改良温州基因

　　“高压锅”中的温州企业，已经开始在治理结构、褪家族化等层面进行一系列改变。

　　改良温州基因

　　叶丽雅 李亮/文

　　2004年11月接任温州市委书记的王建满，上任两个月就提出了“一号工程”——招商引资。与许多理论家一样，王建满也认为，单靠温州企业自身的发展演进太缓慢，必须引进外来资本的力量，改变温州企业固有的特性。

　　来温州之前，王建满担任萧山市委书记，萧山市招商引资的成功是他的重要政绩之一，他希望移植萧山模式，以改变温州以轻工为主、附加值低、发展后劲严重不足的情况，完成温州产业结构的突破。

　　2005年4月，在一号工程基础上，王建满又提出“12345工程”，是要用3年时间，力争全市引进世界500强企业10家，高新技术产业增加值占工业增加值比重20%以上，拥有销售产值超10亿元的大企业大集团30家以上，拥有中国名牌、中国驰名

商标40个以上，工业总产值达5000亿元以上。

　　“12345工程”显然是希望“腾笼换鸟”，调整温州的经济结构。王建满说：“我们必须要打破温州经济以小取胜、以多取胜、以价取胜、以量取胜的老格局，换来新的产业、新的体制和新的增长方式。”

　　为了改变温州以轻工为主的产业结构，王建满对涉及到的新产业：如生物医药、电子通信、汽车配件、精细化工等行业予以关注。还明确了建设“石化基地”的方案，选址温州东部的海岛洞头县化工基地，预计10年间投资300亿元。现在温州正在全力引进一批石化产业项目，极力争取中海油、中石化、中石油等石化巨头与包括中国台湾、日本、新加坡等大型石化企业来温州投资，参与温州大型石化基地前期投资与建设。

　　在王建满之前，温州政府主流的观点一直是：不缺少资金的温州没有必要引进外资，而资本本性就带有扩张性，温州资金的大量外流是正常现象。也正因此，温州不论从政府还是到企业，对于招商引资都没有兴趣，甚至没有类似“招商局”的部门，只有一个被闲置的“开放办”。

　　但是，尽管2004年温州GDP总量达到1298亿元，在浙江省排名第三，仅次于杭州、宁波。但其GDP增速，在全省11个省辖市中，2003年排名倒数第二，2004年排名倒数第三。王建满如此大规模地推进引进外资的直接原因，显然是希望通过几剂猛药，来遏制温州两年来GDP增速横比下坠的趋势，也希望用外来的血统来改变温州商业的传统DNA。

　　外来DNA

　　引入外资对于这些温州企业意味着什么？如何才能够把外资带来的经济指标增长和温州企业群体的升级真正统一起来？这是一个非常现实的难题。

　　合资是不是答案？从整个中国经济发展的历史来看，虽然很多人对通过合资来获得技术、学习管理、甚至获得海外渠道等等，到底为中国企业(特别是国有企业)带来多少实际作用持怀疑态度，但是对温州企业来说，这似乎是一条比较合理的路径。

　　温州企业对于外资虽然一直保持着距离，但是对于外国企业却并不陌生，与他们在业务层面的合作是温州企业历来就有的传统。于是，从合作走向合资这或许是种必然。比如作为皮鞋行业领军企业之一，奥康与GEOX的“另类合作”，就让人们对奥康的国际化道路充满更多想像。

　　2003年初双方协议称，GEOX产品在中国的市场推广由奥康全权负责，GEOX销往亚洲和欧美市场的产品和辅助设计由奥康负责，同时，双方销售网络资源共享。根据协议，奥康在上海建立一家子公司，全权代理GEOX在中国的业务，现在已经帮助GEOX在全国各地建立了100多家专营店，发展规模可以与在中国已经发展十余年的Clarks、Ecco等品牌相媲美。

　　良好的业绩让GEOX对于奥康非常信任，甚至曾表示亚洲市场也可以由奥康来操作。事实上，由于GEOX正忙于在全球各地扩张业务，没有精力发展中国市场，所以目前上海的这家子公司仍然由奥康100%控股。但GEOX已经明确表示，在正式进入中国之后，要做的第一件事就是增资建立合资公司。“在一起，我们将成为中国市场的第一。”这是GEOX公司总裁马尼蒂(Mario Moretti Polegato)写给奥康董事长兼总裁王振滔的亲笔信中的一句话。

　　实际上，GEOX这个国际一流品牌在全球55个国家的5万个销售网点有着很大的价值。奥康几年前就曾在日本、美国、印尼等地建立专卖店，但事实证明通过代理商发展的速度太慢，而与GEOX网络的深度合作有望帮助奥康迅速打开国际市场。比如，2006年，GEOX就将向奥康开放他们在欧美18个国家的销售网络。

　　双方良好的合作过程和互补的条件，理论上很可能带来更深层次的资本合作关系。但是值得关注的是，王振滔认为即便GEOX今后在中国与奥康的合资公司中，奥康也绝对是要控股，而奥康利用GEOX海外渠道时候也要通过自己的独资公司。似乎，奥康并不想与GEOX把关系扯得太复杂。

　　王振滔至今仍然100%拥有奥康的股份，虽然已经与GEOX有了年非常成功的合作作为精明的温州商人，王振滔坦言非常关注GEOX在如何选址开店，如何进行价格调整，如何进行库存管理等，但他还是感觉没有必要与GEOX进行更深层次的资本合作，特别是在“不缺钱”的情况下。

　　奥康的思路，在温州企业群体中并不少见。即使是奥康与GEOX成立合资公司，GEOX对奥康集团层面的改变，特别是股权结构、运营方式方面的影响也极为有限。对于王振滔来说，GEOX仅仅是奥康的合资伙伴，奥康总体发展战略以及运营模式不会因为它而改变。

　　但是，在奥康的身边，另一家温州企业却走上了另一条道路。合资正在成为这个企业思维方式的转折点。

　　南存辉在温州商界的领袖地位，不仅仅在于他整合温州当地数百家低压电器企业，形成了温州规模最大的正泰集团，也不在于该集团在2004年就突破100亿元的销售规模，更在于南存辉的一些思路与想法，让许多温州商人信服。正泰的一举一动对温州商人影响非常大，以至于几年前南存辉将他还没有思考成熟的上市计划对外透露后，一大批温州商人都纷纷效仿，也开始制定上市目标和计划。

　　在2005年9月的一次集团会议上，正泰集团董事长南存辉突然提出公司将启动“凤凰计划”——或者更准确地说是“凤凰涅计划”，来检讨公司过去早已习惯成自然的管理经验和模式。

　　“过去20年间，正泰取得了不错的成绩，但在新的国际国内竞争形势下，企业管理水平已经滞后，企业发展面临新的瓶颈。”南存辉认为正泰集团当务之急就是要从过去只讲“温州话”到学会“普通话”，最后必须要学会用“国际语言”交流。

　　导致“凤凰计划”出笼和引发南存辉这些反思的，是正泰和美国通用电气(GE)的合资。2005年2月份，正泰集团以旗下的五类低压电器产品和GE成立合资公司，虽然合资厂投资不过区区586万美元，而GE更占51%的股份，但合资却给南存辉带来巨大的冲击。

　　“我没有想到，谈判中一切细节都已经谈妥后，GE总裁却没有在合约上签字，他要回去向公司法务部介绍情况。”南存辉对于这个细节印象非常深刻，“后来他们告诉我，法务部具有一票否决权，即使是总裁也要得到他们的同意才能做决定。因为这样的体系才可以减少企业经营的风险。”

　　对于一向在企业中作为最后、也是唯一拍板人的南存辉来说，GE对这个小项目的严谨和职业，让他突然对自己的企业有了一种“不踏实的感觉”，在那一刻他对自己的反思已经不自觉地开始了。

　　一系列的思想冲击才刚刚开始。合资工厂刚刚开业不久，原来自以为在精益生产、仓库管理、产品质量上都已经做到极致的正泰高层发觉，生产管理仅仅是企业运营的一小部分，正泰在技术管理、财务管理、人事管理等日常运营管理上和GE相差太多。“我们跟美国通用电气相似的地方只有5%，不同的地方却达95%。”说话向来都十分谨慎的南存辉用夸张的数字来强调双方的差距。

　　与GE在运营管理上存在的巨大差距，促使南存辉提出非常激进的“凤凰计划”，全盘检讨和变革公司日常经验性的运营管理方式。当然，与很多中国企业一样，变革是从形式开始的。

　　以往正泰的集团会议总是有点“八股”：领导占据主席台的位置，而工作汇报也是大篇文章谈成绩，最后留个结尾谈不足和未来的计划。现在，南存辉硬性规定会议不设主席台，只设一个人的发言桌，而发言时间也控制在10分钟，内容是三三制，即工作成绩、工作缺点以及未来计划各占三分钟，并按照固定模式制作成演示文件，直切要点，杜绝套话、空话。而正泰甚至连演示文件模板都是用GE的。

　　除了这些改变正泰行为习惯的“形式上”的影响外，对南存辉影响更大的还是GE财务管理的理念。在此之前，正泰一直坚持“零贷款”的保守财务理念，账簿上所有的负债都是供应商的“应付账款”。

　　以前，南存辉习惯把银行给他的授信额度锁进抽屉，而这对本身就有金融公司的GE来说简直是不可思议的。GE的“洗脑”是有效果的，2005年11月，正泰上海公司筹建一个占地1500亩的高压及输配电产业基地，总投资将高达35亿元人民币。这次，南存辉没有任何犹豫，把抽屉里各大银行给他的授信额度一笔一笔地都用了起来。

　　在公开场合上，南存辉似乎并不太愿意谈起这家业绩并不理想、正处于紧张磨合期的合资公司，但他身边的人则说，老板从GE那里看到、听到的每一个细节都会在他脑子里沉淀一番，然后融入正泰的“凤凰计划”。

　　触及灵魂

　　温州红蜻蜓集团总部墙上挂着一幅巨大而醒目的广告条幅：归零 跨越。虽然这是2005年5月28日，董事长钱金波在红蜻蜓成立10周年会上提出的口号，但这个条幅经过无数次的清洗一直被悬挂到今天。

　　“红蜻蜓10年了，又一个零点的开始。”钱金波似乎用这样的方式让所有员工记住这一点。这位以“文化开路”的另类鞋商实际也在向业界表明，红蜻蜓将进入第二次创业阶段。

　　近几年来，红蜻蜓在进军上海滩投资建厂的同时，即着手多元化发展，先后投资温州商业银行、上海建桥学院、开办上海惠利玛商贸中心，涉足

房地产开发等。但多元化发展战略，让钱金波感到红蜻蜓在人才结构以及资源方面都力不从心，而且皮鞋市场日趋激烈的市场竞争，也让钱金波感到危机正一步步逼近。

　　对钱金波来说，皮鞋是他能够把握好，也必须把握好的业务，是实现他们做事业的梦想，让他们安全走向未来10年真正的保障。在痛苦思考之后，钱金波借10年庆典之机提出“归零”，宣布此后10年，红蜻蜓将回归主业，逐步淡出房地产、银行、教育、物流等，只是投资不再参与管理，将精力放在主业皮鞋上，加强在信息化、物流以及人力资源等方面投入。

　　但有意思的是，在钱金波提出归零的两个月里，2005年3月，红蜻蜓外聘总裁钟普明正式离职，曾是政府官员的钟普明在红蜻蜓工作3年多时间。红蜻蜓任用职业经理的事情曾赢得外界不少的掌声，称钱金波是温州企业家中为数不多在用人方面有远见的人。而此次，钱金波以董事长身份再次兼任总裁职务。

　　在温州，钱金波被普遍认为最具“现代管理意识”的企业家，红蜻蜓也被认为是最有可能借助职业经理人的力量实现突破的企业，而随着决定“归零”重新创业，似乎意味着温州又一家企业在引进职业经理人的道路上受阻。

　　这种现象并不是唯一的。同样曾引进过职业经理人，最后又重新兼任总经理职务的还有报喜鸟董事长吴志泽。吴志泽认为，在目前这个发展阶段，职业经理人的任期制与老板的长远规划，往往会产生一些矛盾，温州还不适合引进职业经理人。

　　温州企业的职业化进程是一个矛盾。企业在完成最初的原始积累之后，在发展战略方面的突破，往往成为许多企业老板靠“草根力量”所不能完成的重任。在这种情况下，具备专业能力的职业经理人是有重大价值的。但这并不意味着这些家族企业已经有了职业化的适当环境。实际上，温州企业群体中能有多少拥有合理的公司治理结构？职业化是一个体系的问题，依靠几个经理人并不能真正解决企业面对的难题。而在这种情况下，经理人的“经理人心态”对于老板又恰恰是彼此信任的最薄弱环节，所以“二次创业”往往成了经理人们的下课铃。

　　从这个意义上讲，面对“归零和跨越”的温州企业现在需要的很有可能不是职业经理人，而是在“褪家族化”的过程中引入更多新鲜的外部血液，并且让他们真正改变这些企业的“灵魂”。在这个角度上，一家规模并不是太大的温州企业——冠盛集团，正在做着有益的尝试。

　　2005年底，冠盛集团经理王班亚被“免了职”，接任总经理职务的是年仅28岁的夏雷。王班亚曾在雀巢、博世等外资企业工作多年，是资深职业经理人；而夏雷名不见经传，不但没有外企工作经历，甚至没有接受过正规的高等教育，在冠盛这家98%以上产品出口海外的高科技公司来说，他甚至不会说外语。

　　但王班亚很快就接受了这个调令，转而担任冠盛全球营销总监。虽然从职业经理人角度，王班亚很难接受这个任命，但不同的是，作为冠盛的股东，他会换个角度思考：夏雷是6年前来冠盛推销电脑时，被董事长周家儒看中的，自加盟冠盛以来屡立战功，因擅长营销而从业务员一直做到全球营销总监。

　　而他本人虽然从全球最大的汽配公司——德国博世出来，是国内第一批跨国公司管理层人员，管理经验丰富，但最擅长的还是在于对国际市场的熟悉和业务拓展上。因此，他最终接受了董事局的这个外人看起来会“引发动荡”的换位安排，在新的位置上操作海外市场业务的拓展。在他看来，虽然职位不同但大家目的都是一样的：“作为股东，都是为了自己的公司。”

　　这种少见的人事变化之所以可以让当事人自己想明白，要归功于周家儒在2004年初对集团的股权结构的调整。

　　创业伊始，冠盛就是一个外贸出口型企业，到今天仍有98%的产品出口海外，成为中国最大的售后市场用等速万向节出口商。 2000年，冠盛销售额刚刚超过5000万元人民币的时候，由于业务发展迅速，在各处租赁的生产基地有五六家之多，这让周家儒开始觉得有些力不从心。如果继续以前的“个人管理模式”，由他一人独立打拼，周家儒自己当然还是利润滚滚不愁生活，但冠盛就只能选择放弃成长，这对把公司当作儿子一样爱护的老先生来说显然不太可能。

　　然而，引进人才容易，怎样留住和激励人才却成为冠盛的一大难题。毕竟温州只是东瓯小镇，虽然名声在外，但整体生活文化环境却远不如上海、北京等大城市。

　　为此，周家儒先后和香港及上海两家咨询公司合作，让他们帮忙设计激励方案。经过3年的策划和准备，2003年，公司从外部引进新总裁的同时，公布了职业经理人入股政策：从2004年1月1日起，周家儒拿出自己名下20%的

股票，向公司19位核心高级管理层人员公开出售，让这些职业经理人分3年时间用得到的红利收购股份，并且，这20%股票中的25%是周家儒无偿赠送。这样到2006年底，冠盛将由周家儒一人独资转变为他和19位职业经理人共同持股。

　　有了这班资深经理人加盟，周家儒开始尝试着在美国打出GSP的自有品牌，改变以前完全代工的模式，并在美国与当地公司合资成立了4家子公司。“这些子公司都是冠盛控股的，财务必须由总部掌控，总经理由集团派出，且必须是股东，这样总经理利益就和集团利益完全挂在一起了。”有了股份制改造这个铺垫，周家儒对这样的安排非常满意。

　　2005年底，冠盛和拥有3000家连锁店的美国前10大汽车零配超市之一ADVANCE接上了线，并签订了GSP品牌产品供货合同，正式进入美国售后市场的主渠道。同年，周家儒花了70万美元收购了美国一家即将破产的企业，为美国市场提出售后服务。虽然美国的运营成本非常大，但看着自己品牌的产品逐步进入美国主流市场，并由此带来营业额的巨大变化，周家儒非常开心。

　　冠盛在美国的子公司制度虽然还处于试验阶段，但周家儒已经在考虑把这种模式推广到欧洲，希望有朝一日也能够进入欧洲的主流市场。“未来，我们甚至可能涉足到汽车上所有零部件的制造和销售。”周家儒希望到2008年冠盛可以达10亿元的规模，并实现整体海外上市。

　　如今，冠盛的董事会一年在中国举行，下一年就会选择在美国。而在董事会结构上，周家儒也做了很大的调整。冠盛董事会9个董事中，设立了3个独立董事，一个是远卓咨询公司总裁、一个会计师事务所总会计师、还有美国曼哈顿资本集团的代表。实际上，周家儒在温州企业中的另类还在延续，以后引入海外战略投资者和成为公众公司都已经在冠盛的远景计划之中。

　　冠盛集团之所以能在企业改制方面走在前列，与周家儒个人性格有极大的关系。周家儒虽然年近半百，却是一个学习能力非常强的人。他多年来一直在海外跑销售，参观同行的工厂，对国外汽车工业的管理理念早就耳濡目染，而喜欢读书的习惯也让他言谈举止完全脱离了“草根”的背景。

　　周家儒一直在努力把一个只做国际市场的外贸公司做成一个国际化运营的公司，所以对引进职业经理人以及股权改制，周家儒表示自己并不存在任何心理困扰，他坚定地认为：“自己管不了，就应该让更有经验的经理人来管理。” 而且他坦言，冠盛虽然是一家温州企业，但98%的业务都在欧美等国际市场，而随着在美国建立子公司以及自主品牌的推出，冠盛需要大批高素质的职业经理人。那些既熟悉欧美市场，又懂得管理销售工作的人才，不但是联想、TCL、华为等国内企业国际化道路中最稀缺的人才，也是跨国公司开始国内业务竞相争夺的人才。“要想真正留住这些高端人才，冠盛集团只有完成股权方面的改制。” 周家儒对此看得很清楚。

　　这样的特例在温州企业群体中会不会成为流行？5年前也许是幻想，但在今天的环境下，或许已经没有什么不可能。-

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