海外并购须相信事缓则圆

　　葛艺豪｜文

　　今天中国的国际化路线，跟其他东亚国家之间的发展道路是不同的。其中一个重要原因是时间导致的：日本、韩国企业都在国际化趋势成型之前有比较长的时间在本国形成技术和品牌的积累，这是今天中国已经不具备的了。同样因为时间所导致的是，日、韩早年发展基本的办法之一是在政策上保护他们自己的企业，多年的利润和技术积累让它们可以比较快 的赶上世界的技术标准。但中国企业必须长期面对国际对手的竞争，这让它们很难积累大量的利润投入到研发中去。

　　但从另一个角度讲，中国企业也享受着很多正面的效应。首先是劳动力的成本非常低廉，二是基础设施建设非常完备。我们可以说，中国是世界上唯一的有第三世界的劳务成本，同时有第一世界基础建设的国家。此外，还有一点以前比较少被提及的优势，是中国采用了统一的标准，在欧洲或美国，也许同一款产品每个地区都有自己的行业标准，但在中国，人们不用为此费心，全中国几乎所有行业都采用了统一的标准，这就让在这里进行投资，可以获得更快、更广泛的回报。

　　这些都是中国本身的优势，也是中国企业一直享有的。但问题是：这些优势中国企业可以享受，外国企业也可以享受。而且，当中国企业进行海外投资后，这些它们赖以生存的优势没有了。这给中国企业带来的麻烦，恐怕比任何外界阻挠要多的多。

　　现在我们都已经看到了，政治已经成为中国企业海外收购的重要阻挠。政府与国有企业之间不透明的关系，对中国创建跨国企业的目标将是一个严重而且可能致命的障碍。

　　这是一个必须正确面对的问题。虽然我认为，在欧美这些高度市场化的地区，除了一些非常敏感的领域，比如石油、媒体、金融，多数资产和公司都是可被中国企业收购的。但如果你的每次收购都要被询问“你是一个公司还是一个政府机构？”那你可能不得不因为政治因素而被迫溢价收购，但如果付钱过多，就非常可能会影响中国企业的竞争力。

　　这个矛盾是暂时无法解决的，这或许是只能靠时间才能解决的问题。不过我还是建议，中国企业采用一些更缓和的方式进行海外扩张。中国本身也是很大的市场，可以做很多准备工作：将企业与政府拆分开来，形成自己的管理能力，提高管理水平和透明度等等。其次是中国的企业可以到一些欧、美还没有重视的地方去买资源，尽管这些地方非常有限。第三是可以考虑在国外进行企业合资或者合作，而非并购。比如宝钢与

澳大利亚哈默斯利铁矿有限公司合资1.2亿澳元，组建宝瑞吉矿山合资企业。

　　再如华为和3COM的合资企业，很大程度上不是3COM要进入中国市场，而是华为要进入美国市场做的准备。这虽然不是一个最理想的办法，但是确实是一个办法。日本企业在美国投资，最初是卖产品，但是开始投资的时候，也遭到抵触，但现在还是把局面扭转了。

　　对中国企业来说，合资是目前很好的一个办法，无论是在美国还是在欧洲，有很多的人害怕中国企业一下子就如潮水般的进来，所以要慢慢地用细腻的措施来解决这个问题。而合资就可以如此。

　　但合资又牵涉另一个问题，即对管理的要求很高。所以归根到底还是要培养一些很基础的能力，比如说管理能力、协作能力、和外国人打交道的能力、理解外国人商业逻辑的能力。等这些能力培养起来，才能更好地进行国际化。中芯国际在这方面就做的不错，该公司有2000多员工，他们来自30多个国家，只有管理过这么多元文化的公司，你在国际并购的时候才不会碰到很多很初级的管理问题。

　　现在有一些企业太急于国际化，乱国际化，还没有做完它们国内的事情就贸然进入国外。这是很自然的一个结果。因为现在的国际环境是很开放的，而中国的改革开放过程也是在全球化的外部环境下开始的。跨国公司是因为它们已经在它们自己国家成功了，所以才变成跨国公司。而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。但中国企业现在面临的优势是，除了劳动力便宜的因素外，还有一个最重要的是，本身中国市场就已经非常开放，因此如何把开放作为企业的竞争力，则是中国企业国际化中需要考虑的问题。怎么把这个开放用我们自身的实践作为一个竞争力的来源。这个是主要的。

　　最好的例子是台湾，台湾没有什么大公司，他们的企业一般没有自己的品牌，但台湾的公司是在国际供应链中的一个环节，它们基本都取得了成功，因此大陆的企业也可以跟着这样的发展。

　　印度软件企业在这个方面也做得非常好，但如果试图回答为什么印度企业的软件外包业务非常好，你不能简单地将它理解为这是语言和技术上的积累的结果。

　　因为软件本身就是管理的一个工具，如果企业要想做好一个软件项目，就必须完全明白它的用户的管理制度：表面看它在做软件，本质上它是参与到管理制度中去了。能做好软件，就能适应良好的管理制度。另一个原因是做软件项目，至少必须要有七、八十人来做，管理这七、八十人的项目是一项很复杂的技术，这跟他们职员的技术没有什么关系，他们如果技术很好但是管理得不好也不会成功。所以最关键的不是职员的技术，也是管理。

　　因此，印度成功的原因一方面是他们曾是英国的殖民地，很长时间受到英国的商业文化的影响，另一方面因为他们有很多管理的技巧，而且它的市场化比中国早得多，也就成熟得多。不仅是大环境成熟，印度很多大公司，比如塔塔和Reliance也有自己成熟的制度。中国和印度在这个方面可能有几十年的差异：塔塔们是从1920、1930年代就开始了企业化运做，而中国的企业们多数只有不到20年的历史。

　　即使如此，当1980年代初，印度试图在全球经济中扮演更重要的角色，比如承担外包业务时，也引起了美国商界的一些惶恐。这倒不是因为美国害怕印度成为威胁，而是担心他们不可靠，担心软件的知识产权没有得到应有的保护。我们现在看到印度已经站稳了脚跟了，同样是因为时间问题。

　　在某种程度上，中国的公司也可以走类似印度的这条路，这当然也是需要一段时间的，可能时间更多。因为印度法律、制度，是跟英国差不多，他们对知识产权的保护，自然在很多方面比中国好得多。而且它的制度跟美国的制度比较接近，容易被西方接受。中国企业如果想朝产业链上游发展，必须要改善知识产权等法律制度问题。

    (作者为《中国经济季刊》执行主编，本文系采访整理而成)

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