颠覆者悖论(2)

http://www.sina.com.cn 2009年03月20日 08:21 《环球企业家》杂志

　　只是，挑战以超乎所有人预期的速度到来了：等到2008年第四季度过完，无论华硕自己还是业界都相当惊讶的发现，华硕迎来了其创业19年中的首次单季亏损，而作为上网本市场的开拓者，它并没有和宏这样的对手拉开足够大的差距。

　　颠覆游戏不等于制定规则

　　需要指出，华硕2008年第四季度的30亿新台币(约6.6亿人民币)的亏损，并非直接源于上网本业务。换句话说，华硕所遇到的，是两个不同层面问题，只是它们在同一时刻爆发了。

　　第一个问题是：作为一个新鲜市场的开辟者，华硕享受着其他公司所没有的先发优势，但却未能以时间换空间取得更大领先，为什么？

　　对此，外界说法不一。如战线太长、产品结构太复杂：华硕的Eee PC在去年第三季度间就推了三种尺寸、六种机型，但它们加起来只卖出了170万台，可宏只靠一款Aspire One就卖出了220万台；或对用户需求把握不足，导致产品创新不到位：Eee PC诞生之初为7寸屏，它的横向分辨率为800像素，对于现在大量采用1024为宽度的网页颇有不适，导致很多人需要反复横向移动页面。而宏等对手们一上来就将屏幕尺寸扩大到8.9寸，适用于1024宽的网页，让最初的Eee PC显得麻烦。同样，跟随者们陆续采用Windows XP为操作系统，也对普通用户更易上手。

　　这些评判自然是正确的，但却非问题的核心。对华硕而言，或许是错误，或许是难以正确解答的天然难题，在于它没有及时确定行业标准，即用户和厂商对于一类产品约定俗成的理解与预期。当然，作为华人品牌，想在欧美市场定义游戏规则也确乎不可能之事。

　　不妨看看Eee PC大热之后，纷至沓来的上网本竞争者是怎样改变行规的：体积越来越大，从最初的7寸屏一路膨胀到12寸屏；价格越来越高，从299美元爬升到499乃至599美元；配置及软件越来越全，几乎与四年前运载Windows XP的笔记本已无二致。

　　在这样混乱的竞争中，上网本的涵义和定位都被打乱了。上网本不再是廉价、小型化、弱性能、能够快速开启的“亚笔记本”，却成了“10寸大小的笔记本”的代名词。新用户们也不再像最初排队购买它的消费者一样，将它视为个人的“第二台笔记本”，而是“便宜的首选机型”。

　　或许人们可以说，施崇棠没有像苹果公司的乔布斯一样，在iPhone诞生之初就向全世界宣布一种新标准的诞生，并以近乎不可理喻的顽固坚持规则。但公允言之，对于这家全球排名第五的电脑厂商，以其过往的品牌积累，想取得苹果一样的声势去教育全球用户是难度极大的。

　　当然，施崇棠还有一个选择，就是及早围绕Eee PC构建一个开发者平台，通过大量的第三方应用软件让Eee PC成为名副其实的标准制定者。

　　“当时我们讨论过，觉得这个想法是正确的，Eee PC也许是有机会可以建立这样一个平台”，施崇棠对《环球企业家》承认。但令人遗憾的是，这一次，华硕的执行没有跟上其战略思考。的确，有太多理由让它将此策略暂缓执行，比如Linux操作系统和电池管理系统已经占据了硬盘很大空间，比如华硕最初最希望对外强调的是产品的易于携带而非功能丰富。但归根到底，它错过了那个稍纵即逝的机会窗：就像Office之于Wintel体系下的PC、iTunes音乐商店之于iPod、App Store之于iPhone，借助软件和内容的力量为硬件产品构筑一条护城河。

　　提速之后

　　第二个问题是，为什么在拥有一款疯狂热销的产品时，华硕反而亏损了？

　　按照其官方解释，一方面希望借助上网本之声势扩大市场份额，一方面遭遇无法预期的金融危机，欧元价格急跌、库存也降价。仓促间双方难以平衡，经营细节便有欠把控。

　　或许应该说，上网本的热卖把华硕提升到了一个前所未至的经营层次上，对此，总有一些不适。就像一辆以往适度行进的跑车，一个拐弯之后突然迎来了一条长且宽阔的高速路，一瞬间你会认为怎么提速也不为过。而这种前所未有的随心所欲感注定意味着全新底线将被触碰：这辆车的极限速度是多少？有什么零件有欠牢固？而真正的考验在于，颠簸之后，它是否有足够自觉与能力完善自己？

　　关于这一季度的亏损，施崇棠说，其中有相当部分并非来自于业务本身，比如没有任何人能够预料到欧元会急跌至此，而华硕一向为了防范风险，以持有现金为主，几乎没有进行金融对冲。另一方面，因其财务制度保守，在货物发出后的海运途中，它们被计作华硕的库存而非经销商的，这大约占到其总库存的40%至50%。

　　当然，这并非对于华硕亏损全盘推卸责任。施崇棠承认，之所以建议所有员工像“把自己剥光一样来认清自己”，也是因为华硕的“价值溪流”(value stream)仍然控制的不够精实。一家全球性公司，必须像一个足球一样，从球的中心即总部将价值以最快的速度同时打到球的表皮，即不同的市场。这个过程中怎么能以最低的成本创造最高的价值，就是竞争的根本。比如，华硕2008年第四季度亏损时，库存水位高达450亿台币(约100亿人民币)。在当时，华硕的平均库存周转期已经高达70天。虽然根据不同产品的特质有不同的库存需求，但70天实在是个太长的数字了：到春节过后，华硕已经把库存周转期降到了45天。

　　事实上，这正是让华硕此次亏损显得格外富有深意的。早在2006年，它就开始了“精实六西格玛”的管理提升。当时，施崇棠去到摩托罗拉大学向六西格玛课程的讲师请教：“为什么多数人推动六西格玛会失败？”而其耐心而执着的发问，让原定两个小时的面谈一直进行了八个小时。此外，施崇棠索要五、六公分厚的教材逐一阅读、撰写笔记，与员工一起用数个小时去数巧克力豆的方式学习六西格玛，也成为媒体津津乐道之事。甚至，2006年施列出的十本“人生必读好书”中，有四本跟丰田相关。

　　而且，骨子里，施是个极度厌恶失控的人。1990年代中期，日立公司曾找到他商谈合作液晶面板业务，几次接洽后，施崇棠还是主动选择了放弃：“这种业务需要那么大的投资，产业链上上下下的关联，让我觉得控制力不在我。市场好的时候还好，不好的时候根本就是身不由己，那我们宁愿多花一点在那种能够主动创新的地方。”

　　但即便此前有了如此长期的准备，华硕仍不可避免遭遇了阶段性挫折。“在顺境的时候推行管理变革和在逆境中推不一样”，施崇棠承认。正如他一向喜欢说的：二流公司不停在救火。需要救火，是因为看起来总有很多紧急的事情需要去解决——但其实，当时的市场也许并没那么糟糕，问题也没那么严重——只是在公司的决意与目标没有深入到每名员工内心时，任何事情都可能显得紧急。“当大家没有彻底觉悟的时候，也会去提升运营的精实，可是真正遇到节骨眼的时候，他要比较想业绩，我能怎么样？”施崇棠问。

　　自2005年到2008年，华硕一路从全球电脑产业第十名跃升到第五位，可谓势头刚猛。但现在，它终于更有意识去降低前进的速度。“不能冲的太快，不然就像去年第四季度。”施崇棠反思说，“冲”本来应该是品牌上寻求大胆提升，结果一不小心就变成了冲销量。现在华硕重新确定了节奏：用三年时间进入笔记本业前三名，并且到时能进入美国市场的前五位。这都是为了更长远的看待问题。

　　好消息是，十九年稳健经营让华硕有足够的资本改变：它仍有着逾400亿新台币的现金，它也是台湾所谓的“电子六哥”(鸿海、广达、华硕、仁宝、宏、纬创)中负债率最低、税后净利润率最高者。

　　而在其历史上，华硕也因几次高压之下生存下来的经历而得以成长：

　　——1995年，英特尔宣布将进军主板业，对于当时几乎全部业务集中于此的华硕可谓生死攸关。无法硬拼，华硕选择了和台湾其他主板厂商结盟，而这些承载着大约英特尔70%CPU的主板全面倒戈至其竞争对手处，也的确令英特尔难以承受，最终妥协。此役中，当时最大的主板厂商Micronics成为了牺牲者，华硕却在英特尔退出后获得了惠普等重量级公司的合同；

　　——2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。痛定思痛，施崇棠提出了“巨狮策略”，将公司目标设定在技术领先同时获得最大市场占有率。由此，它另辟低价品牌华擎：与精英、技嘉等对手们大打价格战，并最终在“焦土战”中将其市场份额提升到30%以上。原因并非纯粹的低价，而是设定新的性价比：比如同行们的低价主板都使用低价电容，但这种产品容易烧掉，华硕研究成千上万数据之后，发现两颗电容中的前一颗用优质品，后一颗用更便宜的电容，成本不变，良品率却极高；

　　——1997年华硕才进军自主品牌的笔记本，其时台湾市场被伦飞、宏、IBM三分天下。1998年时，它曾希望自己发货30万台，结果最终只卖掉2万台，可谓首战惨败。但它耐心的通过一款款产品积累相关机能与品牌，只用了不到六年时间就成为台湾市场第一名。

　　或许此次与以往最大的的不同是，这一次施崇棠的角色不再是董事长＋CEO，不再一手影响全局。这一度成为了外界所担心的：新任CEO沈振来究竟是否合格？施崇棠是否会复出？对此，施的答案是肯定的：“既然找了CEO继承人就一定要尊重他，我通常会尽量尊重他。”在这样一种自我角色规范下，他干脆说，此刻自己先扮演“首席安慰长”。

　　未来战争

　　在今年的CES上，施崇棠把参展的高管召集在一起开会至次日凌晨四点，一方面是讨论第四季度的问题，另一个问题是：接下来公司究竟持进攻、防守哪种姿态？

　　最终的结论是，在美国市场上，他还是希望冲一冲。

　　即便不考虑美国市场广大的消费前景，至少有两个战场需要他鼓足勇气去闯荡。一个是即将到达临界点的智能手机领域，一个是大家畅想已久、布局已久，还没有被有效启动的数字家庭之战——而最终，这两者又将合流，渗透到每个人生活的每个细节。

　　施崇棠认为，未来的科技应该是：实时(real time)、实地(real place)、极度人性化(real human)、虚拟现实(virtually real)、一切基于云计算(cloud computing)。

　　正因此，在手机领域尝试有年却成效不大之后，施崇棠找到了自己台湾大学电机系的学长高民环，后者在美国创办的Garmin是最大的卫星定位及车载导航设备公司，拥有美国50%以上市场份额。虽然Garmin毫无手机市场积累，但无论施崇棠、高民环还是诺基亚、微软们都清楚，未来能让手机实时、实地传送信息是极为重要的，这就构成了双方合作的基础。而华硕虽然没有打造过什么热卖机型，但正如其一向重视技术的风格，过去几年里它储备的3G核心专利技术可以排到全球各家公司第六位，也让它在接下来有可施展的余地。

　　涉及外界最为关注的合作细节，施所愿意呈现的是，这是一次“君子协议”：大家把自己的研发、技术、市场营销的长项拿出来合作，并彼此诚实相处。虽然在手机产业如此合作既有索尼－爱立信这样的双赢典范，也有苹果－摩托罗拉的短暂结盟，但施认为，双方的文化其实满相似，而且做好了“随时都可能变成一家公司”的准备。无论如何，“大家不能错过这一拨了”，施崇棠坦言。

　　而在数字家庭方面，战场同样拥挤：索尼、微软、苹果们对此领域觊觎已久。索尼已经拥有电视、DVD播放器和PS游戏机三个终端，都希望实现一个更大规模的数字家庭战略合围；微软则试图将XBox游戏机、个人电脑和手机三者无缝链接；苹果则拥有着现在全球最成功的数字媒体发行平台iTunes Store，并为中长期储备着机顶盒技术，时机一到，就将它们与Mac电脑、iPod及iPhone联系起来——和此前上网本领域的经历一样，所有人都能看到这一趋势，只是究竟谁能以何种方式引爆它，无人知晓。

　　目前，华硕的全部目标是：先切入进去，再慢慢演化、成长。和开发上网本时的疑问一样，既然电脑已经可以被尽可能缩小，那究竟可以缩到多小、缩到哪里去？

　　正是在这样一种思路下，Eee PC之后，施崇棠开始打造两款产品，Eee Keyboard和Eee Top，前者将整台电脑装入了一部键盘，后者则将主机融入到显示器内。

　　涉及Eee Keyboard时，即使公司内部也不乏质疑声音：“它真的会有市场吗？”但施崇棠所坚信的是，无论数字家庭战略如何宏大而虚无缥缈，至少有两个环节是躲不开的：输入和输出。既然如此，围绕键盘至少可以做些文章——虽然 Eee Keyboard在今年第二季度才会上市，但在CES上，它已经赢得了无数掌声。“直到全部消费电子产品被整合进来，Eee字头列车是不会熄火的。”全球顶级电子产品信息网站Engadget的美国编辑如此感慨。

　　当然，就像从一家科技业幕后公司一跃进入消费者眼帘时不乏波折，希望逐鹿未来十年信息业主战场的华硕绝不缺乏挑战。除了管理运营，似乎还有更多短板需要补足，比如它的软件实力——接下来更像是比拼谁能用软件更好整合所有产品，变成一种流畅体验，而非硬件功能。

　　至少短期内，这答案仍将系于内敛、安静的施崇棠。采访结束时，他站在酒店的阳台上，任摄影师摆布，丝毫没有商界大佬的傲慢，但他说：“我并不认为我修佛，就没有竞争力。”