丢弃市场丧失优势 轴承企业难以承受合资之痛

　　本报记者 沈 耘

　　只盯着月亮看，顶多就是一个形容俗了的好看的“银盘”，但把它放在八月十五的夜空上就有了无尽的意味。同样，只盯着西北轴承股份有限公司(以下简称西轴)与德国FAG公司一段失败的合资看，顶多也是西北轴承人“被青春撞了一下腰”，但把这个典型案例放在中国机械工业、轴承行业的大背景下来思考，它就有了深刻的意味和意义。

　　中国的轴承工业现状如何呢？是否健康，是否壮大？

　　中国轴承工业大而不强

　　据中国轴承工业协会介绍，2004年该行业国有及国有控股企业加上年产品销售收入500万元以上的非国有企业共927个，全年生产各类轴承约41亿套，实现销售收入392亿元，轴承销售额仅次于日本、美国和德国。

　　尽管如此，中国却完全不是一个轴承强国。中国轴承工业与世界轴承工业强国相比，存在较大差距，主要表现为高精度、高技术含量和高附加值的产品比例偏低、产品稳定性差、可靠度低、寿命短，还有一个重要的问题是产业集中度差。在全世界轴承约300亿美元的年市场容量中，世界八大跨国公司占75%～80%。在德国，三大公司占其全国总量的90%，日本5家公司占其全国总量的90%，美国3家公司占其全国总量的56%。在我国，最大的10家轴承企业销售额总和仅占全行业的24.7%，前30家的生产集中度也仅为37.4%，而SKF公司一家企业的年销售额相当于我国近千家企业的销售额总和。另外，在相关产品质量水平不高、产业集中度低的状况下，行业市场状况亦不容乐观。

　　在轴承行业里，民营企业抢夺了低端市场，但在中高档轴承领域，目前还无力与国有龙头企业相抗衡。即使有一天民企强大到吃掉了国企，无论盘子里的还是锅里的，毕竟都还是中国本土的企业。如果国外大企业利用他们技术、资金等方面的优势攻陷大型国有企业，就会对我国的轴承行业进行一次彻底的改头换面，这与国内企业间的此消彼长意味就完全不同了。

　　世界著名轴承企业早已对中国的市场虎视眈眈，中国入世后更是全力加快抢滩的步伐。到目前，SKF、INA(含FAG)、TIMKEN(含TORRINGTON)、NSK、KOYO、NTN、NMB和NACHI世界八大轴承工业公司，在中国境内已陆续建立了30多家轴承成品生产企业。现在跨国企业在我国的发展趋势是：一方面已建立的合资、独资的跨国企业在不断扩大生产规模，加快实施人员和采购本土化，使得我国轴承行业内资企业原有的比较优势不复存在。另一方面，加紧深入到我国轴承行业的核心层企业寻找合作伙伴，尤以生产中小型球轴承为主向高端产品进发，占领技术制高点，意图控制中国高端产品市场；有的还在我国建设研发中心，把合资或独资企业作为跨国轴承公司的一个生产车间。

　　在这样的行业大背景下，再来看西轴与德国企业这场失败的合资，就凸显出其重要意义。

　　从本报对西轴与FAG合资调查中可以看到，中方对这个合资有怒气，外方有怨气，虽不能说是“双输”，也说不上“零和”。

　　不能让民族装备制造业伤皮又伤骨

　　我国轴承行业现状是需要先进技术、部分资金，而外国大企业正觊觎我国市场，因此像西轴曾经“瞌睡遇到枕头”的事情可能还会不断出现。这样，探讨西轴与FAG合资的得失，就是一件对机械工业非常有益的事情。其意义在于，绝不能让西轴吃过的亏再在其他民族工业企业的身上被复制、被重演，使民族工业现在所受到的伤害由皮肉扩大至筋骨，甚至导致支离破碎。

　　探讨西轴与FAG合资失败教训的时候，首先一定要避免出现由单个失败案例而得出国有重要企业、大企业与外国人合资不可取的结论。我国企业在合资合作、对外开放的前提下，首要的问题就是如何提高合作的水平、合作的质量，努力做到“你好、我好、大家好”，而不是剑拔弩张、一拍两散。

　　对于中国到底要不要拥有并且不断强大自己的民族装备制造业这个问题，记者认为谁也不会说不要。因为假若在中国自己的装备制造业龙头企业都被洋人灭掉、立足点尽失之后，再谈振兴装备制造业、自主品牌、技术创新，无异于痴人说梦。

　　以轴承为例，它是重要基础件，在国家经济安全乃至国防安全方面具有战略意义。在二战期间，希特勒第一次轰炸前苏联的目标中就有轴承企业。

　　轴承行业的专家们呼吁，必须要重视我国的经济安全，保护民族工业。建议有关方面出台相应政策，使各机械制造行业的排头兵企业不在跨国公司的大举进逼中全军覆没。

　　51%与49%背后的“控制”文章

　　51%比49%只差了区区2%，但这是非常要害的2%。

　　外企在与我们企业合资的时候，往往要求控股，否则免谈。最少的控股比例是51%∶49%。因为坚持这一比例，他们就以最小的代价，取得对整个合资企业的控制权，无论经营决策还是管理决策。

　　反观中方，49%与1%在权力上没有多少差别，但在风险承担方面却大大不同。49%，实际上是付出了最大的风险代价，取得的利益却与风险不匹配。因为在最大程度地与外方共担风险的情况下，却没有共享权力。

　　专家认为，中国的企业在合资中不能够轻易失去对企业的控制权，应该坚持51%，坚持控股。

　　实在不能够达成这个目标，也要坚持由中方担任总经理，并且要有合同的起草权，以防止外方利用他们获得的合同起草权，列出大量约束中国企业的刚性条款。

　　在合资谈判过程中，要认真进行可行性研究与不可行性研究，发扬民主，集合专家、企业家、法律顾问等各个方面的集体智慧，把合资的利、弊、风险及风险规避研究清楚。

　　与此同时，中国还应组织起精干负责的谈判班子，人员要包括财务、技术、资产管理部门的负责人等企业方面的专家，优秀的懂得行业的翻译、法律顾问等。要明确规定谈判班子的成员将来不进入合资公司工作，由企业妥善安排，以规避由于利益关系到自身而发生的问题。

　　资产评估也是中国企业保护自己利益的重要一环。在合资中，要聘请负责任、能主持公道的资产评估公司，评估时要有企业各有关部门人员参加，防止企业价值被低估、国家利益受损。同时中国企业不仅要关注自己的有形资产，更要勇于坚持将自己的专有技术、市场份额等折算为无形资产作为投资，还要考虑到中国企业潜在的技术与市场价值。

　　跨国公司的典型战略战术

　　由于国有企业一下进入市场经济后，往往有诸多不适应，产生一些冗员、资金匮乏、技术水平迫切需要提升等问题，从而希望通过合资达到“以市场换技术”的目的，也解决资金和人员负担的困难。外方希望合资，但他们到中国绝不是扶贫来了，中方若对他们合资的目的认识不清、把握不准，不仅无助于解决自己想解决的问题，还可能使自身处于雪上加霜的境地。

　　跨国公司到中国来战略意图非常明确，就是以合资为跳板，以合资作为取得中国市场的手段。合资—合资后连年亏损—中方承受不了最终让出股权—外方独资达到目的，这就是跨国公司典型的战略战术。

　　在现实中，合资公司往往一上来先要裁员，裁减下来的人员要由中方安置，中方人员就业的矛盾不仅得不到缓解，还会加剧，给企业造成严重负担。同时，由于没有控股权、经营管理权，中国企业对外方投入的资金也就没有支配权。

　　另外，跨国公司的研发基地一般都在本国，他们决不会把核心技术投入合资公司。他们把在华的合资公司作为一个加工厂，甚至仅仅是一个他们的生产车间。在实际中若把握不好，希望通过付出自己的一部分市场换取外方的先进技术，往往只是中方一相情愿的美好愿望，最后是赔了夫人又折兵。

　　地方政府之权与企业之利

　　在西轴与FAG合资过程中，由于德方资金始终不能到位，2002年4月西轴想撤销合约的时候，一个减少企业后来受到伤害的机会被宁夏回族自治区党委和政府指示“要从招商的大局出发，坚决把合资工作搞下去”这一句话给扼杀了。

　　在合资公司连续两年亏损、市场大幅萎缩的情况下，西轴试图改变这种被动局面。当时合资公司面临两种选择，一是由中方回购，重新改变被动局面，打开销售市场；二是中方参股权由德方购买，中方可以借机摆脱亏损的被动局面，由德方独立经营。

　　如果当时西轴选择回购股份，它割肉、失血，但生命还在，企业还是自己的。但“为了自治区招商引资大局，为了留住德国依纳公司(FAG被依纳公司收购)”，西轴出售了自己持有的合资公司49%股权，合资公司从而变成了德方独资企业。至此，西轴终于彻底地失去了最宝贵的一部分———合资企业、产品、市场，失掉了原来企业主导产品铁路轴承的一切。现在，西轴人看着铁路轴承市场需求旺盛、价格大幅上涨，惟有一声叹息。

　　经济要健康发展，政府宏观政策的引导不可或缺、功不可没，但市场经济必须要以市场为主，但一些地方官员不熟悉行业状况，关心自己的政绩大于考虑国家产业的安全。有专家甚至尖锐地说：“外方总是希望通过地方政府官员对中国企业施压，以达到逼企业就范合资的目的。”

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