拉克兰-多克为什么离开

　　特约撰稿人 方军

　　很多男企业家都很难同自己长大成人的儿子相处。他们有将自己大儿子“阉割”的趋势，也就是说，寻找任何一个机会把他们打倒。

　　拉克兰·默多克离开的故事中，一个有着普遍意义的管理启示被忽略了……

　　8月初，传媒大亨默多克的长子拉克兰·默多克(Lachlan Murdoch)宣布辞去新闻集团的职务、离开家族企业，拉克兰曾经被视为今年已经74岁默多克的当然继承人(但从未正式指定)。在将近8月底的现在，除了新闻集团中的相关人士之外大概已无人再关心这一事件，在这个“昨日的事情已是旧闻”的快速时代，围绕它的种种喧嚣已经渐渐消散。我不合时宜地重提它是因为，这个故事的一个有着普遍意义的管理启示被忽略了，并且，在类似事件引发的种种讨论中，这个事关重大的议题始终被错误地轻视。

　　观察拉克兰离开新闻集团这一事件，大体上可以有三个主要视角。首先是客观规律必然性的视角，这里的规律指的是如地球万有引力那样决定着一切物体必然被吸引向地心的规律。在这个事件中，长期来看，规律就是年岁日高的

默多克终将要确定继承人，拉克兰或者他的弟弟詹姆斯·默多克只有一个人能执掌这个庞大的媒体集团，因而其中一人离开只是早晚的事。拉克兰宣布离开后，新闻集团股价几乎没有波动，反映了投资者已经深刻了解背后的规律，而默多克也的确早已经安排好现任COO、老将彼得·彻宁来平稳这一迟早出现的过渡过程。当然，默多克自己“离开”的确可能会导致投资者恐慌、股价暴跌，但那是因为人们一时难以习惯失去他的情形，这一幕在2000年4月默多克患前列腺癌时已经上演过一次。

　　另一个观察视角是纯粹娱乐小报的视角。类似的观察把目光聚焦在默多克家族的财产争端上，认为矛盾主要是默多克和现任妻子邓文迪的他们的两个分别为2岁和3岁的小孩子是否能够获得财产，在这个问题上默多克和已经成年的子女闹翻了。那些家庭争吵可能是事实，默多克也一直在试图改变遗产的安排。由于邓文迪是华裔，中国人对这个带有娱乐色彩的新闻可能又多了一层关注。与谁继承新闻集团的严肃话题对比而言，这个角度也多了很多故事性，更容易吸引大众的目光。

　　人们喜欢谈论带有娱乐色彩的故事，我们常常忘记思考的是，从管理执行的视角出发，拉克兰为什么离开？有经验的管理者深知，就价值观等问题在口头上达成一致并不难，困难的是如何在执行中协调、妥协并完成任务。但是，类似拉克兰离开新闻集团这样的商业事件出现时，我们很少会去讨论其中这些看似是执行层面的问题。基于同样的思路，当我们在管理中遇到类似问题时，我们也倾向于诉诸价值观差异或者宿命地认为这一切都是必然的，而忘记了那句流传甚广的话——“魔鬼在细节中”。

　　那么，从管理与执行的层面上看，拉克兰为什么会离开？让我们首先来看默多克是怎么样培养和选择他的两个儿子做继承人。很早默多克就表示最终会将公司管理权移交给子女，他也非常出色地培养他们的商业才能。在早期，默多克就把他们送到地球的另一边去做总裁，独立闯天下。拉克兰花了3年时间在

澳大利亚经营公司的报纸，詹姆斯在香港管理星空电视，他们得到了所需要的学习和经营的自由，他们可以不受任何因素的左右决策，成败完全取决于自己。拉克兰说：“远离纽约和洛杉矶及其他主管，100%自己做主经营自己的生意——只有这样，才真正能给予你成长和吸取教训的空间和时间。”

　　在要将继承权传递给子女上，默多克和子女的价值观完全一致。但真正执行起来，冲突就出现了。冲突一是源于领导者的普遍人性。和生死问题一样，继承人问题是困扰领导者的头等难题。很少有领导者心甘情愿交出手中的权力和荣耀，即使继任者是自己的儿子也不能减弱这个问题。对于那些白手起家、独自创下基业的企业家来说尤其如此，欧洲Insead商学院教授弗雷德曼·凯茨说：“很多男企业家都很难同自己长大成人的儿子相处。他们有将自己大儿子‘阉割’的趋势，也就是说，寻找任何一个机会把他们打倒。”亨利·福特的儿子埃兹尔·福特就是这种人性悲剧的牺牲品，在葬礼上，他的遗孀指着亨利·福特说：“你杀死了我丈夫。”

　　虽然没有什么故事能够支持说默多克和拉克兰之间就是这种关系，但他们可能或多或少难以逃脱这种“地心引力”。比如说，拉克兰尽管是集团第三号人物，但那个头衔没有多大意义，他能全权管理的只有公司最小的一块业务《纽约邮报》。据报道，引发拉克兰辞职的导火索是他觉得父亲在对他的工作暗中作梗。尽管已经74岁，默多克仍然害怕被一个年轻的对手推到一旁。相比而言，詹姆斯的职位离默多克稍远，又有哥哥作为屏障，目前他发展得相对更好，成功地掌管着集团最具有前景的资产—英国天空广播公司。

　　除了普遍人性之外，冲突原因还有领导者的个性。默多克是个事事强势介入型的管理者，他的一位多年老部下、新闻集团的高级主管说：“默多克为所欲为，对自己想介入的事绝对事必躬亲。他一向如此，年龄渐长，但行事风格未变。对自己所管理业务的控制权限敏感的人，都不应该在新闻集团工作。”拉克兰长着一张娃娃脸、一向做事风格松弛，他的父亲自然会插手他的事务。当他不能忍受这种插手时，默多克却已经形成了随时介入的习惯，冲突在所难免。

　　另一位成功的企业家IBM的小沃森在退休后所撰写的自传中曾非常坦率地记录继承期间他和父亲老沃森的协同工作的挫折感。最终，在一次激烈争吵后，小沃森受到震撼，他说他第一次意识到父亲可能死去，自己不再能像十几岁的孩子一样感情用事。这之后的故事便是父与子的平衡和妥协，从而有了小沃森成功地把IBM带向第二个高峰的故事。

　　总的来说，当观察类似事件时，我们固然应该关注背后的一般规律，但大部分时候规律并不就直接决定结果，因而我们决不应忽略从管理执行的细节，更不能把细节当成价值观的差异。这正是管理的现实，管理很少有绝对的规律，管理要做的就是调和、平衡和妥协——管理的最高智慧是允许相互矛盾冲突的想法共存。

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