中国新闻周刊：并购跃进 绝望冲动还是惊险跨越

　　迅速成长的中国企业很快发现：他们在以一个世界级的产能，玩一个区域性的市场。中国似乎已经容不下他们了，以前的粗放增长方式迅速走到了尽头。因此，他们希望通过并购来实现品牌、技术等方面的“跨越”，进而解决产能过剩和产业升级的问题。

　　然而，“走出去”的中国企业正面临一个悖论：由于产能过剩和产业升级问题没有解决，中国企业缺乏真正的竞争力，并因此在海外并购中陷于被动。此外，并购虽然有时可以 延长他们的产品的生命周期，但不足以从根本上解决技术进步的问题。

　　只有在全社会范围内形成一个系统性的技术投入的基本条件，才能实现技术进步和经济增长方式的转变，摆脱对通过并购实现“惊险跨越”思维的依赖。

　　在品牌、技术、流程等方面都准备不足的中国企业，毅然绝然地选择了海外并购，他们能遂愿吗。

　　海外并购：绝望冲动还是惊险跨越

　　★ 本刊记者/ 王晨波

　　3年前，中国加入世贸组织时，国内最流行的说法是，“狼来了！”在此言仍余音绕梁的今天，欧、美的企业界开始惊呼：“中国来了！”

　　“好像是有点像当年的‘百团大战’，最近中国集中暴露了自己的火力，欧美说中国来了，就是说中国企业来了。”美林集团中国区主席刘二飞对本刊说。

　　刘所说的“百团大战”指的是最近几次中国企业的海外并购。先是今年5月1日，联想以12.5亿美金完成了对IBM全球个人电脑业务的收购——当时有观点认为，这是中国企业大规模海外并购的开端，也有不同声音说这可能只是孤案。

　　争论未歇，6月22日(美国西部时间)中海油就宣布着手中国有史以来规模最大的海外收购——斥资185亿美元竞购美国的加州联合石油公司。

　　而几乎与此同时，海尔集团也宣布竞购美国第三大家电巨头美泰公司。

　　另外，让人印象深刻的还有，此前TCL集团与欧洲老牌的汤姆逊公司和阿尔卡特公司分别建立合资公司。

　　“中国企业界的‘正规军’纷纷跨海并购，表明中国企业海外并购已不是孤立的行为，而是一个趋势。” 全国工商联并购公会秘书长、银河证券副总裁汤世生对本刊说。

　　18岁的“绝望”和“冲动”

　　这轮并购的主角们——海尔、TCL、联想，在国内都是真正的市场英雄。联想的PC产品在国内市场占有率稳定在30%左右；海尔的冰箱、冰柜等白色家电业也长期雄踞业界头把交椅；而TCL尽管是彩电和手机行业的后起之秀，其市场占有率也一度达到20%左右。

　　与这些光荣相伴的，是这些企业的短暂成长史，“这些企业更像是一群十八九岁的男孩，他们荷尔蒙分泌非常旺盛，非常冲动。他们就是要到处跑，做出一些出人意料的事情来。”银河证券副总裁汤世生说。

　　对于这些特殊的“男孩们”而言，“荷尔蒙”就是其按捺不住的产能。

　　以中国家电业为例，其历史不过20年，但它却是一个从任何产品都稀缺到任何产品都过剩的20年。

　　最初，企业的“利润”直接取决于“产能”，简单的技术引进加上廉价的劳动力，再加巨大的市场需求，接下来就是坐等收钱。如一位投行高管对本刊所说，只要能建一个高效率的加工厂，就能容易地赚到“快钱”。什么都做，什么都能赚钱，不用担心卖不掉，中国很多企业都已经习惯于这样。

　　这导致的直接结果就是“同质产品”的“重复竞争”。这群迅速成长的“男孩”很快发现：他们在以一个世界级的产能，玩一个区域性的市场。中国似乎已经容不下他们了，以前的增长方式迅速走到了尽头。

　　当初赚“快钱”积累下了结构性的过剩，这从目前众多家电企业的开工率就可以看得出来，“2000年以来，中国家电企业的开工率如果能达到40%就算谢天谢地了。”东方高圣投资顾问公司经理冀书鹏说。

　　根据冀的研究，国内家电业的产能过剩已达到白热化。以微波炉为例，目前，格兰仕、海尔等前五大厂商的年产能突破了3000万台，而内地微波炉的市场容量仅为每年400万台，全球微波炉的年出货量也不过5000万台左右。这就意味着，仅内地企业的产能就需要全球市场来消化吸收。其他如冰箱、空调、电视等也都面临着类似问题。

　　另一方面，市场中的同质化“血拼”从未止歇，价格战已经算是“温柔一刀”，业界直接“消灭”对手产能的故事屡见不鲜。

　　最近，国内一家著名家电企业收购了另一家国内同类企业，目的就是将该企业“品牌雪藏、产能闲置、人员遣散”，这家企业的管理层直言不讳地说：“与其花几个亿和对手打价格战，不如直接‘消灭’他们。”

　　与此同时，外国品牌的直接竞争也愈演愈烈。长江商学院教授曾鸣指出，以韩国LG公司为例，去年其在中国的生产额达到600亿元，一半都在中国销售。

　　柳传志曾诠释过这种感觉：中国最优秀的企业现在遇到了一个“瓶颈”。所谓“瓶颈”就是在某个领域触到“天花板”后，很难再有所作为。

　　于是5年来，联想找不到“北”，做了诸多尝试，后来又回到了电脑主业；TCL走了一个很大的弯路，在手机行业挣了钱又赔了钱；长虹除了价格战以外几乎没有别的办法；海尔更是广泛尝试，做电脑、玩资本，但都不甚成功。

　　“这些企业实际上面临两个致命的困境：一个是粗放的生产模式下的产能过剩，另一个是产业升级的能力缺失。”中银国际首席经济学家曹远征对本刊说。这被认为是中国企业如何“现代化”的主要问题。

　　而当它们陆陆续续地与各路跨国公司交锋之后，又忽然发现自己似乎已经没有足够的时间去按照经典商业理论“一步一个脚印”地成长为世界级企业。这就是中国企业遇到的“国际化”难题。

　　企业“国际化”和“现代化”的问题纵横交错，纠缠着中国的企业家们。在此背景下，业界颇为流行的一种说法产生了：留下来是等死，走出去是找死，等死不如找死，所以我必须走出去。

　　正如银河证券副总裁汤世生所说，中国企业在挣了许多“快钱”后意识到，以前能赚快钱，就不愿赚慢钱；现在意识到了只挣“快钱”，最后等来的却是死期，于是就选择海外并购，冒险一搏。

　　也就是说，面对“现代化”和“国际化”，中国企业选择了“对冲”式的解决途径，有人评价说这是“负负得正”、“以毒攻毒”，“方式粗暴而充满风险”。

　　《纽约时报》最近的一篇文章称：“中国企业之所以这样做(海外并购)部分的原因是因为绝望。”

　　事实上，“冲动”背后也饱含着动人的愿景：如拥有对方成熟的销售渠道，“暗渡陈仓”占领市场；实现技术研发的真正“跨越”；“草船借箭”打造自己的全球品牌等等，进而走出产能过剩和产业升级乏力的困境——时髦的说法是通过国际化“倒逼”企业现代化。

　　“在品牌、技术、流程等方面都准备不足的中国企业，毅然绝然地选择了海外并购，他们能遂愿吗？我为他们捏一把汗。”长江商学院院长项兵对本刊说。

　　只有梦想没有光荣

　　事实上，这一轮中国企业的海外并购确实让人捏把汗。

　　看上去，中国的市场英雄普遍选择了奄奄一息的欧美企业或业务，如海尔选择美泰公司，TCL选择汤姆逊以及联想选择IBM的PC业务。无论这些欧美品牌曾经在历史中散发出多么耀眼的光芒，走到今天，他们确实已无力回天了。在欧美业界，这些企业和业务被归为“最不可能成功”的一类。

　　以海尔竞购的美国第三大家电企业美泰公司为例，“除了海尔，世界上没有任何其他战略竞争对手愿意出价收购这个摇摇欲坠的家电制造商。此前只有一家私人股权投资公司希望买下它，几乎可以肯定的是，这家投资公司将会在大幅裁员和降低成本后再次卖出美泰，从中赚取差价。”美国的投资银行家阿瑟·克罗格说。

　　海尔怎么使这样一家企业起死回生呢？海尔是最早走出去的中国家电企业，在美国建立了从设计、生产到营销的完整系统。但其在海外盈利微薄，2004年来自全球海外生产销售的收入不足其总体收入的8%。在美国，海尔品牌也一直徘徊在中低端产品的窘境之中。这次，海尔一改其最初单一品牌扩张的模式，显然，看重的是对方的销售渠道和品牌价值。

　　美国业界的主流看法认为，对于一直采用单一品牌战略的海尔而言，要拯救美泰需要一整套新的技巧。

　　人们有理由怀疑：像海尔这样的中国企业究竟是精明的生意人还是只知道收购不景气公司的买主？“欧美企业为什么会被我们收购呢？为什么它们上百年、几十年的老品牌就干不下去了？中国企业如何管理欧美企业？我很难相信中国的管理者具有这种管理能力。中国这些‘18岁的孩子’真正明白自己当初是怎么赚钱的吗？他们的优势究竟在什么地方？”汤世生说。

　　我们似乎很难清楚地听到这些问题的答案。最近海尔集团首席执行官张瑞敏在一次论坛上表示：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的狙击，过去了就是成功人士，过不去就是烈士。” 张的想法很坚定，他认为现实根本不允许你考虑是否该国际化，而只能考虑如何国际化。

　　“中国企业需要先想得明白，才能做得明白。实际上在跨国并购中，想明白了也不一定能做明白，为什么全世界70%的并购都以失败告终，魔鬼都藏在细节中。”美林集团的刘二飞对本刊说。

　　对于这一点，两年来一直躬行海外并购的TCL集团总裁李东生应该感同身受。并购之初的喜悦和荣光褪去之后，TCL在海外的风险和危机已经暴露无遗——李曾承诺的“合资公司将在18个月扭亏”的目标已经成为不可完成的任务。

　　截至今年4月末，TCL集团(000100)发布一季度报告承认亏损3.27亿元人民币。此前，在港上市的TCL多媒体(1070HK)与TCL通讯(2618HK)也公告巨亏信息。业界据此认为，TCL集团与国际彩电巨头汤姆逊合资的TCL—汤姆逊公司(TTE)和与手机巨头阿尔卡特合资的TCL—阿尔卡特(TA)公司财务状况均完全失控。

　　TCL遇到的第一个“意外”是，原本非常看好汤姆逊的技术优势，并希望借此走出技术缺失困境，结果却发现，对汤姆逊在液晶技术研发上的判断出现了战略性失误——自去年始，平板电视在欧洲彩电市场成为更新换代的新主角，面对技术变革，汤姆逊却在很早前就决定把所有的钱都用在背投电视产品的技术开发上，而放弃了平板液晶电视技术的开发。这样一来，汤姆逊多年积累的背投电视技术反而成了TCL在欧洲市场“被动挨打”的直接原因。

　　第二个令TCL高层“意外”的就是品牌问题。李东生原本希望通过汤姆逊的子品牌RCA在北美“暗渡陈仓”扩展市场，但这个原本被认为“颇具实力”的品牌，却是一个已经非常没落的品牌，由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护。

　　在为购买RCA付出大量费用后，TCL还得花费更多钱去提升和维护这个早已褪色的品牌。TCL集团的一位管理层曾对本刊抱怨：“在北美还不如索性推广TCL本身的品牌，原本希望靠别人的品牌在北美扩张的梦想几乎彻底破灭。”

　　这两个“意外”，至少说明中国的企业在走出去之前，缺乏必要的准备，显得莽撞和大意。一位投行高管对本刊回忆说，一些中国企业去国外做合资、并购，常常连一个顾问都不请，甚至觉得找投行是没事找事。

　　“在这种情况下出去，免不了会摔得鼻青脸肿。如果真摔疼了，就要痛定思痛。”刘二飞说。

　　“跨越”的疑惑和悖论

　　现在看来，中国企业在最“绝望”的时候冲了出去，而等待他们的，恐怕还是同样的“绝望”。原本希望通过并购来实现品牌、技术等方面的“跨越”，进而解决产能过剩和产业升级的问题，但结果却可能发现，孤注一掷的海外并购带来的是步履蹒跚的狼狈。

　　在清华大学教授侯若石看来，中国企业海外并购要实现真正的“跨越”，还要看自己真正的实力能不能做到。

　　今年6月初，另一起并购案佐证了“实力”在并购中是多么重要。与大陆企业在并购中付出高昂的代价不同，台湾明基公司同德国西门子公司的“划算”交易令大陆企业界颇感艳羡。

　　在这起交易中，西门子以较高的代价摆脱了其苦心经营多年的手机业务。为此，西门子要向明基支付2.5亿欧元，还要另外支付5000万欧元购买明基2.5%的股份。此外明基还享有了西门子手机业务的所有专利权。

　　相比之下，联想集团则以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美金，同时还向IBM转让了联想集团19%的股权。

　　为何IBM不花分文就摆脱了无利可图的业务？而同样知名的西门子公司则要付出如此大的代价，而且将来即使明基使其手机业务扭亏为盈，西门子也只能得到一些微不足道的好处？

　　“并购的价格和方式反映了收购者的核心竞争力。” 美国哈佛大学客座教授何翔皓说。

　　明基公司拥有来之不易的实力，比如其供应链管理能够极其迅速地将新设计投入市场，它的创造性和竞争力令对手折服。而在国外业者看来，联想、TCL等企业更像是利用短期市场机会获利的“贸易集团”。

　　如此一来一个悖论产生了：中国企业希望通过海外并购来解决产能过剩和产业升级的问题。而反过来，由于产能过剩和产业升级问题没有解决，中国企业缺乏真正的竞争力，并因此在海外并购中陷于被动。

　　也就是说，“国际化”中暴露出企业没有“现代化”的问题，而通过“国际化”，企业还是无法跨越“现代化”的艰辛过程。也许中国的企业原本就不应该抱有太大幻想，“当年用国内市场换技术，结果收获甚微，今天通过海外的市场换技术就能遂愿吗？还有其他的问题，如管理、品牌战略等，能通过海外并购一揽子解决吗？”曹远征说。

　　“走出去找死”这条路并不能令中国企业走出缺乏核心竞争力和实力的现实困境。“走出去是一种思维定势，这种思维定势中有着巨大的缺陷。不一定非要用‘找死’的方式，企业有很多新的方式可选择。”长江商学院教授曾鸣说。

　　中国企业是否在用一个片面的逻辑将自己逼到“天涯海角”？实现所谓“国际化”和“现代化”也并非只有海外并购一途？本刊走访的学者和业者普遍认为，中国企业不妨重新审视一下国内市场。

　　以颇具实力的台湾高科技企业为例，“目前他们选择两条路：一是选择摆脱代工宿命，借助具有庞大潜力的大陆市场，发展品牌；另一条路就是将廉价生产基地外移到大陆，继续参与国际分工。”台湾中研院人文社会科学研究所瞿宛文研究员说。

　　台湾高科技企业大多选择了前者，希望利用大陆的廉价劳动力和庞大的市场需求培养品牌和提升技术。在台湾企业和大量的日韩企业、欧美企业看来，大陆市场就是最大的国际市场，因此大量的研发和设计中心不断落户中国大陆。

　　事实上，在类似家电、PC这样高度国际化的市场中，已经很难割裂中国市场和国际市场之间的关系。而中国企业在“国际化”的理念上似乎非常教条，简单地偏执于在海外建厂或者建立销售代理处。

　　一个不容忽视的事实是，过去15年中，中国基本形成了两个基本的阵营：一类是完全融入国际化的生产链，以OEM为主，如格兰仕等；另一类是在本土市场混战中胜出的“草莽英雄”，如TCL、海尔等。

　　有意味的是，昔日的“草莽英雄”都纷纷尝试“国际化”，而已经融入国际生产链的OEM企业却都努力“国内化”——在国内建立渠道、推广自身品牌。

　　“这两类中国企业都缺乏核心能力，但‘草莽英雄’有很实用的品牌管理能力，OEM出身的企业则深谙国际游戏规则和国际产业链构造，这两类企业如何融合，将是未来中国企业非常重要的机遇。”曾鸣说。

　　这或许才是中国企业实现“现代化”和“国际化”的一条路径。★

　　OEM

　　OEM是国际通行的一种生产方式：品牌或市场网络持有人下发加工订单，赚取高端利润；生产商接受订单进行贴牌定制，赚取加工费。这种方式大量存在于我国的加工产业内。OEM对于生产企业来讲，减少了复杂的市场营销管理活动，经营风险小、成本低、利润来源持续稳定的；但对于加工企业来讲相应的也带来了利润率低、易受品牌或市场网络持有人市场控制等弊端。

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