“德隆”大揭密：民营企业如何爆发“原子能量”
最近，《中国经济时报》连续以大量篇幅报道了在股市上声名显赫的“德隆”创造庞大企业帝国的神奇历程，这个神秘的“德隆航母”其战略气魄之大，决策之智慧，实施之严密，业绩之辉煌，令人叹为观止，深长思之——
德隆到底有多大
提起德隆，人们往往要在前头加上“新疆”二字。这种说法只对了一半。德隆生长于新疆，但控制着合金投资、湘火炬和新疆屯河三家上市企业的“新疆德隆(集团)有限责任公司”，目前只是总部位于上海的“德隆国际战略投资有限公司”的子公司。德隆是和股市密切联系在一起的。这种说法似乎也只对了一半。今年1月注册成立的德隆战略投资，总部设在上海浦东气势恢弘的证券大厦内，它的楼下是曾经成就了无数财富与梦想的上海证券交易所，三家上市公司之一的新疆屯河就在这里挂牌。但在德隆的新疆老家，很多人对德隆的印象并非来自股市，即便是那些从不炒股的市民也会说：“德隆？知道啊！那是我们这里数一数二的大企业，房地产、工业、农业……什么都做。”的确，只有走近德隆，才发觉它并不只是一个在股市上具有巨大号召力的影子，而是一种切切实实的存在。矗立在乌鲁木齐市中心的三座高楼——宏源大厦、屯河大厦和城市大酒店，是德隆实力的立体显示。由此辐射出去，在广袤的新疆大地上，至少有几十家大大小小的企业与德隆有关。
不过，假如你在德隆上海总部看到它的经营结构图，就会觉得前面的这些简直算不了什么。在中国，有9家大公司由德隆控股，和德隆沾亲带故的企业数不胜数。就连深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、著名歌手田震及“零点”乐队所属的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的产业。今年初，他们又参股了深发展和青旅控股。
就像一个仍在不断长大的巨人，德隆的庞大和它成长的速度令人咋舌。
创业“三桶金”
对于从未有机会见识德隆真面容的公众来说，他们的一切好奇都是可以理解的。在记者听到过的无数关于德隆的传言中，最离奇的当属德隆的“发家史”。
其实，同改革开放后成长起来的大多数中国民营企业一样，德隆也走过一段不平坦的路。
1986年，7名青年大学生怀着创业的冲动和实业报国的热情，用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，朋友公司相中了这个项目。唐万新——一个其貌不扬的年轻人，自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片。
现年36岁、已是德隆国际战略投资有限公司首席执行官的唐万新，谈到这段往事时的语气很是轻描淡写。不过记者依然可以想象得出，当年南方沿海浓郁的市场气息带给这个内地青年的冲击是何等强烈。
彩扩业务一年净赚了100万。用这掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。这些后来被唐万新形容为“连乡镇企业都不如”的创业探索，无一例外地失败了。到1990年，曾经称得上“天文数字”的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。
进入90年代，靠代理电脑销售缓过劲儿来并正式注册命名的新疆德隆公司，瞅准第三产业在中国方兴未艾的契机，进入娱乐、餐饮和房地产开发业，仅它旗下的北京JJ迪斯科广场每年盈利就超过3000万元。德隆有了属于它的第二桶金。
几乎与中国资本市场的诞生同步，1992年，新疆德隆开始涉足股市。
唐万新在资本运作方面肯定有种先天的敏感和悟性。初生的中国股市，充满了风险也充满了机会，就在相当多的人不识股票为何物、把原始股看作烫手山芋的时候，唐万新却笃信股票的增值潜力，他把股票称为“中国人第一次真正拥有的个人财产”。在向记者介绍德隆的“发家史”时，唐和他的同事们毫不讳言当年的那段经历。一级市场、一级半市场……让这些敏锐、聪明而又大胆的年轻人过足了赚钱的瘾。这是德隆创业阶段掘得的最大的一桶金，也是此后德隆一系列宏篇巨制的开始。
瞄准实业去整合
德隆的很多“老人”都向记者谈到了“达园会议”。达园是北京的一处地名，“达园会议”是德隆十年历程中一次具有转折意义的务虚会，时为1997年5月。正是在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念——用现在比较时髦的话说，就是由“投机”转向“投资”。
是什么导致了德隆的这种转变？唐万新这样告诉记者：“如果我只想做个财主，那时候的钱已经足够花了。”像比尔·盖茨一样大学未毕业就下海经商的他，显然不想用“财主”这样的身份为自己定位。唐万新的事业伙伴之一、现任德隆执行总裁黄平的话或许可以提供更多的诠释：“单纯投资于股市，刚刚赚了几百万，你可能会很兴奋。当你有了一两个亿，就不会再有激情了，你会觉得很‘虚’，必须有个产业，有个根基。”
方向明确之后，接下来的问题是：运作什么产业？怎么运作？
德隆把目光投向了传统产业。这一思路的形成直接得益于唐万新1995年的那次出国考察。当时，初步完成了原始资本积累的德隆一班人走出国门，对西方发达国家的工业产业和资本市场进行实地调研。他们发现，世界产业结构调整的一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。“制造业应当在中国落地生根”，因为中国有着非常廉价的劳动力，更重要的是，经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。今天看来，这好像是一个尽人皆知的道理，但在6年前，很少有企业家站在这样宏观的角度看问题，更很少有企业家把这个问题同本企业的发展大计联系起来。
唐万新向记者进一步阐述了他的另一个观点：“都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只要人们要穿衣、吃饭，它们就都是永恒的产业。”
相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆，在进军实业的道路上对这类产业情有独钟，决定介入传统产业、整合传统产业。“整合”，我们从德隆人的口中听到最多、在德隆的各种文件里看到最多的就是这个词——整合生产，整合销售，整合人才。德隆人说，“市场在全世界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是他们追求的目标。
而整合的技术手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利器——资本运作。
“三大战役”奠定基础
通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市场领导者地位的三大关键战役。新疆屯河的前身是成立于1983年的集体企业——新疆昌吉回族自治州头屯河水泥厂；1993年改制为股份有限公司；1996年在上交所上市(股票代码：600737)，成为新疆地州级企业中的第一家上市公司。当年10月，新疆德隆受让部分集体股，以第四大股东身份进入屯河。作为新疆第二大水泥企业，屯河与本地区的“龙头老大”天山水泥相距不到50公里，双方为争夺市场拼杀得异常惨烈。德隆入主屯河后，于2000年以屯河向天山出让51%水泥实物资产的形式，完成了占全新疆60%生产能力的水泥市场的整合。
脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了以番茄、胡萝卜、红花、枸杞等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，现已形成亚洲第一、世界第二大番茄酱生产能力。为了打入并占领国际市场，屯河收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美国亨氏(Heinz)集团加强合作；在国内，屯河收购了果汁饮料市场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权。目前，屯河番茄酱的市场份额占到全国的85%、全球的6%，出口量居全国之首。
湘火炬的前身是始建于1961年的国有企业——湖南株洲火花塞厂；1993年改制为股份有限公司，同年在深交所上市(股票代码：0549)，是湖南省首批上市公司。1997年，新疆德隆受让株洲市国资局持有的占湘火炬总股本25.7%的国有股权，成为其第一大股东。
在为湘火炬注入7000万资金的同时，德隆也为它注入了发展“大汽配”的理念。一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂，现在已经变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、并在业内具有相当影响力的企业，其汽车零部件出口排名国内第一。
德隆入主湘火炬后最得意的一笔，是于1999年收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元的在美销售额。
合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于1956年的沈阳合金厂；1990年改制为股份有限公司；1996年在深交所上市(股票代码：0633)。也是在1997年，比收购湘火炬稍早，新疆德隆入主沈阳合金，成为其第一大股东。
德隆入主后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具。1998年，合金出资9000万元，收购了星特浩(集团)发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司、陕西星宝机电有限公司等多家电动工具制造企业，使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。去年下半年，合金与著名的美国毛瑞(Murray)公司结成战略联盟，同时探讨更深层次的合作，利用毛瑞成熟的品牌和行销通路，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市场的控制权。
有了在三大类产品出口上创造的三个全国第一，新疆德隆集团于2000年在全国工商联组织的评比中跻身中国民营企业出口“三甲”之列。
“三大战役”之中，尤其是屯河与天山的重组、整合，不仅被德隆自视为最漂亮的一仗，也得到地方政府的高度评价。新疆维吾尔自治区副主席达列力汗·马米汗、昌吉自治州州长李福元，接受采访时不约而同地谈到，德隆致力发展的“红色产业”结合了新疆的资源优势，有助于农业产业化经营和农民增收，在“黑色产业”(石油)和“白色产业”(棉花)之外为大开发中的新疆增添了新的经济增长点，堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略的典型案例。
战略投资做行业
与其他企业从在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法不同，德隆认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。综观德隆入主三家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走：首先，改变上市公司的股权结构；其次，通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。
这种集中体现战略投资管理思想的运作模式，或许正是德隆企业从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。
接受记者采访时，唐万新他们反复强调了“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场”的观点。显然，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆已经初步搭建起了饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨架。而德隆的这三大产业又分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上确立了其主导地位。
德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大的动作。
“愿景”好像是德隆独创的一个词，同“整合”一样，这个词频繁出现在德隆人的口中和他们的各式文件中。德隆的“愿景”颇为宏大，他们似乎永不满足。唐万新不止一次对我们说，过去三年是德隆潜心致力于产业和市场整合的三年，在整合和资本运作的过程中有许多商业秘密是不便于公开的。今年已经进入最关键的阶段，基本完成这些工作并使德隆走上快速发展的道路大约还需要两年时间。德隆长期以来不太接触媒体、不爱对外张扬，原因大概就在于此。
在德隆透露的有关整合的目标企业名单中，记者注意到几个熟悉的名字——有国际上的行业巨头，也有境内知名的上市公司和行业领先企业。唐万新说，这反映了德隆整合产业、整合市场的一个重要信条：一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体，“抓住了老大老二，其他企业自然不在话下”。而且，这样做的一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。3年前，为论证屯河向“红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内外的专家以及麦肯锡、罗兰·贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家作市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。
战略投资还需要战略管理作为有机的延伸和效果保障。德隆战略管理部的另两项重要职责就是对所投资的上市公司提供管理咨询和实施监控。我们在新疆屯河采访时，恰好碰上由德隆上海总部派来的“战略控制员”马昆，他和几名同事正在屯河市场部帮助从事市场营销的策划。
从前期到后期、一环扣一环的战略控制体系，保证了德隆一系列整合的可行性与可持续性。一个很有说服力的数字是，德隆操作的重组案例至今已经超过百个，失败的只有屈指可数的几个；被入主企业的经营业绩全都有惊人的增长。
“土鸡变成金凤凰”，德隆引入的大量资金、全新的企业理念和经营管理方式，为入主企业带来脱胎换骨的变化。2000年同1996年相比，湘火炬的总资产由3.36亿元增长至23.1亿元，净利润由164.5万元增长至8595.8万元；合金投资的总资产由1.33亿元增长至13.9亿元，净利润由834.6万元增长至4803万元；新疆屯河的总资产由4.13亿元增长至19.1亿元，净利润由2694.6万元增长至9185.8万元。三家公司的其他主要业绩指标也都大幅提高，并在市场培育和未来增长上显示出巨大潜力。而这正是支持股价不断攀升的根本动力。
一位证券分析人士解析“德隆现象”时，把它的战略投资管理称作“后巴菲特模式”。在他看来，索罗斯是纯粹靠买空卖空、套现获利的“投机家”；巴菲特开始注重选择并介入产业，但只做了一半；而德隆是把资本市场当成运作产业的一个手段和最佳切入点，接下去又完成了巴菲特没有涉及的另一半工作——真正深入到企业的经营管理层面。
做企业就是经营人
“经营企业就是经营人”，是很多德隆高层人士的口头禅。德隆战略管理部的10几个成员当中，有博士4人，其他均为硕士。而新疆德隆，有博士30多名，硕士200多名。唐万新喜欢说一个“最”字。在德隆，最优秀的人才同最优秀的企业一样，备受青睐。德隆入主一个企业后，原则上对原企业的经营管理人员和职工一律保留。现任新疆屯河董事长何贵品、总经理张国玺，湘火炬党委书记黄良才、常务副总经理刘海南，合金投资和星特浩的总经理潘亚平……都是这几家企业的老领导。唐万新说，国有企业不是没有人才，关键在于机制，给他一个好机制，人人可堪大用。
德隆人最津津乐道的是王炜的故事。王炜原任美国MAT公司董事长、CEO，德隆收购MAT的75%股权后，王加盟德隆出任湘火炬总经理之职。在德隆下一步整合机电产业的工作中，他将担当举足轻重的领衔角色。王炜的产业原本不可谓不大，他的美国客户都很怕他。这个在台湾长大、具有美国教育和生活背景的华人博士为何甘愿听命于德隆呢？曾有中央电视台的记者拿类似的问题问王炜，王答：做企业就像逆水行舟，不进则退。他显然认定，德隆的理念可以带动他的企业更快地往前“进”。记者又问：你们两家合到一起一年多了，你认为是不是“双赢”？王炜回答得更干脆：“不是‘认为’，就是。”
不仅是王炜这样的华人，被德隆“网罗”来的还有不少欧美业界的顶尖人物。借助“外脑”，是德隆将整合的触角伸向世界、迅速打通国际市场的一张王牌。奥托·卡尔托夫(OttoKalthoff)——德国一家最大咨询公司的创始人，与我们同一天抵达上海，住在同一家酒店。他此行不是考察中国市场，而是作为德隆欧洲有限公司的“特别代表”来向唐万新“报到”的。卡尔托夫对记者说，他将利用自己在欧洲工业界的影响力，为德隆赢取更多的发展机会。唐万新则告诉记者，目前在海外为德隆供职的像卡尔托夫这一层次的外籍人士已有5人。
德隆以国际市场上取得的骄人业绩，在全球化日益逼近的时代打出了民族工业的先锋旗帜，给中国企业特别是民营企业以极大的鼓舞。德隆的发展战略如被更多企业所掌握，可能会使他们爆发出“原子能量”，推动中国经济发生质的飞跃。(文/车海刚尚志新)