为什么进行跨国收购

　　贾格帕尔

　　中国公司应在竞购外国公司时倍加小心，衡量其中可能的金融风险，并对成为“赢家诅咒”的牺牲品保持警惕

　　最近中国公司表现得对购买美国公司狂热起来。联想集团最近以12亿美元的价格买下 了IBM的个人电脑业务，海尔集团率领投资团队欲将美国家电企业美泰克(Maytag)收入囊中，中海油也加入竞购尤尼科(Unocal)的队伍。尽管海尔已宣布退出收购，中海油也遭遇了极大的压力，但我们仍有必要提问：

　　联想、海尔和中海油的兼并举动是明智的么？

　　在讨论这个问题之前，回顾一下历史中的并购是有必要的。简单的事实是，大多数兼并者并未在长期绩效上取得改进。

　　有并购意图的公司不得不投入一场与其他潜在竞购方的战争，从而抬高了收购公司的价格。结果是，赢家通常为并购付出过多，“赢家的诅咒(winner's curse)”便由此而来。

　　如果合并发生在同行业内(水平兼并)，一般情况下，收购方相信自己会在交易完成后通过努力削减成本来取得收益。但事实上经常出现的情况是，这些预期中的成本削减无法实现，期待中的业绩增长也无法看到。近期惠普与康柏的合并便是这样的例子。

　　如果来自于不同行业之间的合并(集团兼并)，收益机会更加渺茫。因为并购并不能使不同行业的公司产生规模效应，也就无法压低成本，这类并购对于创新营销来增加利润的帮助(比如通过产品的捆绑销售)也不大。结果是，兼并最终并不会改善业绩表现。

　　当相近行业的兼并发生时，创新的市场营销策略有可能增加市场绩效，因为这时向目标顾客群体捆绑销售多元化的产品就成为可能，这样也就通过规模经济削减了成本。然而，其间也充满着不确定性，就如时代华纳与AOL的合并表现出来的一样。

　　衡量相近行业合并效益的关键问题之一就是：你很难衡量消费者究竟愿意为捆绑销售的产品付多少钱。单纯就此问题向消费者进行调查通常是无意义的。我们需要运用其他办法。

　　就以上问题来说，兼并方还有一个基础性的但也更深刻的问题：兼并双方公司文化的不适应。通常，收购方对被收购公司套用自己的商业策略和运营模式，此举导致被收购公司的文化被破坏，道德水准和效率下降，优秀人力资源流失，公司业绩由此下降。这正是我们在一项对于财富500强公司的大规模调查中发现的规律。

　　联想、海尔和中海油等中国公司从中能得到什么教训呢？

　　我们先来看联想。过去联想的品牌定位为具有一定质量的低成本电脑供应商。而通过购买IBM的个人电脑业务，联想得到了IBM先进的know-how 技术、IBM的品牌名称以及IBM已有的销售渠道。另外，联想还可以通过自己在中国强大的网络销售IBM的产品。如此看来，联想的兼并是可行的。然而，也有潜在的风险。联想将面对重大的整合问题，尤其是在语言障碍上。另外，联想的管理风格也许与IBM结构化文化不协调。如果上述合成效应并没有发生，那么联想对IBM的兼并将是失败的。

　　与联想相反的是，海尔在美国已经有成功的市场销售经验了。实际上，海尔在美国的细分市场上因为能够迅速根据客户需求调整产品策略，已经做得颇为成功。海尔已经占据了美国近50%的小型冰箱市场，而这要归功于其对大学生消费群体的需求做出分析，并使产品适应对方需要。

　　很清楚的是，海尔比美泰克具有更优越的成本结构。所以，运用美泰克现有的分配渠道，海尔应该能赢得更多的利润。然而关键问题在于，海尔是否能够将自己在细分市场上的成功经验扩展到整个美国市场？其间会遇到怎样的整合难题？

　　海尔的优势在于其快速的市场反应和雇员相对独立的管理结构，此外，海尔与美泰克之间的文化差异看上去也比联想与IBM之间的少。因此海尔的收购有可能是成功的策略。

　　中海油希望通过收购尤尼科得到两方面的收益：一是得到对方的先进开采技术，使得中海油提高开采石油的效率与产量。另外，收购来的新的石油资源使中海油可以获得更加稳固以及可预测的长期石油产量。结果是，世界石油市场中价格的波动对中海油的影响就会少一些。

　　总而言之，中国公司应在竞购外国公司时更加小心，他们应该特别细心地衡量目标企业的无形资产(例如品牌)价值，衡量其中可能的金融风险，并对于成为“赢家诅咒”的牺牲品时刻保持警惕。

　　最后，不光只是寻求海外扩张的中国公司，所有的公司都应该认识到跨国公司是典型的产品多样化公司，而非所有单元都是高赢利的。合并之后，出售运转不畅的业务或生产线都是必要的。但是这些活动都会造成相当高的管理成本，甚至最终粉碎收购的预期成果。

　　(作者为美国战略管理与市场咨询公司总裁)

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