被“快”刺痛的中国服装(2)

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　　随后，北京动向迅速调整了品牌定位，放弃了做与李宁同质的专业体育用品的初衷，转攻运动时尚。此次转型后，KAPPA自2004年起每年以150％以上的速度迅猛增长。2005年销售额达到2亿左右，2006年激增至10亿，目前旗下KAPPA店面达到了1500家，全国单店最高年销售额超过1000万。动向的成功转型得到了摩根士丹利的追捧。2006年3月，摩根士丹利对北京动向投资3800万美元，占股20％。有了这笔钱后，北京动向BasicNet集团重新坐在了谈判桌前。机会再次到来，由于BasicNet正好遇到了财务困难，北京动向以数千万欧元的代价，从BasicNet集团获得了KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。北京动向由此摇身一变，易名中国动向（集团）有限公司。

　　很大程度是由于

　　和七匹狼、利郎、安踏等从制造业起家，逐步积累发展的公司相比，中国动向要“轻”得多，它没有从制造到销售的庞大体系，而是取其精粹，成为了一家渠道公司，一家品牌管理公司。时至今日，当服装制造业的利润率持续下降，服装企业的老板们重新审视服装的整个产业链时，渠道和品牌的价值进一步凸现了。对于制造业的苦力活，大家都不想干得太多。在很多场合，七匹狼总裁周少雄声称，七匹狼不想成为最大的休闲装制造企业，而是想成为最大的品牌管理公司。在福建休闲装产区，这已经成为了一种主流的价值取向。

　　重建价值链

　　上海近郊徐泾蟠中路的几栋白色小楼里，几个海归如今成了服装行业的热门人物。两年前，他们的PPG公司用戴尔卖电脑的方式卖起了衬衫。其销售规模如今接近了雅戈尔的水平，日销售衬衫约1万件，2007年销售收入可能达到10亿－15亿元人民币。其盈利水平和雅戈尔相比有过之而无不及。

　　PPG商业模式的创新之处在于将网络和目录销售的形式成功引入男士衬衫行业，通过大幅度降低传统服装销售的渠道费用，使消费者能够以更低的价格买到理想的衬衫。

　　不过，PPG模式并非具有不可复制性，而且因其产品域的狭窄及服务内容上的单薄，PPG经验更多地是对现行商业模式的补充，其网上直销模式终究不会成为中国服装业的主流模式。服装消费特有的店堂体验及服务性，注定了行业会朝着以承载更多文化元素的方向发展。

　　真正让行业折服的是西班牙品牌ZARA的“快时尚”模式。

　　去年，经济学家郎咸平研究ZARA的结论是：ZARA的成功之道并非创新，而是实践了和三星、LG、现代汽车一样的思维，即成为快速反应者。ZARA品牌抓住了女性时装流行热点更新快的特征，出奇制胜。一般服装产销过程从设计到生产，到运输，再到销售的周期为90天至180天，而ZARA的全过程为12天，实现了在一季度内多次产品更新。

　　在欧洲，王良星曾与ZARA有过近距离接触。在他看来，ZARA从服装设计、原材料采购到生产和销售，整个链条的每一个环节堪称完美。“在米兰，当地媒体称我们是中国的ZARA，但我知道，我们和ZARA的差距有多大。”ZARA像个冷血杀手一样以惊人的效率赚得了利润，而多数本土服装企业却深陷入利润变库存的泥潭难以自拔。

　　在西班牙，ZARA有260多家原材料供应商，有20多家的工厂设在西班牙，这些工厂只做染色及裁剪。另外有400间小工厂负责缝制工作，一厂一款，专业化制作。而裁剪好的衣服怎么样送到400间加工厂呢？靠地下传送带传送，400间工厂地下传送带全部加在一起有200公里长。

　　按郎咸平分析，服装行业平均而言每天贬值0.7％，只要提前10天卖出去，就少贬值7％，而毛利率增加13％，谁能减少前导时间（从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间），谁就能够盈利。他列出的关于ZARA的许多数据都让中国同行相形见绌：ZARA实现了12-15天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产，季前生产比例只有10％-15％左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100％；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有2000款左右；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。

　　从原料购买到产品销售，中国绝大多数服装企业的在产业链构成上和ZARA相同，但在运营效率方面，却难以望其项背。这是让王良星最感慨地地方。凭借缩短前导时间这个撒手锏，ZARA在全世界赚到了巨额利润。

　　企业之间的竞争而不是某个环节的竞争而是整个价值链的竞争，这是企业家普遍接受的观念，但具体到每个链条的价值实现方式，整个流程又如何整合，在ZARA模式在中国产生轰动效应之前，本土服装企业一直难以想象。■

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