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首先，财务负担是企业并购的头号陷阱，兼并者通常要付高于实际价格很多的费用，才能获得对目标企业的控制权；其次，并购后的企业重新整合比预想的困难，产生很多新问题
□李山泉
惠普公司曾红极一时的女总管迫于压力辞职了。这个曾经在美国高技术领域叱咤风云
的女性，试图把惠普打造成美国高技术顶尖公司的梦想，随着她的离去已成为历史。
我想，惠普的案例不久就会进入美国很多商学院的课堂，具体有多少原因造成了惠普股票的长期低迷，评论可能会五花八门，但惠普并购康柏对公司产生的负面影响，投资人却不会忘记。
并购是企业增长的一种战略，运用得当会加快其增长速度，提高其盈利水平，使投资人和管理者从中获益。相反，运用不当，错误的时间和错误的并购目标对企业的打击会是致命的。企业兼并成功和失败两方面的案例都很多，但就数量而言，失败的要多于成功的。原因非常简单：一方面，并购时过高的目标往往为企业健康发展种下隐患；另一方面，并购行为本身往往有很大的欺骗性。
通常来讲，企业选择并购来加快其发展速度不外乎下列几种考虑：其一，拓展市场，扩大销售渠道，进而达到扩大市场占有率的目的；其二，巩固资源供给，为将来的发展提供稳定的资源保障；其三，获取高新技术，使企业具有科技优势，为其提供新的发展空间；其四，提高规模效益，通过扩大生产规模来降低成本，提高企业的盈利水平；其五，建立本行业的领导地位，从而获得长久的控制地位或对产品价格的影响力；其六，分散风险，建立跨行业、跨地区或跨国家的企业王国。
通过企业并购，如能实现上述全部目的为上上，但至少应实现其中一种目的。否则，企业的并购就会是一种不可原谅的错误，因为，不仅浪费了资源，而且打破了企业原有的正常运营。造成这种初衷与结果大相径庭现象的原因是多方面的，但过高的目标和脱离客观环境往往是拖垮企业的主要原因。因并购其他企业而使自己破产的案例俯拾皆是，但那些野心勃勃的企业家们仍然在重复着先人们走过的老路。
首先，财务负担是企业并购的头号陷阱。兼并者通常要付高于实际价格很多的费用，才能获得对目标企业的控制权。对并购的支付方法不外乎三种情况：要么支出大量的现金；要么举债；要么追加发行股票；亦或三者兼而有之。无论哪种筹款方式，在短期内对现有股票持有人都是一种损失，都会以股票价格的缩水为代价。
其实，真正的麻烦往往会出现在并购以后。由于并购时对市场环境的估计不足，并购后的经营业绩可能不如预期，利润就会大幅缩水，加之债务增加，股票价格跌落，使公司陷入四面楚歌的境地。这样的情景并不少见，很多曾经响当当的公司就是这样垮掉的。
其次，并购后的企业重新整合比预想的困难，产生很多新问题。并购过程同样是一个买卖过程。卖方永远占有信息上的绝对优势，买方是当然的劣势。所以，被兼并公司的许多问题大都是在完成并购后才暴露出来的。
还有，即使没有额外的困难，并购后的两个公司也要通过很长一段时间的磨合，才能成为一个高效运行的新公司。在这样的磨合过程中，到处是陷阱，稍有不慎就会影响公司的综合效益。
例如，为了更有效地利用公司的现有资源，员工可能会重新调整，有些会被解雇；资源会重新组合，有些非主体财产可能需要变卖处理。所有这些，都可能对正常经营造成某种干扰，而影响公司的有效运作。尤其是企业并购的财务报告改变以后，并购有利于企业增长已经成为过去，重视企业的自然增长越来越被投资人所重视。
李山泉先生，美国奥本海墨基金管理公司董事总经理、基金经理，负责该公司环球股票投资的管理。
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