被“快”刺痛的中国服装

　　作者： 刘鹤翔

　　企业之间的竞争不是某个环节的竞争而是整个价值链的竞争，这是企业家普遍接受的观念，但具体到每个链条的价值实现方式，整个流程又如何整合，在ZARA模式在中国产生轰动效应之前，本土服装企业一直难以想象

　　服装是个“老大”行业，特别需要新鲜的刺激。尽管没有人认为PPG的网上直销模式会成为主流模式，但对那些认为服装业进入门坎已经太高而缺少创业机会的人而言，它已经足够振奋人心。

　　中国动向和西班牙的ZARA在今年也进入了营销界的话语中心，和PPG一样，它们也是“快模式”的代表。时至今日，笨重的中国服装业的确需要快一些，比如更快的反应速度，更高的物流效率。和欧洲有着上百年历史的品牌相比，中国服装文化传统的生成过程还刚刚开始，但模式的创新确是可以优先考虑的问题。

　　模式时代

　　利郎总裁王良星，这位“商务男装”概念的提出者如今颇为低调。“从今年初起，我已经不接受媒体采访了。”在福建晋江的总部办公室里，他泡着功夫茶，以闽南的方式接待着一拨又一拨访客。他解释道，之所以噤声，不是因为给公司做上市前

　　王良星有许多实事要干。从去年起，他频繁地前往欧洲，和米兰、巴黎、巴塞罗那的时尚界人士打交道。欧洲之行的一个重要成果是今年初，利郎在米兰证券交易所大厅亮相，成为了第一个登陆米兰时装周的中国品牌。

　　和与之同台亮相的阿玛尼、瓦伦蒂诺、夏奈尔等品牌相比，利郎当然差了不止一个档次。但从服装品牌营销的角度，米兰或者巴黎的时装周，本身就是一种高端的营销资源，能帮助利郎在本土市场造势。和利郎有同样愿望的中国企业不止一家，但能有机会在那里登台的企业毕竟寥寥无几。王良星的计划是，今后十年，坚持每年去秀一次。很多事情要抢先机，“等到大家都知道该做的时候再去做，已经太迟了。”

　　中国服装品牌文化传统的生成过程还刚刚开始。如今，王良星常挂在嘴边的一个词是“品牌DNA”。在他看来，一些颇有名气的本土品牌的成功之处往往只是有了一定的知名度，或者说，“只是在某一个阶段卖得好”，今后它们会成为领跑者，还是从市场上消失，还没有到下定论的时候。一个服装品牌要有持续的竞争力，就得形成自己的品牌风格，有自己成熟的商业模式。

　　王良星比以往任何时候都更关注企业发展的模式。在晋江，利郎的竞争对手原本不少，像七匹狼、柒牌、劲霸等，但对于这些对手，他已经很熟悉了。从2002年推出“商务男装”概念以来，利郎用了五年的时间来追赶他们。事实上，从不断扩充生产规模到终端销售的搏杀，利郎和它们一样负重而行。而且，和七匹狼等早年即放眼全国不同，利郎曾经是一家市场区域仅仅局限于福建省的公司。能够和上述同行平等对话，它的成长已经够快。但现在，王良星觉得，做到这一点已经远远不够。因为，更快的对手来了。

　　PPG的网上直销模式，动向的渠道模式以及西班牙品牌ZARA的“快时尚”模式，都在今年进入了营销界的话语中心。它们共同的特点就是“快”。尤其是动向，它的出现，几乎颠覆了那种认为服装财富必须通过漫长过程来积累的思维方式。

　　本土快公司

　　很多人认为，服装是个成熟的行业，过度竞争使得市场难有奇迹出现。但中国动向的故事让那些干了多年服装或者体育用品的老板们大跌眼镜。这家成立于2002年的公司是以代理Kappa品牌起家的，头两年的经验还并不顺利。2002年北京动向的销售收入约1500万，2003年达到了4000万，由于运动服饰行业竞争激烈，渠道成本连年攀升，动向一度处于亏损状态。但之后三年，陈义红实现了化蝶之变，做到了一个代理商的最高境界。

　　当然，动向的成功之路是非常规的，其中甚至充满了偶然。动向的前身是李宁旗下企业北京动向体育发展有限公司。这家成立于2002年的公司的主要业务是代理意大利品牌KAPPA.李宁公司当时与KAPPA的东家BasicNet集团签订了为期5年的代理合约。由于最初定位为专业运动品牌，中国消费者对意大利风格的KAPPA接受程度并不高。加之代理权限的时效性，KAPPA对李宁而言渐成鸡肋。果然，在李宁公司与BasicNet集团谈及续约问题时，双方发生了严重分歧。谈判的结果实李宁中止了与BasicNet集团的合作。陈义红在此时果断出击。陈义红及其夫人控股93％ 的上海泰坦公司以4481.4万元的价格购买了李宁在北京动向全部的80％股份。

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