中国企业进行海外并购要避免受到冲动的惩罚

　　本报记者 亚枫 北京报道

　　一场找不到支点的博弈？

　　今年以来，中海油收购优尼科，海尔钟情美泰克，两宗被世人所瞩目的中国企业海外并购案，也均以中资企业的退出而宣告收场。

　　即使是已经完成了并购手续的联想收购IBM全球PC业务，现在也很难判定这是桩成功的并购案。

　　并购如铸剑，即使经过了千锤百炼，若没有过好“淬火”这一关，亦难以铸就一柄好剑。

　　然而中国企业还是义无反顾地踏上了这条艰险之征途，他们最终会成功吗？

　　惠誉国际评级有限公司联席董事刘红哿认为，要想成功，“中国企业还有走很长一段路。”

　　失败之痒

　　《21世纪》：从中海油并购优尼科到海尔竞购美泰克，中国企业主动退出的原因是什么？

　　刘红哿：中海油的退出是因为资金的压力比较大，非经济因素也比较敏感。海尔退出主要是因为海尔和美泰克之间将来的业务、管理、人员整合的难度比较大，再有就是并购过程中除了直接并购成本之外，还需支付大量的间接成本。如果并购成功，海尔需承担美泰克近10亿美元的债务，再加上直接并购部分，加起来，就有近22亿美元的资金流出，对海尔来说将形成很大的负担。同时，惠而浦的报价也很吸引人，综合考虑，即使再维持这种报价，海尔成功的可能性也不大。因此，海尔选择主动退出。

　　《21世纪》：那么回过头来，如何看待联想收购IBM、TCL收购汤姆逊？

　　刘红哿：TCL收购面临较大风险，首先，TCL高估了自己整合一个欧洲公司的能力。其次，TCL当初在跟阿尔卡特谈判收购条件时，谈判力度较弱，没有拿到阿尔卡特手机业务的核心技术；同时，TCL通过收购阿尔卡特手机业务进入欧洲市场并没有想象中那么简单。在欧洲市场，要维护相当庞大的售后服务的队伍的成本很高，在这方面TCL的估计不足。

　　联想收购IBM全球PC业务虽然已经完成，但还很难判断此次收购已获成功。根据联想公布的第一季财报，根本看不出联想已经达到了预期目的。而北美Thinkpad的市场份额，在收购之后，不增反降。

　　还有，联想以及杨元庆本身是否已经做好了从一个纯粹的中国公司成为全球公司的内在准备？这种准备包括企业文化的准备、组织架构的准备，甚至是语言能力的准备。还有就是联想与IBM的企业文化完全不同，一个中国公司想要整合一个美国传统文化的公司，难度非常大。因此，联想能否在新的公司中发挥主导作用很值得怀疑。

　　《21世纪》：中国企业匆匆地迈出了海外并购的步伐，但是现在还没有一单是完美的成功，其背后的原因在哪里？

　　刘红哿：并购最终要达到两个目的，一是提高经营业绩，二是提高股东回报。如果达不到这两个目标，实际上并购就没有创造价值，某种程度说却是在损害股东利益，应该说并购是失败的。

　　中国企业想要走海外并购这条路，可以从日本、韩国企业全球化的道路得到某些启示。

　　日本、韩国企业走的是渐进式的全球化的道路，它首先必须稳固国内市场和国内同行业的优势，然后再向国外输出高端产品等产品站住脚之后，再实现全球化的扩展。丰田、三星还有台湾明基走的都是这条路。

　　而现在中国企业海外并购的原因却是国内市场的竞争太激烈，海尔如此，联想也是如此。在一个很熟悉文化和各种法律的地方都无法傲视群雄，再去一个完全陌生的环境，如何能占优势？

　　同时，中国企业现在要收购的业务，都是其他公司面临淘汰的、本身盈利不强的，也不具备核心竞争力的业务。但毕竟IBM的业务是IBM的，加上IBM以后Thinkpad可以值很多钱，但是加上联想二字就未必。所以，如果不具备丰厚的盈利能力，不具备优秀的管理架构，企业就进行境外扩张，很大程度上会失败。

　　做强路径？

　　《21世纪》：中国哪些企业有海外并购的冲动？

　　刘红哿：据我了解有四类。第一类是钢铁、石化企业需要到境外收购上游资源，如中海油收购优尼科；第二类是需要技术平台的企业，比如汽车像南汽、上汽收购罗孚就是一例；第三类是需要新的市场渠道的企业，像海尔收购美泰克；第四类是个别企业以为在国内已经是NO.1，比如联想，就是想通过并购实现全球化道路。

　　第四种情况最可能在没有技术壁垒、其优势体现在销售体系分布的行业，通过并购可以在全球重新范围内优化配置，优化价值链和制造链，联想想做的就是这个。

　　《21世纪》：总体而言，中国企业海外并购的趋势是可以确立的，问题是，大规模海外并购是不是中国企业实现全球化扩张的惟一路径？

　　刘红哿：我比较赞同华为和中兴通讯的模式，他们显得更谨慎一些。他们在某些产品线上的确具有比较优势，先进入发展中国家，然后再向发达国家渗透，在这过程中，他们积累了经验的同时，还实实在在地从海外赚取了利润。让企业自身的现金流和财务状况保持了一个比较健康的水平，在逐步扩展市场份额的基础上，他们再考虑并购，这种成功的可能性比较大。

　　而在大公司并购做得比较好的是思科，他从来没有并购超过1亿美元以上的企业。思科能完全有效控制这些公司。即使并购失败，也不会对思科本身的财务状况盈利能力造成太大的影响。

　　从这个意义说，华为和中兴的渐进式的海外扩张还是比较值得推崇的。

　　《21世纪》：总体而言，中国企业还是显得稚嫩了一些。

　　刘红哿：国内企业在扩张过程中，无论是国内的整合还是境外并购，很少考虑是否提高竞争力，为股东创造新价值。这是很要命的。

　　实际上，在今年3月份，中海油完全可以以130亿美元收购到优尼科，但当时中海油相当犹豫，迟迟没有出手。当雪佛龙报出170亿美元的报价，中海油才决定以185亿美元跟进，但它已经错失了最佳的并购时机和价格。

　　并购是系统性工程，包括公关、对国会游说、融资策略等等，需要很严密的策划。在并购过程中，很多反并购的手段，比如毒丸计划，完全可以在放风之后制定并生效，加大收购成本。

　　并购“指引”

　　《21世纪》：中国企业海外并购应该采取什么样的策略？

　　刘红哿：第一个需要考虑的是中国企业是否需要通过海外并购实现扩张，即使要考虑并购，也要考虑是通过国内并购还是海外并购实现企业外延式的扩张。

　　第二，国内企业并购可能要考虑更多的非市场化因素。

　　第三，如果企业自身定位不是国内的最好，而是要在国际市场上占有一席之地，就需要考虑在什么样的国家，什么样的市场中实现并购扩张。

　　在这些都确定了之后，再选择究竟以什么样代价收购，对你财务上是比较合适的。还要考虑，收购以后，是否有足够的控制和整合能力，以及文化和社会政治制度、法律制度的差异。因为这些所要产生的成本都要计入收购成本之中，而不是简单地考虑收购的报价是多少。

　　《21世纪》：从国内企业并购资金来源上，中国是否已经具备了大规模国际并购的条件？

　　刘红哿：首先，中国资本市场的发展状况，还不足以支持大规模并购。资本市场的宽度、深度、流动性和投资者都没有形成。因此，通过国内资本市场支撑大规模并购还不具备条件。

　　而如果通过股市，比如香港股市或者纽约股市发股票来筹资，还得受制于当地投资者是否认可将要发生的并购行为，这种资金来源是很不稳定的。

　　其次，走债券融资的路，现在看也很难。包括日本在内的亚洲债券市场的发展不是很让人满意，因此，在大规模并购过程中，在亚洲通过债券市场融资的可能性很小。

　　而海外市场的债券市场发展比较健全。但是，受制于评级问题，中国企业海外债券融资的评级不会高，这就导致中国企业海外债券融资成本很高。同时，海外债权人会怀疑：你的公司本身就不透明，你拿我的钱会做什么？

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