陶冶的管理经

http://www.sina.com.cn 2009年04月24日 15:06 《管理学家》

　　在路上。陶冶很庆幸“金融危机”这个天赐良机。犹如一场大考，好学生都期待考试，期待考试出难题，要是没有了考试，学生又拿什么证明自己呢？

　　作为江门大冶摩托的董事长与创始人，陶冶先生足够相信自己就是好学生，并且有些许自诩，“全世界比我懂管理的，大概不多”。

　　陶冶在这场金融危机中所体现出来的未雨绸缪的洞见，大体可以表现出他独特的“管理经”。

　　磨刀练兵正是时

　　2008年10月。这个时间点，人们刚刚意识到金融危机即将爆发。陶冶先生早早地来到各高等院校，拉起旗杆，行“招兵买马”之事。结果100余名大学生如愿纳入旗下。这次大学之行虽然让他收获100余名尖子生，也让他感慨良多，因为本田、丰田这些国际性大公司早就抢在他们前面，先行一番人才扫荡了。

　　看来经济虽然不景气，优秀人才与杰出人才还是供不应求。那些被边缘化的看似不算企业核心竞争力的人才，人力资源也越来越恢复到企业本身的一种战略。“人才的培养是以年来计算，它不受经济周期的影响。”陶冶说。

　　于广东江门这样一个外向性并不丰满的二线城市，人才的流入并不占据压倒性优势。可陶冶并不这样认为。他指出，人才是按照市场规律自然流动，只要掌握了其中一些关键性要素，人才就会自动流入，与城市本身的地理位置并无太多关联。

　　“我们要给予其高于同行的薪水，毕竟职员也要解决吃饭、穿衣这样的生存问题；其次要感情留人，要讲感情。再就是要让他们看到希望。要帮助员工建立起个人职业生涯规划。”只要做到了这三点，人才的正常流动应该不成问题。

　　也是在2008年10月，或许更早之前，陶冶决定将大冶摩托正在使用的用友U861信息平台迁移到用友U9上。这在同行人看来，并非是一个正确时点上的正确决定。因为接下来就是摩托车销售的旺季。而两个系统平台的转换与并行势必耗时耗力，影响生产。而陶冶认为不论“旺”还是“不旺”，“管理先行”才是硬道理。

　　他的理由是，“士兵们最盼望什么？最盼望上战场之前先歇歇，磨刀练枪。等到开打，才发现枪没弄好，刀没磨好……这时候不上什么时候上？”

　　所以，现在这样的时节，陶冶的任务就是主抓管理与培训。

　　“金融危机对我有没有影响？有，而且是越来越好。那些原先买不起我们摩托车的人，现在反倒选择我们……要知道，大冶摩托的售价在行业内是较高的。”

　　截至2008年年底，大冶摩托的销量不降反升。来自广东省副省长万庆良公开公布的数据是，大冶摩托的销量比以前提高了87%。增长的点主要还是来自一些老客户。他们原来与大冶摩托有过很好的合作。即便在危机关头，市场也并不是全无购买力，只是他们会有选择性的购买。

　　陶冶的策略是将这些大学毕业生补充到生产一线，让他们做一个普通工程师，好好“练习专业”，然后再扩充到市场一线，直接面对市场，面对客户。

　　在他看来，企业产品卖不出去的原因并不是产品本身不好，而是现场的导购不熟悉产品，不会营销与沟通。营销与沟通的技巧在哪里？就是信息的传递。培养一个专业的人学会说话，与培养一个会说话的人懂专业，显然后者难度更大。当一批训练有素的大冶人站到消费者面前与之沟通时，最终一定会赢得更多市场。

　　大冶摩托已经远销海外。目前，国内与国际的销售占比大约是7∶3，一款名叫THUM STAR的赛车型摩托已经打进国际主流圈。这是大冶公司在英国注册的一个品牌。谁能料想得到这样一个品牌竟然出自中国之手呢？

　　不过，如若联想到掌门人陶冶对于摩托车一以贯之的深情，也许一切都豁然开朗。2003年，大冶摩托在江门市金瓯路188号打下第一根地梁。如今，长500多米，宽148米的庞大生产车间屹立于此。柱与柱之间最多可达27米，这个距离足够容纳9辆轿车并立。宏大的造势由此可见一斑。

　　陶冶的陈词异常激烈，“我一生只想做成一件事情，那就是摩托车。即使我的企业将来有一天做不下去了，可是，接我手的人，只能做摩托车。”他说，他在2003年的厂房规划上，就保证了这一点。

　　不要将工厂当成解决问题的最后堡垒

　　“感触最深的还是他一个观念，就是不设待检品仓库。”午餐上，广东增城一位摩托车同行一边掰着基尾虾一边对我说。很好。我们即将进入崭新的管理视界。

　　陶冶的订单五法，其中之一为“加速订单”。

　　加速订单的缘由很简单，“客户的第一张订单，还没有交货，他会不会下第二张订单？”

　　举例来说，从客户下订单到交货，如果制造时间是5天，摆在货架上的时间为5天；现在，制造时间缩短为2天，那么交货周期就会提前3天，也就是说，产品有8天的时间面对顾客，延长了3天！这样的加速订单法，显然可以为厂家争夺更多竞争优势。

　　显然，加速订单的实质还是“流程管理”思想。从接单、向供应商下物料需求计划、排产、制造、发货、运输等各工序、各环节都需要严密控制。以前，这个过程需要56人经手，而现在，用友U9系统上线之后，只需要1个人。这是U9的魅力，也是流程管理思想的魅力。

　　为了真正做到全流程管理，陶冶的经验是“永远不要将工厂当成解决问题的最后堡垒。”上线排产了，才发现物料不合格或者压根就没有物料，这样一个环节停止，余下工序都无法进行。“将工厂当作解决问题的地方，非累死不可。还是要在外围将问题解决掉。所有的物料都是合格品，工厂就高速制造。说10点开始生产，那就要真的生产，真正做到JIT(Just In Time)。”

　　陶冶非常欣赏同行丰田的做法。丰田公司本身并没有质检部，质检员都设在上游供应商的仓库里。这样一来，不仅产品的合格率会有保证，而且运输费用都大大节省。因为通常情况是，厂方在收到不良品并被检查出来，还是要退回到对方那里去，这一来一回，可不就是运输费嘛。

　　陶冶还有一个良方，就是不设立“待检品”仓库。

　　确实，在我们的生产制造过程中，存有三种物料：一种是合格品；一种是不良品；一种是待检品，正在检，还没有检验出结果。

　　如果将待检品当成合格品，“万一它要不合格呢，怎么排产？”将待检品当成不良品去处理也不合适，“万一它合格，是不是多制定了一次需求计划，多了一次库存？”陶冶说，如果公司还有待检品，一定要将它作为合格品或者不良品放到仓库里去，这样时间周期可能需要一到两天，“无论如何，待检品仓库一定要取消掉，否则，ERP不可能跑成功。”

　　相信一套管理软件是容易的，而把这套软件在企业真正运作起来，发挥价值却是难的。一处小小的管理改动，对企业日常生产经营的影响却是非常巨大。选择管理软件的思路必须是正确的操作企业的思路。企业的决策者要胸有成竹，知道企业十年之后什么模样，五年之后什么模样，三年之后什么模样。然后分解到每月要完成什么，每天要完成那么。现在做的事情，支持不不支持企业五年之后的发展目标？如果是，那么现在做的就是对的。“如果企业的现状就是问题缠身，那么不是先不要上ERP的问题，企业家先上学好了。”陶冶先生不无戏谑。

　　“大冶在实施ERP时，是有一个总体思路，然后再分配到各个部门，各部门实施以后，并在一起再验证。”摩托车的构件非常复杂，一辆摩托车通常由四五百个零件组成，有些零件还有好几个型号，好几个供应商。大冶摩托下面还有自制件的分厂，也需要向他们下制造计划、排产计划。整个过程非常复杂，“我必须要将整个系统架构出来，而且不矛盾。在同等环境下，用了这个功能不能影响另外一个功能。”在U9实施的50多天里，陶冶先生从来没有在凌晨3点前睡觉，而且第二天早上八点前必须醒来。他拖着大冶摩托的CIO梁玉冰女士一起架构。

　　“管理的思路与方法只有一个。什么叫做好的管理与好的软件？就是让流程更简便，怎么样节省人工、少一些单据，然后又达到预定的功效。如果一个软件很复杂，企业用起来还要增加很多部门，那就不是好的软件。”这大概就是管理的精髓，以及它的朴素面容。

　　取数

　　2009年，大冶摩托信息化的规划就是将人力资源、电子商务应用起来。因为再好的管理，如若没有与人、与岗位职责挂钩，最后也落不到实处，也还谈不上科学的管理。

　　生产制造的全过程充满了各种人为因素。零件本来是检查好了，再入库的。订单来了，排产，结果发现检查好的零件又不合格，本来排产了500个，结果合格品只有480。这些造成的质量问题，都是人为因素。如若这些因素光靠人来计算，可能因为私人交情的关系，最后就不被计算在内。

　　现在有一个好方法。每一个节点，只要有信息化在管理，都可以取数出来。

　　一个简单的例子。几乎每一个企业都会有客户服务部，负责与客户沟通有关“售后服务”的一切问题。然而因为接听投诉客户代表的非专业性，能够真正将问题疑点导入到企业内部几率就大打折扣。当这个问题再传递给质监部，质检部再传给相关的工程师，信息在传递过程中会失真，最后真正的问题是什么，则很难被唤起。

　　因为有了用友U9企业管理软件，陶冶的解决之道是，将二级平台开放给客户，让客户自己去填写。于是，流程就梳理成这样：大冶摩托公司将客户可能投诉的问题事先都设置在系统里，用下拉菜单形式。下拉菜单的背后，则是每一个零件都对应相关的工程师，由专人负责。客户投诉的是零件，背后对应的则是相关责任人。这样，客户只要在菜单里一勾，系统就会自动生成文件，送到相应工程师邮箱。

　　陶冶先生还将在用友U9平台里设置了时间管理功能。如果工程师在24小时内没有回复客户的，邮件将会自动转入到他的上级领导；若上级领导在接下来的24小时内还是没有给予客户回复，该邮件将会自动转给副总经理，最后直至陶冶。当然了，如若到了这一步，问题还是没有得到解决，那么“问题很严重”。只是这样的事情从来没有发生过。陶冶的邮箱从来没有看到过客户投诉。

　　在邮件上传的过程中，人力资源模块就会自动取数。工程师需要及时给予客户回复，如果没有回复，人力资源就会取数出来，行政部会自动产生一个电子公告，公告的内容大约是某某工程师接到客户哪条投诉，未能及时给回复给顾客，被扣两分或者三分。财务部就会自动扣发相关责任人工资。

　　当然，工程师也可申诉。另一个平台“质量责任判定单”里，工程师如实填写事实判定，导致问题确实没法在24小时内解决。然后，该报表再上传到人力资源部与财务部。人力资源部再给予加分。违规是一回事，客观事实是另一回事。因为违规，所以减分；因为客观事实，所以加分。两条线同时进行。

　　陶冶看来，每一个问题都有节点，都可以取数，可以扩展到无限。就连控制打印机墨盒这样看似与ERP毫无关联的小事，都可以设法控制它。

　　首先，墨盒能够用多少次，说明书上有写。打印机也可以记录纸张数目。我们可以先行预测一个部门一个月内大约需打印多少报表，多少张纸，这叫取数。然后在此基础上给予30%的消耗。假设正常情况下，墨盒可以用第六个月才更换一次，那么系统就可以如此设定，这就是预算。当有一天，墨盒只用了4个月就没有了墨，办公室要去采购，要填写申请单，这时，计算机软件就会自动禁止，无法生成申请单，也不允许采购。

　　最后问题的追查还是要回到打印机上打印的纸张数。如果纸张数目够，那只能说明业务员所做的报表老出错，是业务员的水平问题；如果纸张数目不够，那么就是墨盒的质量问题。或许办公室采购员在墨盒交易的过程中收取了回扣呢。这些都可以一步一步有根可寻。

　　我们可以先行设定一个数字，规定不能超过这个数，超过这个数就是违规。这就是预算管理。预算管理的魅力最棒。我们可以给部门设定预算金额，部门又将该金额落实到小组，小组再可以落实到个人。

　　“我几乎不签字，也很少去工厂。企业老板将企业管理、流程、组织架构好了，根本用不着去具体操作。”陶冶现在很洒脱。