厘清国资重组的本义 垄断无助于提高国际竞争力

　　文／刘红哿

　　国资管理要转型

　　近期，国资委再次明确其所辖中央大型国有企业的重组思路，表示积极支持和鼓励中央企业进一步进行联合重组，以培育和发展30至50家具有国际竞争力的大公司大企业集团 。国资委所辖央企最终将保留80至100家，主要集中在资源、能源、冶金、汽车、重大装备、商贸等战略性行业。

　　国资委的上述方针已经在几大国有大型企业集团的合并重组当中得到了充分体现。比如鞍钢与本钢合并成立鞍本钢铁集团，中国电子信息产业集团与长城电子集团合并以及传言中的大唐电信、中国普天以及烽火通信合并案等。

　　不可否认，国资委促成上述大型国有企业集团合并重组的目的主要是优化资产配置并且减少国有企业之间的过度竞争，提升国有企业在这些战略性行业中的竞争力。但是，类似这样国资为主导的以国有资产或国有股权行政性划拨为主要手段的重组能否实现上述目的，恐怕还有待观察。

　　其实，当前国有资产管理体制改革的首要任务是国家国有资产管理部门的全面转型，彻底脱离政策制定者和国有资产监管者的角色，转化为商业化经营并且追求长期股东价值增长的国有资产投资控股公司。

　　全面转型之后，国有资产投资控股公司将主要从增加股东价值的角度来考虑和选择竞争性和自然垄断／非自然垄断行业大型国企的投资及并购重组的方式，优化国有资产行业配置，确立市场化的国有资产营运机制，从而真正提高国有资产的运作效率。

　　垄断无助于提高国际竞争力

　　当前，包括石油化工、电信等战略性行业都存在不同程度的国有企业寡头或双寡头垄断。由于产业政策的限制，民营资本和外资均难以进入这些战略性产业，由此构成对国有垄断企业的强有力行政保护。但是，如果这些行业在未来对外资开放以后，国有垄断企业还能够继续保持高市场份额和高利润率吗？

　　据我们观察，相当部分国有垄断企业所表现出来的利润高增长是受惠于全球范围内的行业整体景气度提升以及垄断权利产生的溢价收益，而非经营效率的提高。

　　比如石化行业，我们的国际比较分析发现两大石化巨头的高经营利润率主要是建立在低资源勘探开采成本和低劳动力成本基础上，这些优势在行业开放后是否能够持续值得怀疑。目前我国加油站总数大约8万个，其中约4万个系民营加油站。长期以来，为了加强市场的控制力，中石油、中石化把收购加油站、抢占市场网点作为重要经营战略。民营加油站由于缺乏有保障的油源经营困难，给两大石油集团提供了极佳的收购民营加油站、扩大在零售领域强化垄断的机会。

　　这种环境下，中国石油巨头们自然缺乏足够的动力和压力去改善管理，提升经营效率。最终，在相当程度上制约了该行业的整体市场化国际化进程。

　　当前，国有石油巨头们显然缺乏通过原油期货交易进行套期保值的动力，使中国的原油期货市场不可能具备真正的价格发现功能和定价话语权。

　　因此，国有资产经营公司应促使这些企业摆脱对于行政保护的依赖，进一步改善企业治理结构，提高经营效率，培养核心竞争力。同时，行业监管部门应尽快消除行业性竞争壁垒和过度保护，允许民营和国际资本进行公平竞争，只有在公平竞争的大环境下才能培育出真正具备核心竞争力的全球性企业。

　　规模并不一定能优化国有资产配置

　　在竞争性领域，大型中央国企的优化重组应当通过重组理顺产业链条，重构业务模式并且提升企业内部治理结构，才能提高国有资产的配置效率。否则单纯的规模扩大，难以达到国企管理部门的初衷，在这个意义上，恐怕今年以来的几桩国企重组案例并不能称得上成功。

　　比如

中国电子信息产业集团合并

长城集团，合并后总资产将超过600亿元，号称中国最大的电子集团。但是，除了规模增大之外，似乎电子信息产业集团与长城集团下属的控股子公司之间没有特别明显的业务关联度，无论是横向合并提升规模效应，还是纵向合并提升上下游业务关联度，似乎都存在困难。在上述合并案中我们看不出清晰的产业链调整合并可能产生的协同效应，如何能够提升未来合并后电子信息产业集团在特定产业的竞争力呢？

　　再如鞍钢本钢联合组建鞍本钢铁集团案。国有资产管理部门预期，合并可以推动东北地区钢铁企业进一步整合，实现产业升级和资源的优化配置。一方面合并后可以集中采购

铁矿石，有效地控制原材料市场并降低采购成本；另一方面鞍钢、本钢的产品和产业链具有较强的互补性，两家企业的合并可实现产品链的拓展，产能的进一步扩大提升集团的市场份额和竞争地位。但是如果仅仅满足于当前国有股权的行政划拨，未能对两家企业的管理层、产品组合、生产能力、原料采购以及财务资源实施进一步的整合，恐怕国有资产管理部门的预期效应很难达成。一个简单的事实，本钢主要产品为竞争激烈、利润率较低的线材，而鞍钢兼有线材及板材，如果不能调整产品结构，双方的重复竞争将继续存在，产生极大的内耗。

　　因此，国资委在新一轮中央大型国企的重组中，应充分考虑竞争性产业内企业之间的业务关联度，潜在的上下游协同效应和规模效应。力求通过合并重组理顺业务链条，在所选择的产业内取得竞争优势。单纯以合并创造规模优势不能达到优化国有资产配置的目标。

　　重组国资的国资委角色

　　如今，国资重组进入一个新的阶段，随着众多大型国企改制成为股份有限公司，国资委实际上已经从纯粹的政府职能部门转变为具有控股公司职能的机构。因此，也要求国资委进行全面转型，建立起一个行之有效的国有资产控股经营公司营运模式。

　　在这方面，可以借鉴新加坡政府投资公司和淡马锡公司的经验。淡马锡公司作为新加坡财政部全资所有的投资公司，完全按照商业化运作，致力于增加长期股东价值。淡马锡并不直接介入被投资企业的经营管理，而是推动和支持被投资企业建立完善的企业治理结构，组建高素质、商业经验丰富、多元化和国际化的董事会。在淡马锡所投资企业中，直接由淡马锡人员出任董事的仅占7%，而淡马锡参与推荐的独立董事占71%。淡马锡支持被投资企业在公司治理结构下，明确董事会与高级管理层的权责分工，对高级管理层业绩进行定期考核，同时推广基于业绩的管理层激励机制包括奖金、股权和期权计划等，将管理层的利益与公司持续发展和股东价值最大化结合在一起。

　　在重组和管理国资过程中，国资委应当确立国资营运效率的评估体系和经营目标，优化财务资源在各行业中的配置，建立有效的战略投资决策、风险控制以及内部审计制度。这无疑是对当前国资委现状的极大挑战，需要在引进人才、更新职能、重建机构等方面进行全面转型。

　　基于中国国有资产的行业分布广泛及规模巨大，实行部分国有资产的委托管理也不失为一种操作思路。我们认为，国有资产委托经营管理的关键在于建立透明度较高的国有资产委托招标机制、国际认同的资产评估机制、定期财务报告披露制度以及对于委托管理人的合理激励制度。我们有理由相信，通过上述公开、公正和透明的国有资产委托管理程序和制度化管理，能够最大限度地消除潜在的资产流失风险，增强国有资产授权管理人的责任心和积极性，充分发挥社会专业机构的人才优势和专业经验，从而提高国有资产经营的效率。

　　(作者系惠誉国际评级有限公司联席董事，本报特约研究员)

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