中国本土律所的根本问题出在律所管理模式上，国内律所落后的合伙人提成制度是造成问题的主要原因之一

　　文 本刊记者 马丽

　　华尔街的金融风暴以迅雷不及掩耳之势蔓延全球，并以前所未有的速度波及到实体经济，企业的严冬必然传导为法律服务行业的寒流。分析人士预测，今后几年内包括律所在内的服务行业都将面临不小的经营压力，尤其是一些规模小，或者业务过于单一的律所。

　　从供给创造需求的角度来看，没有律所能在这场危机中全身而退，和中国企业界纷纷主张向产业链上游发展相类似的是，本土法律服务业也急待一场全面的产业升级，因此，改善本土律所落后的管理已势在必行。

　　本土律所管理困局

　　中国律师界从数字看，29年来发展很快，以每年四、五千人的速度增加，截至去年年底中国律师数量已接近15万人，事务所也有一万三千多家。但光从数量看，并不能说明问题，“无论是规模还是专业服务水准，中国律师事务所和国际一流的强所还有很大的差距。”前司法部公证律师司副司长吴明德表示。

　　据统计，30个律师以上的律所全国只有600多家，50名以上的律所只有170多家，100名以上的律所去年的时候只有17家。

　　规模上的不成气候只是表象，中国本土律所的根本问题出在律所管理模式上。中世律所联盟成员，青岛德衡所执行主任胡明指出，本土所和国际所的差距主要表现在四方面：合伙人分配机制、人才培养、专业化分工、以及律所知识管理。但是溯本求源，以上差距的根本成因在于国内律所落后的合伙人提成制度。

　　中世律所联盟主席，路伟律师事务所北京代表处执行合伙人吕立山告诉《法人》记者，“我们曾经在联盟所范围内做过专项调查，调查显示各地成员所最关注的前两个管理问题聚焦在合伙人分配机制及评估方面。”中世律所联盟律所管理委员会副主席，浙江天册所合伙人高峰律师坦言，“的确，国内大部分所合伙人之间更像‘搭铺子’，而非真正意义上的合伙。”

　　吴明德指出，目前国内大多数律所分配体制还停留在十多年前的水平，虽然现在有的所已经有所转变，但总体是以个人业绩作为分配的基础。这种体制造成有些事务所看上去非常大，比如有的事务所可能有二三百个律师，但实际上都是单兵作战，没有真正形成专业上的整合，对外服务体现不出一个强所大所的作用。

　　吕立山总结了本土所提成制的5大症状：无法形成业务转介，团队意识弱，不能有效开发专业性，难以协调律所共享资源投资，以及无法有效培训初级律师。

　　完全按个人的业绩分配，甚至有的律师提成比例高达90%，这样的提成制不仅严重影响律所的团队化和专业化进程，同时影响律所关注人才培养，知识管理等长期投资。

　　中世律所联盟破冰

　　问题的根源找到了，改革是必然之路，但是改革谈何容易。一来我国律师业发展时间比较短，好多律师还没有真正走上小康，个人利益是首要考虑的问题；二来本土律所过重地考虑个人因素，将个人提成制看成是律所唯一可以生存下去的办法。

　　更为重要的是，即使上述两个问题不存在，如何改，改革路线在哪里？

　　由10家中国一流律师事务所和全球十大律师事务所之一的路伟国际律师事务所共同成立的中世律所联盟，为这一改革找到了方向。中世律所联盟将律所管理提升和业务拓展作为两大目标，其常设机构律所管理委员定期组织相关的讨论分享，一年之后，他们的协作效应初步显现。

　　德衡律师集团事务所合伙人会议主席栾少湖表示，作为首批积极加入中世律所联盟的律所，经过一年的合作，他们比较有效地提升了管理层次，解决了降低、控制成本和滥竽充数等具体问题。另外德衡开始注重律所知识管理体系，并在全所推广工作小时计时制。

　　“原先我们只是计划在联盟成员间分享律所管理的经验，以促进共同的业务提升和拓展，但没想到互相分享增强了成员变革的信心。”吕立山坦率表示。

　　这种互相传递的信心加速了中世律所联盟成员所的律所管理改革步伐。不久之前，一份名为“中世律所联盟律所管理标准和执行计划”的文件已经出炉。

　　中世律所联盟的这个最低管理标准首先建议本土所采用两级合伙制，即普通合同合伙人和股权合伙人。两级合伙人首先是在资质标准上有区别，合同合伙人应至少具备5-6年执业经验，能独立工作，具有良好专业技能和商业判断，能领导团队和支持律所价值，以及创收达最低限。而股权合伙人则应在具备合同合伙人所有要求的情况下还能积极致力于律所的整体管理。要特别说明的是，即使是律所合伙人，律所也应建立定期评估机制对其升职、降职或者解职。

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