提高中国公司海外收购的成功率

　　中国公司要想通过收购尽快扩张全球势力，就必须在海外的劳工问题、当地的政治敏感性、消费者对新品牌的反应，以及分销模式方面有一些应对的技巧

　　□ 欧高敦

　　许多中国公司开始大胆尝试通过收购国外公司进行海外扩张。然而，虽然这些公司在 国内的业务相当成功，但由于对国内外业务运营差异性的有限认识，国内的成功经验很难成功复制到其他国家。尤其是中国公司缺乏经验丰富的经理人，难以游刃有余地应对和化解海外扩张所面临的各种挑战，诸如海外的劳工问题、当地的政治敏感性、消费者对新品牌的反应，以及分销模式的不同等等。

　　尽管存在诸如此类的困难，仍有些中国公司成功地通过收购进行了海外扩张。通过研究这些海外收购经验，有利于其他具有全球视野的中国公司少走弯路，提高成功率。

　　首先，在许多西方国家，本国企业为一家外国公司所接管，本身就是一个敏感话题。中国公司若要投标收购一家在当地拥有很高知名度的企业，很容易发现自己不知不觉已身处充满政治风险的地雷阵。

　　这时，目标公司所在国家的政治家们往往利用当地对于外资收购本地经济支柱的敏感性，引发公开的争论，而使人们忽略收购本身的商业价值。这样公众的负面情绪会对收购行动造成不利，甚而使之流产。

　　要想避免这样的阻碍，成功的中国公司往往把目标锁定在收购一家私营企业，或是收购企业的某个部门，而不是去收购一家完整的大型上市公司。

　　其次，如果谈判以不公开的方式，避开公众视线，对中国公司与目标企业都十分有利。这样，中方的谈判人员就可以进行更加细致的尽职调查，从而获得足够的信息以确定哪些资产值得收购，哪些资产应该摒弃，同时在相对宽松的环境下对目标公司的领导层进行更深入的了解。

　　许多中国公司都是第一次经历海外收购，因此，谈判过程常是耗费时日，对双方来说都是从无到有的学习过程。因而，如果能够避免进入公众视野，整个进程会更加顺利也更有成效。

　　第三，策划海外收购的中国CEO们，通常在收购后着眼于收入与成本方面的整合效应。有些方面整合起来效应明显，有些则未必。收购后的公司通过已有的分销渠道，利用成熟的品牌，可以顺利扩大产品种类。但如果将整合效应寄托于关闭目标公司所在国家的工厂，或者建立新的分销渠道，就会是一个极大的挑战。

　　第四，中国的CEO们要清醒认识到，海外市场严格的限制造成员工的雇用和解聘，要比中国大陆慢得多而且所费不菲。另外，要改变员工的工作方式和调整工作岗位也可能非常困难，代价高昂，需要额外进行谈判。许多国家，特别是欧洲大陆，有着非常复杂和严格的工会规定。

　　第五，要进行跨国收购的谈判，往往需要配备全职的专业经理人，能时刻从战略以及财务的角度进行分析和判断，但是大多数的中国公司缺乏具有国际经验和足够语言能力的项目领导人，毕竟面临的是为期数月的冗长谈判。虽然短期内可以雇用一群顾问支持谈判工作，但如果打算不断进行收购扩张，中国公司仍要考虑内部培养这样的核心人才。

　　第六，中国公司必须综合考虑引入收购合作伙伴的正负效应。比如说有些公司会考虑引入私募投资公司，或者是目标企业的母公司。合作伙伴可以提供谈判支持，协助收购后的整合，在投资者中拥有较高的信誉度，也可以在必要时引进国际人才。但是也必须要意识到，利益相关方越多，就越可能让未来的公司治理情况趋于复杂化，在利益不一致的情况下，也很可能导致最终各方不欢而散。

　　最后，领导层要仔细审视一下收购的根本依据是什么，要确定只有通过国际收购，而不是自身业务的成长，才是业务扩展的最佳路径。虽说中国企业海外收购吸引了足够多的眼球，但中国真正成功的海外投资行动，都是在海外扩张的同时兼顾到原有的出口战略。将资金集中用于自身业务的扩张和成长，这样的路径虽然走向国际化的速度慢一些，却相对风险要低得多。

　　成功地进行海外收购，没有灵丹妙药可言。但对于中国公司来说，要想通过收购尽快扩张全球势力，以上这些原则也许会对提高成功的概率有所裨益。

　　(作者为麦肯锡上海分公司的资深董事)

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