有机硅业务；德国科堡公司，与北京第一机床厂有过20多年的密切合作关系，崔志成认为这是成功的前提，“可以说我们的血管里流着同样的血。”作为IBM的代理商，联想集团与IBM的PC部门亦有过10多年的交往和合作。这些合作关系在并购中的作用是非常突出的。

　　《融资中国》：并购合作伙伴成功率高，这当然好。但是这有两个问题：一是合作伙伴不多，或者没有合作伙伴，怎么办？二是合作伙伴愿意卖吗？

　　柯银斌：一家中国企业，如果与外国企业进行过合作，那就不要一开始上来就采取海外并购的方式，而应该从技术、市场、供应、人员等方面建立中外合作关系开始。这种合作关系是海外并购成功的基础，缺乏这个基础，并购无法成功。至于合作伙伴是否愿意卖自己的公司或业务，这取决于资本的属性。在国外，有不少公司是家族企业或基金公司控制，这两类资本的属性决定了它们在某个时机和条件下会卖出自己的公司或业务。另外，中国企业往往是与某个外国大公司的某个业务部门有合作关系，这个业务部门是否卖，取决于该大公司的全球战略及调整。从许多并购案都是外国企业主动找到中国企业这个现象来看，中国企业海外并购的机会是存在的，关键是判断这个机会是否属于你。如果你的合作伙伴愿意卖，这样的机会就非你莫属。

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