世界经济命悬一线！国际货币基金组织(IMF)近日称，世界经济正进入“严重低迷”时期。

　　尽管人们对经济低迷深度和持续时间意见不一，但越来越多的企业家正为“过冬”积极备战。

　　本期商业前智集纳了埃森哲、麦肯锡的前沿研究，对企业在经济低迷时期最易犯的战略错误进行梳理。埃森哲认为，经济低迷时企业要在三个层面进行战略反思：生存战略、优势调整战略、收购引领增长战略。而麦肯锡则对两个最容易“受伤”的战略环节——IT管理和定价，提出警告和应对之道。

　　埃森哲、麦肯锡商业报告，有删节

　　谨防经济低迷战略失误症

　　文 ｜ 卡罗琳·福斯特布鲁克

　　信贷危机引发的涟漪效应正持续扩散。最先尝到苦头的是银行，它们不得不大幅减记有问题的贷款。按揭信贷紧缩和由此产生的房市下挫已触及到包括报社和固网电信服务提供商在内的各类企业，这些企业的收入来源基本依靠房地产市场的成交量。企业经营不善、经费削减、失业以及按揭贷款拖欠都将对整个经济产生进一步影响，而几乎所有企业都无法避开。

　　消费者也感受到了经济低迷带来的痛楚。较高的按揭价格加上不断下跌的房价让他们倍感头疼，而食品和燃油涨价更是雪上加霜，那些过度消费的消费者因此面临现金周转困难的问题。2008年7月的一项调查显示，普通英国人的积蓄只够52天的支出，由于生活成本上涨，预期将有很多人会陷入经济困境。

　　随着涟漪的扩散，一些曾被认为是坚如磐石的企业现在也危机四伏，它们只能变卖资产并尽力筹措资金，而这种情况在六个月前是不可想像的。公司倒闭率升高，而在生产投入价格提高、需求缩减及成本高、信贷贵且额度小等多方力量的冲击下，那些扩张过度的企业目前也危机重重。此外，股市持续下挫(自2007年7月至2008年7月，伦敦和纽约两地证交所总市值下跌了20%)，大量养老保险基金都要求追加投资，从而对企业造成更大压力。

　　经济低迷：战略挑战与应对

　　对于许多企业而言，制定坚定的战略以应对即将到来的经济低迷将是一项崭新且陌生的挑战。最近的一次经济衰退要追溯到上世纪90年代初期，这么长时间以来，有整整一代管理者都未亲身经历过持续低迷，而全球经济环境已发生了根本变化，新机遇和新危机并存。当西方世界忙于对经济进行修补时，新兴经济体仍保持增长，这些地区的企业得以享受一段对投资资金和收购的竞争相对较弱的时期。据Dealogic提供的数据显示，2008年4月至7月期间，全球首次公开发行股票总额中有70%来自新兴市场企业；而2007年同期这一数字仅为45%。

　　总体看来，企业现状与上次衰退期间的状况相差甚远。现在的企业已经变得更为精简，但同时也失去了一定的灵活性。如今，企业之间相互依存的程度要大于过去，而这大大增加了不确定时期的各种潜在风险。另外，当前很多商业模式依据的某些关键假设已不再成立，如低利率、廉价交通、新兴经济体与发达经济体人口工资水平的持续巨大差距等。这样一来，很多企业可能会发现自己的商业模式差强人意，而要改变这些模式往往代价高而且风险重重。

　　信贷紧缩也给此次低迷带来了前所未有的挑战。比起过去，那些面临现金流短缺的企业(无论是较高成本、需求减少还是销售收入回款问题所引起的)很可能会更快、更不可避免地陷入危机模式。

　　在这种经济低迷局面下，企业明显需要重新思考它们的定位，并制定出回应形势变化的战略。有的企业必须将重点放在自身生存上，而其他定位较合理的企业则应考虑如何让形势变得对自身有利，提高自身竞争力，并为未来的发展搭建一个更加坚实的平台。

　　在当今高度网络化的经济社会中，仅仅了解低迷对企业的产品及服务的需求可能产生的影响还远远不够。掌握您的合作伙伴、客户和供应商的动态也同样重要。一个全面的风险分析必须考虑到所有相关主体，因为它们的命运可能会对您企业的经营结果产生重大影响。比如，航空业在“9·11”事件后进入萧条期，在此期间某家厂商决定收购一家面临困境的供应商而非更换其他供应商，因为变动所带来的再认证流程成本太大。

　　不同的企业境遇不同，因此它们对于如何把握方向和适应不断变化的环境就有着各种不同的选择。这些应对战略大体可分为以下三类(见图1)：

　　* 生存战略

　　* 优势调整战略

　　* 收购引领增长战略

　　挑战一：选择对的生存战略

　　削减成本和现金流最大化。改善企业运营现金流是生存战略的一个至关重要的组成部分。现金流的改善会因不同企业和行业而异，但它们中也有一些共同方面值得我们考察：

　　*应立即对企业“额外津贴”项目(如商务旅行、娱乐活动等)加以严格控制，这不仅可以节约现金还相当于发出一个重要信号，即财会纪律的重要性大大增加以及显示在整个企业范围内削减成本的决心。

　　*充分利用整个组织的协同效益并对企业的对外支出加以更严格的控制从而最大程度地减少外购投入。

　　*减少同信誉不佳的支付人的接触，同时对债务收回更有效率和更有效果的项目进行投资。

　　*采用更为精妙的定价策略以便最大限度地增加已有客户的回报率。

　　通过进一步挖掘，企业可以找到精简和优化业务流程的机会，从而大幅降低所需的成本与时间。诸如精益六西格玛这样的工具在确定这些机遇和动员组织力量实现各项节约方面极其有效。

　　低迷期带来的其中一个好处是人们都在期望有所变化，因此企业应利用这一契机推动相关的改进措施——而这项工作在相对较好时期可能会遇到很强的抵触。具体比如更加严格的绩效管理制度，提高绩效透明度，加强责任制度可以帮助企业拥有更强的实力以便在低迷期结束后迅速恢复元气。

　　去杠杆融资及债务重组。在最近的低利率时期，很多企业在鼓动之下承担了可能对其未来构成威胁的债务数额。不仅如此，过去人们预料低息贷款将持续下去并因此较少关注债务契约，但现在对很多市场主体来说，这些债务契约已经成为问题。

　　对于面对着现实或潜在现金流短缺的企业来说，应将去杠杆融资和重新商定债务条款作为近期的首要工作。为留住现金，很多企业选择减少或取消发放红利。尽管这可能会引起股东的反对，但这一战略要比坐等债务危机引发股价崩溃好得多。

　　非核心资产剥离是企业应当认真加以考虑的另一项战略。尽管目前资产出售前景并不乐观，但事实是这些资产的价格可能会走得更低。假如出售资产势在必行，那最好现在就行动以避免而后可能出现的“减价销售”的情况。正如一位权威的评论家所说：“不要惊慌！但如果你还是会惊慌的话，那就趁早。”

　　核心资产剥离这一主张更为危险，不到万不得已不宜启用。因此，企业应当明确区分核心和非核心资产，并采取相应行动。

　　挑战二：厘清优势调整战略

　　为企业未来的运营模式描绘蓝图。不加区别地削减成本会带来极大风险，其中包括：决定企业未来成功的各种能力将被消除，或者使企业缺乏足够灵活性以应对和适应不断变化的市场形势。为了将这些带有风险的结果减少到最低限度，可预先确定一个关于企业未来运营模型的共同愿景。这一愿景应能回答以下问题：

　　*未来的增长来自哪里？收购将起到怎样的作用？收购可能在哪里进行？

　　*企业将如何组织，是根据产品、地理区域还是流程？

　　*要取得成功需要哪些关键能力？我们在哪些方面还有差距，我们有什么样的备选方案可用于填补这些差距？

　　*哪些活动可以在整个企业范围内通用；而哪些活动是专门针对个别业务的？

　　*我们在内部需要做哪些工作；需要从合作伙伴那里获得哪些资源？

　　应以企业未来运营模式的清晰愿景为蓝图，评估各项成本削减方案的可行性。

　　创新投资。源于以往经济衰退期的证据证实了这样一点，即那些表现出色的企业仍继续投资更新它们的产品和服务并自我调整以适应不断变化的环境。当顾客觉得手头紧张时其支出模式就会改变，如果出现这种情况企业定位的合理与否将对其经营产生重大影响。顾客会更多购买那些物超所值的产品和服务而较少问津他们认为价格过高的同类产品和服务。消费者的支出模式也可能会发生意料之外的变化。比如，百货商店提供的数据表明其高端口红的销售额增长了30%，而这是由于从前经常购买知名品牌时装的顾客现在转而用相对低廉的消费品来包装自己。

　　无论是服务于消费者的企业还是其他类型的企业，明智的做法是现在就进行投资以了解消费者的购买模式可能产生怎样的变化以及哪些新的需求正在浮现。早一步预测并满足这些需求可以帮助企业培养较高的顾客忠诚度并为其将来的发展打下坚实基础。这也是精简创新流程的理想时机——提高前端对客户洞察的质量，消除浪费并加大对投资回报率的重视程度。

　　采购。假如您的企业能有额外的现金并且可以获得融资，那么低迷便给企业提供了一个以极富吸引力的价格购进新资产或能力的良机。有人认为应该等到资产价值进一步跌落后再购进，但最佳资产可能会较早在市场上出售，因为卖方希望避免“减价销售”的情况出现。

　　提升人力资本。低迷期同时也提供了一个提升企业人力资本质量并使其更加适合企业未来运营模式需要的契机。由于很多企业的业务安排都存在过剩，因此这正是解决这些不均衡状况的恰当时机。尽管在一个员工人数不断减少的时期招聘工作需要谨慎进行，但对于很多企业来说这将是一个投资新的技能和能力的最佳时机。

　　绿色经营。可持续生产与消费必须建立在减少浪费、重新利用和循环使用的原则上，但要实现绿色经营这些还远远不够，它需要创新思维以及对商业模式做出根本性的改变。它需要最大程度地利用变化迅速的规定、创造前沿技术并满足不断变化的消费者的期望和需求。最重要的是，实现绿色经营要求企业必须将可持续发展的理念充分融入到其核心战略中。采用更具可持续性的商务实践可帮助企业在降低成本、对风险加以有效管理的同时提高企业对不断增加的、具有社会责任感和环保意识的消费者的吸引力。

　　挑战三：收购引领增长战略

　　一直驱动不同行业中的企业合并的潜在趋势并未消失。由于大宗收购能带来规模效益、更大的地理覆盖以及稀缺资源的获取，因此它仍是极富吸引力的企业未来增长源。有足够财力支持大宗收购的企业应将低迷看作是一个通过国内、跨国和全球性兼并与收购确立市场领先地位的最佳契机。

　　尽管在被围困的西方市场强调“购买便宜货”不失为一种诱人的做法，但在发展迅速的六大新兴经济体(巴西、俄罗斯、印度、中国、韩国和墨西哥)中抢占一席之地将成为大量行业实现未来增长的重要源头。比如，最近大众公司宣布今年中国市场的大众汽车销量首次超过德国国内的销量。如果企业不能在这个快速增长时期占据有利地位，那么之后它要突破困局就会艰难得多。

　　尽管大家对经济低迷的可能深度与时间长短意见不一，但几乎没有人对以下看法提出异议，即我们正处在一个极具挑战性的经济环境中，而在未来12个月这一状况不可能有所改善。风险可能来自很多方面，而对这些风险“做到心中有数”并了解如何加以缓解至关重要。很多企业将不得不为生存而挣扎，其中一些会倒闭。在这些情况下，迅速展开行动以确保现金流，并将风险暴露程度降至最低将在很大程度上决定企业的成败。

　　无论这次低迷将持续多久，一年、两年还是三年，低迷过后有一件事都是确定无疑的，那就是世界将呈现与今不同的面貌。对于管理层而言最关键的问题是：在这个动荡的世界中您希望您的企业位于何处？

　　(卡罗琳·福斯特布鲁克是埃森哲欧洲、非洲和拉丁美洲企业战略负责人)

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