全球化路径单调乏味 中国并购的主要战场在哪里

　　文/王巍

　　中海油收购优尼科引起了业界的高度关注，伴随中国方面的舆论高调和态度坚决，这种原本并不被国际看重的资源收购案就迅速演化成为震动美国朝野，当然更是牵动中国人民族情操的国家大事了。善于微言大义的国人自然联系起中国企业收购国际矿业巨头诺兰达的困难，收购IBM资产的审查刁难，收购没落贵族品牌美泰格的曲折，收购巴基斯坦电信的挫折 等等一连串事件，在体验着中国企业在全球迅速崛起的快感之余，又充斥着难以排解的郁闷和无名的偏执。面对如此惊心动魄的并购争夺战，有谁还会迂腐地关注细节与专业呢？于是，我们不得不讨论几个堂而皇之的大问题。

　　中国的并购力量到底有多大？

　　大家都在对所谓中国海外并购时代的到来欢欣鼓舞。但是，除了几起堪称戏剧化的并购事件之外，我们尚未看到成系统成规模的海外并购活动在后面推波助澜，也看不到中国企业群体有任何殷实的海外并购力量——它们刚刚启动横向的或纵向的本土并购整合目前仍处于散兵游勇状态，更不消说强大资本市场和金融体制的后盾支持了。中国经济仍是努力吸收国际投资的发展中国家，远远未富余到资本输出的时代。

　　全球化的故事是丰富多彩的，但全球化的路径却是单调乏味的。本土企业与国际市场的对接都是从商品贸易提升到生产制造，再到资本交易这样三个基本层次。只要你进入全球市场，品牌、技术、管理、渠道、资源、资本等多种生产要素的全球化配置就必然左右你的发展战略，无论你是投资设厂，还是并购重组，所有战略的背后都是以经济实力作为基础。以中国经济目前的态势而言，与其讨论海外并购战略，不如关注自我整合战略和建立应对外资并购的战略更为现实些。中国的经济崛起，以我浅见，实际上是全球经济在中国这个地界儿的崛起，大可不必如此豪情万丈。

　　此外，我们表现出来的海外并购行为远非由市场驱动，更像是国家战略和产业政策。它们关注的是国民经济的资源瓶颈(矿藏、能源、森林等)，依赖的是政府的支持(垄断地位、立项审批、融资、政治交易等)。它们不屑于蝇头小利的讨价还价，不需要日积月累的经验萃取，当然更不麻烦什么公司治理的商业程序，体现的是临危受命的气魄，担当的是国家战略的使命，不鸣则已，鸣则惊天动地，一剑封喉。

　　我们到了一个中国并购的新阶段了么？中国经济果真崛起了么？中国企业家终于可以在海外扬眉吐气了么？我们应当了解自己的并购力量，千万不要自以为真的在全球市场上有形有款风情万种了，不断堆积着自我认知的巨大障碍。

　　全球经济的入场规则是什么？

　　入场要有规则，不是仅仅拿到门票就可以了。如同搬到一个社区一样，你不能因为有钱入住就可以铲掉门前草坪铺上大理石，整日打孩子骂老婆，半夜喧嚣清晨叫卖，你要守一些基本规则。这个规则不一定是对的，但你一旦决定入伙就要做出妥协，否则，你大可以拉帮结伙另立门庭。显然，全球经济也是有一些关于并购的规则的。

　　例如，区分不同的经济制度始终是全球市场上并购交易的政治底线，无论你如何强调“买卖就是买卖”。资本主义市场道德中对于垄断的反感一向是深入民心的，特别是大政府加上大企业这样的双重垄断捆绑在一起，更何况是来自曾经的计划经济国度。美国国会对中海油收购案件的398票对2票之压倒多数的抵制显然不是简单的不理解和敌意。到这一步时，公司价值高低就不是重要的因素了，其他的非商业交易将主导成败。对了，不要劝导对方的激化行为，当我们动辄就把商业收购提到国家战略的高度时，你就要理解美国人上纲上线搞什么“国家安全”。

　　同样，并购的市场操作是有自己的一套程序的，所谓的“志在必得”的表达也是有其特定的商业路径。外交部的高调介入，抒情的喃喃自语，中国国情的渲染，都不如直截了当的商业谈判和非商业勾兑来得实际。事实上，制度不同导致的种种疑虑以前也不断发生，例如在国有企业海外上市、中国加入WTO、反倾销和反垄断协调等过程中，这些问题也都兵不血刃地渐次解决了。何以今次就流年不利？联系到西班牙烧鞋、韩国罢工、俄罗斯罚没事件、越来越多的各国针对中国企业的歧视规则等等，中国经济发展了，商业冲突也会加剧了，而我们似乎也崛起的理直气壮而变得满不在乎了。

　　再如，公司治理与公司的社会责任问题。这些繁文缛节似乎对于发展中国家过于奢侈，但在提升到全球化的阶段上就成为开启市场的命门。你必须说明公司对于股东和利益相关者的使命，而这个使命是超越于特殊国情的。环境保护、公平竞争、员工权益、社区发展、商业伦理等都有规定的指标。当你不能满足这些条件时，你终究不能加入这个圈子，即便你有资本的支持和国家的战略。我们的企业家在明显生疏地宣示类似理念时，总有临时抱佛脚的功利性，效果也常常适得其反。

　　需要特别指出，一个重要的入场规则还要包括参与全球标准的制定，这个标准有产业的、产品和服务的、公司治理的、环境保护的等等。建立标准是竞争和妥协的过程，也是动态的开放的过程。承担责任的国家和公司都要关注标准的形成，参与标准的制定和改造，也有机会主导标准的取舍。巨大的中国并购市场给我们的企业家以坚强的后盾去参与全球标准的建立，但是，如果我们不以为然，则将会亦步亦趋地受制于他人的标准。例如，在所有中国海外收购业务都依赖海外中介机构时，而这些机构往往又与我们的交易对手几十年里血脉相连，我们真的能指望它们反戈一击与我们休戚与共么？“买卖就是买卖”正是其意。

　　政府该做些什么？

　　我们的学界和传媒界实在是焦躁得可以，不给操作并购的企业家们一点消化的时间。眼下，几个大的海外并购仍是尘埃未定，连篇累牍的分析却已经是盖棺之论了。弄得连许多本不相干的政府机构都要活动一下筋骨，看看能拿下多少可以施展身手的地盘。这实在是不祥之兆，不免唠叨几句。

　　以旁观者的身份，最让我感到娱乐的是许多著名人物(经济学家、传媒人士和政府官员等)在匆忙认定了中国海外并购大趋势的基础上，纷纷出谋划策，指点禅机，不仅臧否中国企业家的胆识，视野，动机，战略等大义，甚至在定价、融资、路径和并购后整合等技术细节上也高论迭出。仿佛这些在前沿冲锋陷阵的企业家们智商混沌，只能调遣由人。有些可爱的政府部门颇有远见地倡议制定海外并购规则，推出企业整合的培训计划，甚至越俎代庖地规定企业并购的程序、架构、融资方式乃至中介机构选择范围。问题是，中国企业的并购能力和企业整合能力是一批精英们在办公室里设计出来的么？因此，笔者的第一个建议是，请各界还是袖手旁观为好，给我们的企业家更多的空间去学习、磨合、竞争、甚至失败。归根结底，并购是实际操作，不是舞台表演。尤其恭请相关政府机构更要高抬贵手谋定后动，不要轻易出台管制政策和操作规则。至少对于民营企业，更应网开一面由他自主，并购有命，成败自担。市场自有调整的办法。

　　第二个建议，中国政府应当为海外并购提供更多的服务。随便提及一个以讹传讹的老生常谈：要吸取日本当年收购美国资产的惨痛教训，不要轻举妄动。且慢，除了所谓美国的洛克菲勒中心、哥伦比亚电影公司和卵石滩高尔夫场等几个似是而非的例子外，日本企业海外收购真的是一场灾难么？我们做了多少认真的研究？日本今天海外资产的收益已经超过国内资产的收益，日本已经基本摆脱了30年前那样对海外资源和能源的高度依赖，日本的企业全球化程度已经成为全球经济的样板了。这恰恰是几十年来日本朝野因势利导鼓励海外投资海外并购的成功经验。中国的相关部委可以更快地向商业外交转型，研究国家风险(Country Risk)，建立对企业和公众开放的海外投资信息系统，建立海外投资保险保障机制，总结经验和教训，推动政府间区域性商业战略联盟。鼓励民间的海外并购是顺应中国企业升级的政策举措，即便有所失败，也是题中应有之义。京东方、万向集团、TCL集团等的经验或教训都是市场化的过程，也是中国企业海外并购的真正里程碑。

　　第三个建议，加强对国有企业海外并购的监控，这也是本文的要旨。历数众多中国企业的海外并购，一个最值得警惕的是中国国有企业的并购冲动。我们无意特别区分所有制的差别，但只有国有企业才更有资源更有机会更有规模地进军一个陌生的产业和市场，而且往往气宇轩昂义无反顾。在近两年来宏观调控的政策环境中，国有企业群体扭亏为盈高歌猛进，大刀阔斧地整合产业，巧取豪夺地控制资源，以栖身全球500强企业为目标，以培育国家产业冠军为荣誉。并购成为“做大”的一个重要工具，海外并购更是“做强”的不二法门。特别是在整个国有企业获得近万亿的体制利润后，其并购整合的声势更加浩大，信心倍增。加上今年底中国国家外汇储备可能达到万亿美元之巨，人民币升值的现实和前景，国有企业岂能坐视海外并购的伟大愿景而无动于衷。因此，对国有企业海外并购的监控应当先行一步。

　　之所以国有企业需要特别监控，因为它们在制度上没有破产之忧，也没有公司治理上的权责制衡。而且，可以不断注资、可以随时剥离不良资产、可以特批海外上市、可以不断地缴学费来下台(中航油董事长语：“希望用我们的损失，唤醒更多国企的觉醒，才不枉我们交了昂贵的学费。”)。在全球市场中，它们还不是真正的企业。监控什么，笔者不在其位，不敢擅言，但有几点总不甘止于腹议：其一，确定程序，庞大的海外并购如何审批方能有公信力于纳税人；其二，并购主体的历史并购业绩和公司治理状况，似乎过去多年里这些动辄拿几亿美金收购海外项目的主儿都是亮相后就没有下文了，是否应当向人民报告一下结果呢？相比之下，TCL的李东生不愧是中国并购人物，敢于承担失败和责任。其三，检验并购对中国经济整体的效果，而不是加强并购大腕儿们在本土的垄断特权，继续绑架政策，割据市场，欺压下游企业。

　　笔者坚信，全球并购的浪潮已经来临，但全球并购的主战场是在中国，不是在海外。夯实中国企业的市场基础，与全球公司短兵相接，积极参与并购，将中国经济产业链条有效接轨于全球市场，是中国企业在本土和在海外同时开展并购的时代挑战。中国的并购力量一定会与全球入场规则相协调，在并购市场的提升中发展起来。

　　(作者为万盟投资管理有限公司董事长)

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