日本的西方梦想

　　吕离｜文

　　1990年，一群日本中学生来到美国参观，当他们走进一家麦当劳餐厅，其中一名学生惊讶地发现，麦当劳原来是美国的品牌。在此之前，他一直以为遍布日本各地的麦当劳是日本的本土餐馆。这个故事被当作美国文化在全球渗透的例证津津乐道。

　　然而，同样是在1990年，一名美国人第一次来到日本，他的发现与上述日本学生恰恰相反：原来那么多他所熟知的事物其实都为日本人拥有。它们要么是由日本人制造的，比如众多的工业产品——索尼、佳能、施乐、任天堂、丰田等等；要么是原本属于美国、但已经被日本人买下的，从银行、超市和著名企业，一直到标志性的建筑物，甚至好莱坞的电影公司、唱片公司。1990年的日本还拥有夏威夷80%以上的豪华酒店和洛杉矶市中心40%以上的商业地产。

　　这一年，后来的政治家、东京知事，当时还是一名作家的石原慎太郎与索尼公司的创始人盛田昭夫合著的《日本可以说不》在美国发行了英文版，该书以藐视的姿态批评了美国的各项对日贸易政策。而上述这名美国人从日本回国后，立刻写了一篇与之针锋相对的长文：“美国能对日本说YES吗？”在他看来，日本人正在以一种老谋深算的方式秘密策划占有美国，日本“严重地威胁了美国的国家安全”。

　　不管现在看来，这样的胡思乱想有多么离谱，但从1980年代后期开始，日本在全球、尤其是美国的渗透的确可以被清晰地感受到。1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元收购美国哥伦比亚电影公司及其下的一系列产业，包括820家连锁影院。在成交的那一周，《新闻周刊》的封面是这样的：作为哥伦比亚电影公司标志的女神穿上了和服，大标题写道：“日本入侵好莱坞！”仅仅一年之后，松下又以61亿美元的价格买走了环球电影公司。

　　无论在效果上看，“日本入侵”与中海油收购优尼科“威胁美国国家安全”的说法是多么雷同，20年前的那场日本收购狂潮与中国企业的第一轮海外冲刺，起因是完全不同的。里昂证券中国策略分析师罗福万(Andy Rothman)的一份报告指出，中国企业最近在海外的努力集中于对资源的收购，起因自然是国内经济高速增长导致的原材料和能源供应趋紧。

　　而日本企业的海外收购潮，则是拜1985年的“广场协定”之赐。

　　1985年9月，美、日、英、法、西德5个发达工业国家(当时的G-5)的财长及央行行长在纽约广场饭店举行会议，达成五国政府联合干预外汇市场，使美元对日元、马克等主要货币有秩序地下调，以解决美国巨额贸易赤字的协议，这就是著名的“广场协议”。

　　尽管协议涉及五个国家，但真正的矛头则指向日本。由于日本在战后迅速恢复国力，经济实力日益强大。到1985年，日本已取代美国成为世界最大债权国，通过购买长期国债，日本拥有了美国30%的债权，日本制造的产品充斥全球，全球最大的银行和最大的证券公司都是日本的，东京证交所在规模上超过了纽约证交所。与此同时，美国对日本的贸易赤字不断扩大，贸易摩擦加剧，美国许多制造业大企业开始游说政府，要求里根政府干预外汇市场，令美元贬值以加强美国产品的竞争力，从而降低贸易赤字。

　　日本迫于压力，以及更重要的，对美国的能源依赖，同意放弃盯住美元的汇率政策，开始升值。“广场协议”后不到3个月的时间里，美元兑日元从1∶250跌至1∶200，跌幅达20%。此后，日元升值趋势持续了10年，最高位为1:70。10年间，日元升值3倍多，导致日本出口产品在美国的竞争优势大减。

　　由于出口严重受挫，资本离开了相关产业，流向其他地方。与此同时，日本央行开始执行更为宽松的货币政策，以期对冲升值带来的负面影响，从而导致巨量资本涌向房地产和股票市场，其直接后果便是造成了1980年代末日本的泡沫经济。1990年代初泡沫破灭后，日本经济至今仍未复元。

　　与此同时，日元升值使日本金融资产迅速膨胀，进行海外收购的成本大减，尤其是，以美元计算的美国资产几年之内变得“便宜”得不可思议。因此，日本人的购买狂潮席卷到了美国领土深处，这并非出人意料。当时的情形是，“文件能够签多快，收购就有多快”。价钱甚至已经失去了意义。在索尼对哥伦比亚唱片公司(CBS)的并购中，卖家拉里·蒂施在达成初步协议后出尔反尔，把价格从12.5亿美元提高到20亿，索尼还是同意了。随后对哥伦比亚电影公司的并购，索尼同意了27美元每股的报价，而当时该公司的市值仅为每股12美元。

　　日本对美国资产的收购，也许还有深层的文化心理驱动。美国日本研究学者约翰·内森指出，从1950年到1980年代，日本历史的主要内容是经济复苏。在此过程中，日本一边全力赶超西方，一边不可避免地拥抱西方的价值观和生活方式。尽管身处亚洲，但日本的认同感是朝向西方的。而拥有美国的资产，无疑能够最大程度地满足这种认同感。1989年，当时全球最大的证券公司野村证券的总裁甚至提议发行“日美货币”，并共同拥有加利福尼亚。而拥有一家好莱坞的电影公司，则是索尼创始人盛田昭夫“一直以来的梦想”。买下洛克菲勒中心的三菱，买下凡高名画的实业家斋藤和，买下西雅图棒球队的任天堂，无一不怀有类似的梦想。

　　但是，海外投资需要较高的风险管理水平，企业家对国际资本市场操作规则、西方企业的管理文化也需要有深入了解，这些都非一日之功。事实证明，1980年代后期日本对美国资产的大量收购存在着许多冲动和盲目，在期货、地产等市场承受了巨额亏损，银行也产生了大量坏账。

　　在日本公司的收购交易中，涉及金额最大的几桩最终多以低价转手告终：三菱地所1988年以14亿美元买下的洛克菲勒中心，最终亏损高达880亿日元，在1990年代初期以半价出手；第一劝业银行1989年以21亿美元收购的金融公司CIT，经过不断减持股票，最终在2001年转给了泰科公司；青木建设1990年以15.3亿美元买下的威斯汀酒店集团，5年后作价5.4亿卖给了Starwood酒店集团和高盛；松下1990年以61亿美元之巨买到的环球电影公司也在5年后贱卖给了希格拉姆公司。索尼收购的哥伦比亚电影公司，尽管没有贱卖，但由于管理不善，到1994年中时便不得不宣布账面资产减值34亿美元，等同于它在1989年时的出价。

　　在20年前的这场收购风潮中，索尼的经历也许最能说明问题。

　　与其他日本企业不同，索尼是最早、也是最积极拥抱西方的公司，事实上，它一直在努力淡化自己的日本色彩，包括完全没有日本痕迹的名称，几乎全部能讲英文的索尼员工。索尼早在1955年就把产品卖到了美国，1960年成立了美国分公司，1961年在美国上市，1962年，它就把展厅开到了纽约第五大道上。到了1980年代，索尼在美国已是家喻户晓的消费电子品牌。

　　尽管如此，当时的索尼仍然保留着许多日本公司的特点，正是这些特点使它在管理被收购的电影公司时遇到了麻烦。首先是家族式的管理——以家族式情感维系的高管层，尽管索尼的历届首脑并非真正的家族亲属，但他们之间的关系却毫无疑问是建立在私人情感之上的，在重大决策和人员任命上都具有理性选择之外的成分；另一个重要因素是它的董事会，索尼的董事会具有鲜明的日本特色，其中握有投票权的常务董事均由高层管理人员担任，因此无法行使监管职能。

　　不过，索尼的两项收购，遭遇并不相同。收购CBS之后，索尼并未遇到太多的麻烦。这要归功于它在收购前与前者的长期合作。早在1968年，索尼便与CBS在日本成立了合资公司，由于有索尼在硬件方面的配合，合资公司非常成功，两年后索尼便已收回投资并持续盈利。1988年收购之后，索尼保留了CBS的管理团队，长时间的前期磨合使这场收购平稳顺利。

　　对哥伦比亚电影公司的收购则如上文所说，部分来自于索尼创始人的个人梦想，更为理性的原因在于，1985年，索尼开发的Betamax录像带系统被VHS彻底打垮，这使索尼意识到，如果有软件内容上的支持，硬件标准会更容易为市场接受。但当时的索尼对于电影工业一无所知，它给出了让美国人难以置信的高价，接着莽撞地把公司交给两个挥霍无度的好莱坞“阴谋家”后便放手不管，直到1994年。30多亿美元和5年时间的代价最终令索尼记取了教训，接下来，任用更为称职的经理人使哥伦比亚电影公司慢慢走上了正轨。但这项收购带来的内容是否真能与索尼强大的硬件有效互补，还是有待证实的事情。

　　对于中国企业来说，日本的借鉴意义在于提醒企业家和政府思考收购海外资产之后的整合问题。如果收购能源资产是刻不容缓的战略问题，那么上述问题至少对联想、海尔和TCL们是有意义的。此外，尽管人民币在7月仅小幅升值，但其影响也值得认真考虑。远东经济评论的编辑雨果·雷斯塔尔最近撰文指出，“广场协定”的因素在中国也都不同程度的存在着，并且

人民币汇率体系的进一步放松也在所有人的期待之中。

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