带领百安居在中国狂奔的人

　　

　　卫哲透露百安居明年在北京将会再开两至三家店。

　　 ■个人小档案

　　1970年，生于上海。

　　1993年，毕业于上海外国语大学，进入上海万国证券公司（现申银万国证券公司），后任资产管理总部副经理。不久，卫哲转入英资背景的永道会计财务咨询公司（现普华永道上海公司），任企业融资部经理。

　　1997年1月，卫哲赴任英国伦敦，担当普华永道会计财务咨询公司收购及兼并部高级经理。

　　1998年7月，卫哲返沪加入东方证券投资银行总部任总经理。

　　2000年，卫哲加入百安居，历任百安居执行副总裁兼财务总监，百安居（中国）置业发展首席执行官。

　　2002年6月，被任命为百安居中国区总裁。

　　2003年，被任命为翠丰集团（百安居母公司）亚洲采购中心首席代表。

　　 ■B&Q中国小史

　　●1999年6月18日，B&Q第一家大陆连锁店－上海沪太店开业。正式以“百安居”作为品牌，标志着B&Q成功登陆上海，也由此开始了在中国大陆地区的发展之路。

　　●2001年8月，全球首家二层楼模式的旗舰店－上海杨浦店开业。这是B&Q全球首家二层楼模式的连锁店，同时也成为B&Q全球的新概念店。

　　●2003年10月，百安居全球最大旗舰店－北京金四季开业，占地3万多平方米。

　　●2005年4月27日，收购欧倍德中国区13家连锁店，两家商店合并后，至2005年底将达到49家，预计2010年，全国连锁店将超过100家。

　　现在城市居民在家庭

装修时面临的多样化选择，在前几年是不曾拥有的。人们不得不奔波于各大建材市场、无休止的讨价还价、面对欺骗与反欺骗的重复博弈。

　　这一切开始改变只因为百安居（B&Q）的出现，一家源于英国的老牌建材连锁超市。卫哲便是他们的中国区领导人。

　　很多人将卫哲的职业生涯称之为“传奇”。10年，从一个小秘书做到世界500强企业的中国区总裁，卫哲的职业发展路线几乎是直线上升。当卫哲担任东方证券投资银行总部总经理时，年仅28岁，是中国七大证券公司中最年轻的投行总经理。2000年，卫哲出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监。

　　基于卫哲对于中国市场的自信，百安居在中国的扩张速度是令人瞠目结舌的。

　　从1999年在上海开出第一家超市，到12月25日在北京开出第47家店，百安居的网络覆盖了中国20多个城市，其目标是到2010年开出100家分店。更引人注目的是，继去年底将普尔斯马特5家分店揽入怀中，今年4月27日，随着百安居母公司英国翠丰集团的一纸收购公告，全球排名第四的欧倍德经营7年的中国业务也全盘归入百安居帐下。本来就位居中国建材

零售业榜首的百安居由此成为同行难以逾越的一座大山。

　　但是，卫哲面临着高速扩张带来的风险。今年上半年百安居在中国的销售额净增了35%，但这相对于2004年上半年销售额增长76.2%，利润增长400%的记录仍逊色不少。

　　一位与卫哲相熟的朋友说，卫哲是一个善于总结的人，而且能够迅速在问题中寻找解决方法。也许这就是百安居快速适应中国，并稳步扩张的原因。

　　 ■对话

　　 人才瓶颈是最大困难

　　 卫哲坦承快速扩张开店带来人才紧缺问题

　　 翠丰集团是实力后盾

　　新京报：百安居作为率先到中国市场来掘金的外资建材超市，目前在中国的发展怎样？

　　卫哲：我们的开店数量以及销售额在国内已无人能及。我们的销售额是东方家园和好美家的三倍。到今年年底，我们将开出49家店。明年发展的重点是进一步加强在大城市的市场占有率，同时扩大沿海二线城市。

　　新京报：百安居在进入国内6年后就发展成为行业领袖，竞争优势是什么？

　　卫哲：第一，全球化的采购网络。翠丰集团拥有全球性的采购体系，并在中国大量采购商品，现在3个主要的采购中心分别在香港、上海和深圳。

　　第二，开发自有品牌，自有品牌兼具信誉优势、价格优势、规模优势，基本可以涵盖建材家居所有领域。

　　第三，雄厚的资金支持。

　　控股机构翠丰集团的财力支持，使百安居拥有充足的自有资金和便利的融资渠道。

　　 采用并购利器快速扩张

　　新京报：国内建材超市行业目前发展遇到瓶颈最主要的原因就是资金缺乏。百安居似乎并没有这方面的担心。后来还收购了欧倍德在中国的业务。未来百安居在中国的发展将更多依靠收购同行，还是靠自身开店扩张？

　　卫哲：建材超市业态以现在的发展速度，十年以后中国零售市场的总量将更加可观，那个时候的竞争也会更加激烈。因此我们考虑在中国要用最快的方法，但也要是经济回报最有效的方法来发展业务。我们有三个发展的方向：一、加快我们开店的速度。二、把一些非建材产业的商店改造成百安居的商店。三、考虑购买和我们相类似业态的店。

　　新京报：作为一家外资企业，百安居在进入中国市场的几年间有无障碍？

　　卫哲：在企业快速发展的过程中，对人才的需求是面临的最大困难。中国的发展是跳跃式的发展，教育体系的陈旧是一大问题。其次，

供应链体系还存在很大不足。由于行业内部的整合没有完成，我们的供应商也呈现出地域的局限性，全国性的供应商比例非常小。

　　本版撰文/本报记者 赵谨

　　本版摄影/本报记者 杨杰