老板油烟机赢取市场六部攻略(下篇)

　　文/汤习斌

　　第四篇 促销攻略

　　聚焦老板的促销与其说是在捕捉老板的促销技巧倒不如说是捕捉老板的一种管理方式，一种文化精神。结果也与预期相差很远很远，如果单纯从技巧上来谈促销，老板确实乏善 可陈，但正是因为老板的这些乏善可陈的促销在促进老板销售迅速提升上做出了巨大的贡献。

　　2002年是老板促销活动最频繁的一年，在这一年里，老板一年做的促销活动是前5年促销活动的总和，老板员工曾经自嘲地说，商场门口，小区、商场内，老板的活动几乎没有间断过，由四个人组成的老板企划部几乎成了策划促销的机器，三十好几度的办公室里，风扇吹着纸片象树叶一样哗哗的响，以当时的促销经理何亚东为主力的三名成员一边用手背擦着汗，一边匆忙地写着方案，方案不长，但在乎实用，在乎多，在乎花样多，仿佛不是在做策划，而更象是在车间里生产，方案好了，用传真迅速发到各地，并迅速变成现实。

　　“天还没亮，我们几个人带着一堆家伙混进小区，趁大家还没发觉，我们迅速布置好现场，摆好阵势……”。如果把这段话认为是不法分子的供词那就大错特错了，这是老板现场促销人员的真情告白。是的，他们真的象做贼一样，他们的道具也很简单，几个易拉宝、两张桌子、一叠宣传单页、一条横幅之外可能带着一两件产品。所以布置速度也很快，主要是发单页、讲解产品等。

　　在某种意义上来说，老板的早期促销活动更象是一场轰轰烈烈的广告运动(大量以宣传为主的小区活动)；老板的促销活动有严格的制度监督(老板的核销制为老板各分公司明确规定了促销费用，如果没用完，促销经费就会被没收，而不是被归入了分公司的营销利润)；几乎每次较大型的促销活动，老板企划部几名车间工人似的策划人员就会迅速扑到各地促销活动现场监督指导，对现场严格监督，对具体问题具体对待。

　　第五篇 管理攻略

　　一直以来，老板的办事处都是实行承包制，但随着市场的发展，各项资源的改变，办事处已经明显不适合老板的营销布局。2000年底，老板北京分公司成立，分公司仍然沿袭原来的承包制，这就是直控式核销制的雏形。随后，又在赵继宏的努力下，老板重新划分了区域建制，由原来的6个办事处分割成48个办事处，并仿照北京模式成立分公司，同时，赵继宏又带领营销中心迅速制定了与之相适应的完备的管理制度，这就形成了赫赫有名的“老板直控式核销制模式”。很明显，老板的营销网络已经具备了两个很鲜明的特点：扁平化，有效激励。

　　扁平化：由48个分公司组建的老板营销网络是将整个中国市场根据需求状况和地域特征被分成了48个区块，每个区块可能包括一个省，或者只是一个中级以上的城市，这就逼迫每个分公司对市场做精做透，分公司的直销点或办事处设到了县级市，分公司的管理延伸到了商场、个体零售店；老板产品从厂家到消费者只需要经历二到三道手续，(一级市场：分公司——销售商；二三级市场：分公司——二级代理商——销售商。)老板的市场状况、竞争信息由分公司直接反映到总公司营销中心。

　　有效激励：只有在严格控制下、持续、有序的激励才能算是有效的激励机制，老板“直控式核销制”的激励就属于这一种，因为老板“直控式核销制模式”有四个要点：

　　第一，老板各地分公司都是独立的法人资格，在经济上自负盈亏；

　　第二、老板各地分公司基本都是由老板独资注册或者是以老板资本为主的合资分公司，老板各分公司总经理都是职业经理人；

　　第三、老板各分公司依然实行承包制，经营获得的剩余利润归各分公司总经理所有；

　　第四、老板营销中心为各分公司规定了各项营销支出比例、价格控制、分公司建设再投入比例，各分公司只有完全按照管理条例，完成了各项指标才能完全得到那份剩余利润。

　　在这种情况下，老板各分公司总经理是在公开的多劳多得制度支持下的职业经理人，而老板分公司则是在总公司完全管控下又具有较大自主空间的分公司。

　　当然，单靠利益激励是危险的，这种危险在于可能助长不正当的风气，同时利益资源或者利益激励完全可能存在衰竭的一天。

　　“另一方面，作为管理的一项基本手段——制度往往是刚性的，其实现和维持必然会遇到各种显性或隐性的阻力，同时制度的机械性对于管理的局限也是在所难免的，所以，要建立一支高效灵活的团队，除了合理的制度之外还需要一种柔性的东西作为制度实施的辅助手段，这就是常常被称作为文化的东西。”这一点对于被业界称为事业偏执狂的赵继宏恐怕有着比常人更深的体会。

　　赵继宏根据时间、发展阶段、竞争环境的需要不断提出了他的一套作战策略和团队价值观，比如：“快半步”策略；“站在最大的圆上看自己”；“撑竿跳理论”；“事业经理人观”等等。这里尤其值得一提的是赵继宏的“事业经理人观”，察之观点、省其行文可谓用心良苦。

　　何为事业经理人？这是一个相对与职业经理人的概念，一般认为：将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力， 并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。那么，如果把职业经理人上的职业改成事业，就是说把经营管理工作作为自己长期的事业，把那种追求价值对等的职业需求改变成对事业的忠诚和奉献就可以把他定义为事业经理人……

　　它的要义是：

　　一、我是一个事业经理人而不是职业经理人，我不再是单纯地为了报酬或者是个人价值实现而工作，我和老板是事业合伙人，我们是为了共同的事业而努力奋斗。

　　二、我们48个分公司的经理也不再是传统意义上的职业经理人，他们和我一样都是老板的事业经理人，我们的价值是为了实现共同的事业！

　　这是一次价值观的重塑，它的目的是要在下一轮的激烈竞争中，把这48个曾经大部分是以利益作为驱动引擎的分公司经理转变成以事业作为工作积极性的驱动引擎，他们的方向是在不断摊薄利润的环境下紧跟总公司的业务拓展步调来拓展分公司的业务规模，从而达到与原来大致相等或者略多的回报。

　　第六篇 品牌攻略

　　从广告、促销层面来解析品牌的建设与管理已有众多专家的很多透析、评价，老板在这方面确实不是同行业中最值得借鉴的一个，但如果从一个全面的体系中来考察老板品牌建设过程，笔者认为里面还有好多不为人知或者被一些当前活跃的品牌专家所忽略的地方，这里笔者想从几个不常被人注意的侧面来解析老板的品牌建设与管理，也许我们能从老板这套再朴实不过的品牌经营过程中能体察出一些韵味。

　　1998年，老板第一次全面引入CI，老板的品牌意识也许从这个时候才开始，但这之前或之后也只是在中央台电影频道做做广告，真正的品牌建设远远还没开始，2000年，赵继宏入主老板营销中心所做的第一件事除了提升销量还是提升销量，“扩建渠道、降价、促销……”在消费者的心智领域里，没有产品，当然就没有品牌，用赵继宏的话来说就是“以产品带品牌”，“做销量是第一，让大多数消费者了解、使用老板产品是当前的主要任务”，这也是建设品牌的第一步，当然这是当时的环境以及厨房小家电的行业属性所决定的。

　　“开始，老板油烟机的价格很低，老板的促销活动做进了小区，老板的促销活动很多，但质量或者档次不是很高……”随着老板销量迅速提升，老板产品迅速送到了消费者家里，越来越多的人在脑袋里找回了淡漠已久的老板品牌的记忆，越来越多人提到老板品牌、谈到老板品牌……

　　很显然，老板在这一阶段是组织了一次轰轰烈烈的规模宏大的人员、活动、产品三种载体组合的品牌传播活动，也许这一阶段的传播对于品牌建设还远远没有到位，因为，老板品牌建设在这一阶段设定的目标并不高——“提升知名度”，在消费者的心智领域里有了老板品牌，至于老板品牌究竟代表什么，也许除了“是一个油烟机品牌、产品不错、价格也很实惠，很多人买”之外就不再有别的什么感受了，老板这个时候似乎也不存在什么核心广告语，“努力让您满意”是当时售后服务的一个口号，却暂时代替了核心广告语的位置。

　　2000年，老板油烟机进行了近代史上的第一次提价，此次老板油烟机的提价具备两个条件，第一，此前老板油烟机销量迅速提升，目前已经具有了较高的市场占有率和较大的知名度；第二，老板此次提价的依托是老板向市场投放的一种“新型产品”，免拆洗油烟机，并且，伴随着老板免拆洗油烟机的上市，中央6套的《都换了》(老板免拆洗油烟机广告)已经在投放，同时，老板终端、以及各类以免拆洗为主题的促销活动完全列入规划。

　　事实证明这是一次相当成功的提价，因为提价后老板油烟机销量不但没有下降反而迅速提升，而老板产品平均价格也因为提价后而达到了一个中高端品牌的正常价格。此后，老板又凭借不同的新产品的依托进行了几次提价，销量依然稳健保持上升，尤其是2002年底，老板推出了一款钛金欧式油烟机并进行的一次大提价，使老板完全走向了一个高端品牌，在消费者的眼里，老板的产品变成了最贵的产品，但老板油烟机的销量却顺利地冲上了第一的宝座，这次提价，老板依然做足了几个硬性保障：央视6套的“钛金免拆洗欧式油烟机广告”，不但有清晰的理性价值诉求，同时也具备了较高的品位认同；免拆洗或品位生活秀为主题的促销活动、被免拆洗疯狂武装了的终端、终端促销员，当然，老板类似于免拆洗油烟机推广的三环双喷燃气灶的推广也起到了不可忽视的作用。

　　在这方面，老板在同行业中恐怕要算最先进了，事实上，老板自2002年营销誓师大会之后就轰轰烈烈地开始了品牌的内部建设，这次誓师大会不仅仅是一次营销的阶段工作总结与规划更是一次文化的体验与传播，这以后，老板内部的培训、活动、文化刊物便渐渐开始活跃起来……2004年，老板被世界品牌实验室评为中国最具价值

500强……

　　自此，老板油烟机才从6年前的销量立于10名之外爬上销量第一的宝座，并一步一步建立了稳固的领先地位，而老板这个几乎在当时快要被市场遗忘的品牌也渐渐回到人们中间，演化成一个高端强势品牌。当然，老板的这六部攻略并不是一本完全制胜攻略，客观地说，它在演绎过程中有很多机遇，有很多是一种时代状况，而且，老板有做得很绝妙的地方，也有丧失机会的时候，只不过限于水平，也限于篇幅，笔者无法一一解析。所以在文章完成之际，笔者再次体味了梅高公司董事长高峻先生的一席话：“市场其实就是一个混乱的演武场，大家都在这混乱的战场中进行着一场混战，你一拳，我一脚，根本顾不上章法，所以，有时候，赢，不知道怎么赢；输，也不知道怎么输。只是在打过了之后，总结起来才发现自己哪些地方打得不错，哪些地方又丧失了很多良机，于是就有了章法，有了技巧。”

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