出海前再三思

　　杨国安|文

　　最近几年，中国企业走出去的趋势蔚然成风。据统计，到2004年，中国已经取代日本成为世界第五大海外投资国。更令人注目的是，最近一些企业高调地兼并了世界知名的大公司，一跃成为该领域的全球领先者。问题是，中国企业走出去的时候都充满信心和热情，但很快会发现这条路比预期中的困难。很多企业至今在挣扎之中，比如TCL—阿尔卡特这个案例 ，显示8个月亏损5500万欧元。而汤姆逊，李东生也承认整合要比预期困难。联想则提出要分五年、三个阶段完成整合。

　　所以我们要思考的问题，不是中国企业要不要走出去的问题，而是中国企业怎么样更成功地走出去。为此我们去年年底和五家全球化的中国企业探讨了这个问题。这五家企业包括TCL—汤姆逊、格兰仕、中集、明基和趋势科技。讨论的主题是：中国企业真的要走出去的时候，到底什么是我们需要注意的？结果我们发现中国企业要更成功地走出去，有三个关键的成功因素。

　　全球化之路走向哪里

　　第一个关键的成功因素是，企业在走出去之前要搞清楚战略意图是什么？其中包含了三个问题。

　　首先，为什么要全球化。为什么不扎根中国市场。先想清楚走出去的目的、动机是什么——是要创造股东价值，还是为了创造政绩价值；是为了领导要升官，还是为了股东的利益；是为了市场进一步的扩展，还是关键资源的获得，甚至是为了民族的使命感。

　　然后，要想清楚企业真正的优势，凭什么在世界舞台当中占一席之地。是靠低成本，如格兰仕；是靠行业整合之后，扩大经济规模，如中集；还是靠技术的优势，如华为。

　　接着要想的是，全球化过程中什么能做，什么不能做。尤其是想清楚什么不能做更加重要。格兰仕就是想得比较清楚的一家企业，因为对比其他世界级公司，格兰仕发现无论是在资源、品牌，还是在人才、技术方面差距太大了，所以，格兰仕认为高利润的行业自己无法与跨国企业竞争，转而专注于成熟、低毛利的行业，发挥中国低成本的优势。

　　其中又有两个很重要问题。第一是，全球化选择的地点，是以发展中国家、大陆周边的国家为主，还是到发达的欧美国家。第二是，全球化要做什么。是融资还是研发、制造以及销售、服务全球化。这些也很重要，因为不同的方向的选择，为企业带来的难度是不一样的。

　　所以走出去的选择是关键。我们的忠告是，要面对现实，量力而为。

　　走什么样的全球化之路

　　选择好全球化往哪里走后，接下来要选择全球化之路怎么样走? 最少有三个方法。

　　第一是内部成长。即自己在海外建立生产制造或销售基地，最明显的例子是华为、中兴和海尔。内部成长比较按部就班，好处是允许经营团队有学习过程，而且文化管理体系比较一致，风险也比较低。但是它的缺陷也很明显，即时间比较缓慢。另外，自己摸索着干，可能要交学费，会失败，当然也能从中吸取经验。

　　第二是战略联盟。这是台湾企业全球化的主要模式，它需要专注，因为企业的资源有限、能力有限，要专注在价值链的一环，通过与其他战略伙伴合作，借助他们的力量，来销售、生产、研发，来共同拓展市场。格兰仕、美的、长虹走的都是这条路。其好处是少交学费，能借助战略伙伴的优势资源，另外，风险比较低。而缺点是会受制于他人，辛苦之后，利润主要被他人赚了，而且对产品、品牌、客户不能很好的掌控。战略联盟这条路，格兰仕做得是彻底的。1997年，欧美对韩国企业反垄断，所以它借此找欧洲企业要求与他们合作，很多欧洲的企业就把机器卖给格兰仕换取一些贴牌的服务，有的企业则把机器租给格兰仕。

　　第三是收购兼并。这是风险最高的，但是最近中国很多企业为了加速走出去的步伐，都选择了这条路，最典型的例子是联想、TCL这两个公司。好处是时间快，很快就成为全球领先，另外能够掌握到一些关键资源，如技术、渠道、人才。但是缺点也很明显，风险非常高。主要表现在，兼并时往往只看到表面，比如渠道、市场占有率、技术，但是看不到被并购企业里很多实际的问题。往往是对方企业里有很多烂摊子才会卖给你，而且这些问题等你买了之后会发现比你预期中的更多。而且在价格方面，中国企业买的时候往往要超过被并购企业应值的价格才能将其买下，举个例子，有家公司兼并时忘记把被兼并公司员工的工龄从零算起，当它裁员的时候就发现付的代价是非常高昂的。接下来就是整合，管理界有“七七定律”——跨文化兼并70%都是失败的，都是无法达到预期效率的，而这失败的70%中，有70%是因为文化整合困难。

　　怎样建立全球化的能力

　　在国内管理好一个企业，不等于能管理好全球化的企业，因为格局、体系和要求完全不一样的。要充分利用全球的资源和商机，公司的内部的组织管理能力一定要建立起来。这种能力的建立需要三个很重要的因素。

　　第一是全球化的人才。首先要看总部领导层有无全球化的领导能力。对高级主管来说，最基本的就是语言。联想和TCL的领导层现在都在花时间恶补英文。其它重要的全球化领导能力还包括跨文化敏感度，不同市场和地区政经体系的理解，法律、外汇、税务风险管理等。其次是，在海外重要市场能不能吸引当地的一流人才打江山。宏现在的老总是

意大利人，他对欧洲团队起了很大的鼓舞作用，对美国的团队也有激励。最后，一定要利用全世界好的人才，不要什么都从大陆派出去。

　　第二是企业文化、思维模式的改变。很多企业走出去的时候第一个碰到的问题是文化震撼。比如，TCL的李东生经常提到他的个人经历。当他在法国汤姆逊出差时，下午五六点钟打电话找当地的管理人员开会，但是一个人都找不到。他很纳闷，在中国，公司的管理人员是365天24小时开机，随叫随到的。还有，法国每周工作时间短(35小时)但每年放假时间却很长(5-6 星期)，薪酬福利又是中国管理人员的七八倍。很多中国的企业领导看到这种情景，就感觉法国人又不打拼又不努力又贵，很容易倾向于派调自己熟识的中国大陆管理人员，但问题是这些中国主管不熟悉当地的环境、文化，很容易失败。

　　接下来也要注意建立跨文化的信任和尊重，以及调整全球和区域市场利益的平衡。做到企业在决策的时候，一方面想到当地的具体情况，同时也考虑到全球化的布局。

　　最后，全球化的治理方式也要改变，也就是说要利用全球化的资源网络。趋势科技这家世界防电脑

病毒第三的公司特别之处在于：财务总部设在日本，因为日本的融资成本低；全球产品开发总部设在台湾，因为台湾有很多工程师；而全球的行销总部设在美国；全球的客户服务总部设在菲律宾，因为那边的人热情，愿意服务，语言能力也很好。就是说，作为一个全球性的公司，全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设点，充分整合资源，强化总体竞争力。然后是，组织架构如何设计，是产品事业单位还是地区事业单位，或是职能部门，都要考虑。另外还要考虑哪些重要流程需要全球整合。一个全球性公司的重要流程，包括采购、

供应链、制造、产品研发一定要整合。

　　综上所述，我觉得以上全部三个关键问题中第三个最为重要，前两个问题是战略，可能花个一年半载就解决了，但是全球经营管理能力是内功，要靠长时间的修炼，不是几天工夫就能达到的。因此，在全球化的热潮里，企业不应该盲目地走出去，不然很容易壮士断臂，重要的是一定要先在中国国内建立很强的基础。我个人主张中国企业在开始阶段比较适合选择渐进式的全球化道路，不要太急太快，而给自己和团队一个学习的机会。

(作者为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、人力资源与组织管理研究中心主任、高层主管培训课程学术顾问)

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