动态业绩衡量 让韦尔奇不再失望

　　吴建友 上海国家会计学院教研部执行主任

　　通用电气前CEO杰克.韦尔奇在给公司股东们的一封信中写道：“业绩衡量的应该是企业在预测、应对变化上的表现，而不是那些所谓的‘计划’或公司在过去一年中的各种数据。”

　　此前，在接受《财富》杂志的访谈时，韦尔奇还表达了对传统预决算体制的失望。他认为传统的预算和决算体制是将增长目标这一蛋糕进行切割，从而驱动绩效评估和奖金，“如果你做到了，上级会拍拍你的肩膀并给你一些钱；如果你没做到，那么他的眼中将会有一根刺，甚至更糟。”

　　以年为单位将绩效目标及其复核固定下来，这种传统预算与决算的做法，的确会给企业带来不利后果。战略整合型的预算与决算则是持续计量和监控业绩的动态过程，可以使企业采取及时的修正措施，对经营环境的变化迅速反应，并重新修正或评估目标。

　　不仅员工业绩要持续衡量

　　持续、整合性的业绩管理可以帮助企业建立一个“大图景”。很多企业的组织结构复杂，传统的预决算体制下的财务计量方法往往不能适应公司的规模。

　　即使在规模相对较小的企业中，也有一些企业由于产品线的多样性和经营的国际性，导致预决算过程中，需要大量的业绩管理指标。这些业绩指标如果缺乏战略整合型的规划，收集起来也会相当困难。即使在年终可以收集到，它们对企业经营决策的价值也将大打折扣。

　　而现代企业管理已经达成一个基本共识：你不能管理你计量不了的东西。一家跨国公司的CEO也曾深有感触地说：“拥有信息者必将赢得胜利。”因此，公司从战略到经营环节上下一致的业绩指标，应该被“嵌入”整个公司。

　　各个层次的员工应该对他们所涉及的目标、计量方法掌握充分的信息，同时有采取必要行动的权力，而不能受到节奏缓慢的官僚体制的阻碍。

　　这看起来似乎有点矛盾：公司既需要集中化、标准化的业绩衡量，又需要灵活的运作系统使员工可以采取及时行动。但事实上，业绩管理的有效运用将通过快速的、相互的数据交流使这两个方面得以有机统一。

　　而且，在整个企业的价值链中，并不仅仅是员工的绩效才需要持续的业绩衡量，供应商、产品线、顾客等绩效也应该被持续地评估，从而使企业的经营与利润目标和战略目标保持一致。

　　分析交易伙伴的可靠性、相关的成本以及顾客的盈利能力，对企业形成战略性的计划与预算至关重要。

　　新衡量体制优势明显

　　事实上，传统预决算和战略整合性预决算下的业绩衡量体制有明显的差异。

　　通过对这两种业绩衡量的比较(见右表)，我们可以看出，传统预决算体制下的业绩衡量主要是基于滞后指标，从而导致传统预算只是对历史数据即兴分析，简单地在往年的数据上加诸如10%的百分比。业务、成本、收入、市场情况复杂性对实际运营和绩效的影响比较复杂，而这一过程却将其过分简化了。

　　战略整合型的预算和决算体制则要求业绩衡量系统对业务、成本、收入、市场状况等信息进行准确计量，并分析成本、收入等其他财务和非财务因素的驱动因素，从而将它们整合进预算和决算。

　　两大方法帮助业绩管理

　　在战略整合型的预决算体制中，使公司达到内部封闭循环和相互合作的很多技术方法，也适用于建立持续的业绩衡量系统。因为它们的目标是相同的：一致的数据，实时的数据存取，自上而下和自下而上的交流，持续的适应和修正。

　　在战略整合型预决算体制下，业绩衡量可以通过这么两种方法进行：

　　1、整合型的财务报告整合型的财务报告将使公司获得关于未来财务绩效的展望。它能使公司持续、自动地监控模拟财务报表和预测，提高经营决策的分析质量。经理层利用这一机制，可以及时地判断决策在公司层面和部门层面的影响程度。

　　2、平衡计分卡平衡计分卡对公司目标和绩效的一致的计量、复核和报告，将通过主要的指标和明晰的图表持续记录公司目标和绩效表现。使用平衡计分卡，公司的绩效计量将以清晰的目标和指标为基础，员工也在提高绩效方面被授权采取有效行动。

　　这种业绩衡量将驱动整个企业的战略和业绩指标，从而保证公司每一个员工都向相同的目标努力。同时，员工也清楚地知道他们在达成目标方面成效如何，并可以采取适当的行动。

　　总而言之，这一整合性的业绩衡量系统是企业战略整合性预决算体制的基础和保障，它将企业的战略(顾客如何看待本公司)和企业的经营环节(如果要成功实施战略，必须在内部哪些经营环节胜出)，以及战略和经营环节的成功执行对股东和其它利益相关者带来的利益(财务绩效的表现)等系统整合在一起，从而保证了战略整合型预决算系统的顺利实施。

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　　在企业价值链中，并不仅仅是员工的绩效才需要持续的业绩衡量，供应商、产品线、顾客等绩效也应该被持续地评估，从而使企业的经营与利润目标和战略目标保持一致

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