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文／王东京
国企改革历经20余年，在这20年里，围绕国企改革的“攻坚”，就有不下三次。今天我们所见的现实是：改革的成本越来越高。
1983年，中央政府着手国企改革，当时的口号很明确：“搞活国营企业”。可对如
何搞活国企，政府却并不是完全有数。农村改革得益于“联产承包责任制”，于是人们相信，工业企业也可仿效农村经验，“包”字进城，一包就灵。正是这种照搬，后来的局面让人大跌眼镜。由于承包人急功近利，负盈不负亏，致使国有资产大量流失。到上世纪90年代初，政府不得不再度攻坚，废止承包制，转行股份制，并提出了“抓大放小”的口号。此次改革虽然重点突出，目标明确，但改革的结果却是：企业不仅没“股”出效益，而内部管理也是新瓶老酒。
第三次攻坚，是1997年国务院提出的“国企三年脱困”。起初，政府是想让3000家大中国有企业扭亏为盈，随后调整为1000家，而最终结果敲定为512家。对这512家企业，从不良资产剥离到资产重组；从债转股到减员增效，政府可谓煞费苦心。但至1999年末，此番攻坚到底还是事悖人愿，企业经营仍不见起色。鉴于这种情况，中央又提出，国有大型企业也要“有进有退、有所为有所不为。”
国企如此久治无效！有一种说法，国企搞不好，是因为所有者缺位。可是我们有谁见过，国外有哪家上市公司所有者是完全到位的呢？事实上，所有者到不到位不是关键，关键在于企业内部是否具有制衡机制。如果有制衡，即便所有者不到场，企业照样高效运转。这一点，中央政府其实早就看到了。党的十五大强调：法人治理结构，才是公司制的核心。关于国企改革，笔者已思考多年。我的看法是，国企改革要成功，必须建立一种闭环的制衡机制。
一般地说，企业有三个权力主体：股东会，董事会，经理班子。在这三者中，股东会作为出资人，拥有最高监督权，但不能直接决策；董事会拥有最高决策权，但不可经营；经理具有最高执行权，但必须秉承董事会决策。企业权力这样分置后，为使三方用权而不越权，一种有效治理的安排是，由股东会推选董事，董事会聘任经理。一句话，就是让每个人的饭碗，都不端在自己手里。经理的饭碗，在董事会手里；董事的饭碗，在股东的手里；股东的饭碗，在经理的手里(经营亏损最终得由股东兜底)。这样一来，只要有人玩忽职守，不管是谁，饭碗都可能被砸掉。
这种砸饭碗的机制，就是现代公司治理的内核。假若以此为镜反观中国国有企业，其治理缺陷一目了然：首先，国企的董事长与总经理，由政府委任，而且同一级别，董事长砸不了总经理的饭碗，总经理也不受董事长的节制。其次，由于国企大多由政府独资，或是一股独大，表面上看，政府作为出资人向企业派董事长，似也无可厚非。但想深一层，政府在这里其实只是个名号，实际操作中，行使权力的是少数官员。只要董事长把这少数人搞掂，他的饭碗就确保无虞。可是，在一个企业里，如果董事长、总经理都高枕无忧，那么企业的治理结构，必定是不中用。
还有，按目前的国资管理体制，国资委作为出资人代表，不仅管着资产，而且还管人管事。这样，也带出了两个问题：第一，中央一直强调要政企分开，可国资委原本是政府部门，那么它对企业管人管事，岂不是政企不分？第二，国资委作为出资人代表，但毕竟只是代表，不是真正的出资人。而且政府出资与自然人出资也不同，自然人出资，企业亏损由自然人负赔；而政府出资的企业亏损，则由全体国民分摊。于是笔者不禁要问：国资委万一管坏了怎么办？事后能否担责？假若不能担责，管理的责任就值得怀疑。
由此可见，国企治理失灵，要害有二。一是政府股权过大，致使投资主体单一；二是政府作为出资人，权力过大，又不负连带责任。若要规范国有企业治理，一个有效的办法是就是要借助一种制度设计，看住国资委，其中重要的内容就是要实行连带责任追究。两年前，中央在十六届三中全会曾提过一个思路，即鼓励国有资本与非公有资本的联合，实行混合所有制经济。我认为中央的用意，就是想通过股权多元化改组股东会，使股东达到制衡。
应该说，中央的这个思路，不仅是对症下药，而且也务实可行。可惜的是，近两年的股权多元化改革，却始终只听雷声，不见下雨。对产权改革，似乎一直是瞻前顾后，顾虑重重。是的，国有大型企业搞MBO，目前法规还不健全，条件也不成熟，过早施行，容易出现监守自盗、国资流失。但是，国有大型企业搞股权多元化，绝非只有MBO一条路。企业间的资产购并、股权互换等，也是国际上通行的做法。事实上，只要我们开动脑筋，大胆试验，还会有更好的办法可以摸索出来。总之，国企改革走到今天，股权多元化，已是最后的关隘，要是能闯过这一关，一马平川或可期盼。
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