海外并购的日韩教训

　　中国大陆企业与日本、韩国等企业最大的不同，就是日、韩等地的企业从一出生就是奔着海外市场去的。但是这种良好的“基因”也没挡住日韩企业海外并购的惨淡收场　

　　★ 本刊记者/谢良兵

　　历史似乎总是惊人地相似。

　　近日，随着中海油、海尔等中国企业将触角伸向太平洋彼岸的美国，世界一阵惊呼：中国企业大举海外并购的时代终于到来了。这种情形，不禁让人们有一种似曾相识的感觉。《华尔街日报》此前的报道便说，当前的中国令人想起20年前的日本。

　　的确，在20世纪80、90年代，同处东亚的日本、韩国就如同今日的中国一样，将海外并购作为“走出去”的重要手段。

　　东亚并购狂潮

　　上世纪80年代，“亚洲四小龙”的出现令亚洲进入发展黄金期，日本、韩国的企业借助这股强劲的发展势头，纷纷出击海外，收购国外资产。

　　大和证券SMBC株式会社，是日本第二大证券公司。在当年的日本并购狂潮中，这家券商是为日本企业海外并购提供服务和支持的中坚力量。大和证券并购部的一位专家向《中国新闻周刊》介绍，日本企业的海外并购是在1985年“广场协议”达成之后逐渐增多的。在1985年到1990年期间，日本企业超过500亿日元以上的海外并购案达到21起。到1990年更是达到高峰，当年国际并购的次数就有45次。

　　这位专家说，日元的升值直接导致了日本企业海外并购狂潮的兴起，而日元升值则来自于“广场协议”的签订。

　　1985年9月22日，由法国、西德、日本、英国、美国的财政部长及中央银行总裁，在纽约广场饭店签订“广场协议”，目的就是以联合干预的方式促使美元贬值。协议规定，美元对主要货币在未来两年贬值30%，而日元汇率快速由1美元兑240日元升至120日元。

　　在随后的10年里，“广场协议”使得日元兑换美元的比率由250：1升至87：1，升值将近3倍。这一结果也导致了日本经济结构由商品输出开始转为资本输出，从而开启了日本企业的海外并购风潮，并导致泡沫经济的出现。

　　从三菱以8.4亿美元收购洛克菲勒中心51%的股权，到索尼以34.5亿美元收购美国哥伦比亚广播公司，再到加州海岸的小石滩高尔夫球场成为日本人的囊中物，这些如今还令人耳能熟详的收购行动，就是当年日本海外并购狂潮中的“杰出作品”。

　　而另一组数据也证实了这一点。自“广场协议”签订后，日本的对外直接投资额，从1986年的220亿美元迅速上升到顶峰时期1989年的675亿美元，这令日本成为当时全球最大的对外直接投资国——而在1986年到1991年的5年时间里，日本的海外投资总额更是达到了4000亿美元。

　　事实上，除了这些大规模的并购之外，早在20世纪80年代初期，由于国内市场的日渐饱和，制造成本的提升以及国际贸易壁垒的压力，许多日本企业就已经开始寻求海外投资办厂。只是在这一时期，这种“走出去”的战略还停留在办厂的状态上，而大规模的海外资本扩张尚未形成气候。

　　同一发展时期的韩国也是如此。由于韩国国内市场规模太小，很多企业的产品80%以上都是销往国外，因此，走向海外也成了韩国企业的一种原始生存、扩张的需要和必然。例如，韩国大宇集团在东欧及其他发展中国家就低价收购了大量企业。

　　可以说，当时世界刮起了一股东亚并购的“风潮”。

　　“日韩教训”

　　2500多年前，希腊悲剧诗人欧列比台斯曾意味深长地说过：“上帝要谁灭亡，必先让他疯狂”。日韩企业海外并购如同昙花一现，其最终失败让世界看到的是一群在刀尖上跳舞的“敢死队”。

　　对这种“敢死队”的担忧也导致了美国的《埃克松—弗洛里奥修正案》的诞生，该法案就是针对当时日本企业疯狂并购美国资产而设定的障碍。

　　韩国“大宇神话”的破产，是企业海外购并的绝佳负面教材。上世纪90年代，曾是韩国第二大产业集团的大宇集团，迫于市场压力走上了全球性大收购的道路。大宇创始人金宇中热衷于世界化经营，他盲目在全世界范围内进行收购，尤其是在东欧及其他发展中国家低价收购了大量不良企业。到1998年底，大宇集团发展成为48个子公司，共有396家海外法人。大宇的这种战略得到了国家的大力支持，从融资到产业政策一路开绿灯。

　　只是，企业规模扩大的同时，其利润并未同步增长，亚洲金融危机冲击了韩国的银行，大宇在银行回收贷款的情况下，被债务逼入了绝境。

　　中国发展战略学研究会副理事长管益忻对《中国新闻周刊》分析，韩国企业的并购失败主要原因是由韩国国家资本主义的特性决定的。政企不分、政经缠夹作为韩国不少企业一直存在的弊病，是导致韩国企业海外并购失败的重要原因。

　　无独有偶，索尼的教训同样令人印象深刻。索尼创始人盛田昭夫一直有一个“从娱乐技术供应商成为娱乐产品制造商”的梦，于是，他在索尼发展势头最劲的1989年以34亿美元现金收购了美国哥伦比亚电影公司，创下了当时日本最大的一宗海外并购案。

　　但现在看来，这场收购行动被专家定义为“简单且草率”——尽管收购从表面看来，是优势互补，能有效分散产品风险，但接下来的经营状况却大大超出索尼的预想。索尼让美国管理人员沿用其原来的管理模式，自己却对经营业务不愿意或根本无法插手进行决策。到1994年时，这些美国人已经让索尼背负了27亿美元的巨额亏损。

　　众所周知，日韩企业既不缺资金，也不缺乏技术，他们的海外并购为什么还多以失败而惨淡收场？在分析日韩企业海外并购失败的原因时，有不少专家指出，这是因为日韩企业的文化很难和并购企业的文化相融合，最后落个两败俱伤。

　　心态也是重要的原因。有专家认为，当年许多日本企业正是被暴涨的雄心冲昏了头脑，犯了严重的“美国资产并购贪欲症”——当时的日本企业在国际竞争中处于强势上升的状态，其在美国发起的多为主动型并购攻势，正是一种居高临下的“阔佬”气势。要知道，到1998年时，日本的海外净资产余额已经超过了1万亿美元，成为令人羡慕的“世界首富”——这与中国的“温州炒房团”在各地买楼的心态有异曲同工之妙。

　　当然，缺乏务实性的规避短期风险的投资规划，也缺乏长远战略性考量的思维，才是日韩企业海外并购失败的最根本的原因。

　　中国企业更精明？

　　日韩企业海外并购的失败，令人开始担忧中国企业的海外并购是否会重蹈日韩覆辙。

　　国内并购咨询公司东方高圣的跨国并购专家冀书鹏在接受《中国新闻周刊》采访时分析，中国大陆企业与日本、韩国等地企业最大的不同，就是后者从一出生就是奔着海外市场去的，所以这些地方的企业进行海外并购，相对于中国大陆的企业而言要容易得多。而这种良好的“基因”也没挡住日韩企业海外并购的惨淡收场。

　　也有乐观的声音存在。普林斯顿大学教授、著名经济学家克鲁格曼认为，从初步迹象来看，中国人不会像日本人那样乱花钱。“今天的中国比当年的日本似乎要精明得多。”他在6月27日在《纽约时报》的专栏文章中说。

　　但愿这个“似乎”能变成“确实”。★

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