潘刚：让伊利再次起飞

　　走出高管危机，赢得奥运商机，百亿大关通过在即

　　

　　 ■对话动机

　　仿佛峰回路转，年初大家还在为伊利的前途担心，到年终时，伊利今年成为全国首家年销售额突破百亿元的乳品企业几成定局。作为伊利新任掌门人，潘刚的表现特别令人刮目相看。

　　获奖十大营销人物，参选年度经济人物，团中央授其管理创新奖，国外机构评其为“全球青年领袖”。

　　29岁即组建伊利液态奶事业部、32岁就任伊利集团总裁、35岁全面执掌伊利，加上西服眼镜后透出的儒雅，潘刚看上去满足了新一代企业家偶像的要求。种种迹象表明，在经历震荡之后，潘刚正带领伊利集团进入发展的飞奔时代，乳业第一正向着世界乳业20强的目标跑步前进。

　　目前，潘刚领导下的伊利投资总额高达12.8亿元的异地大手笔扩张步伐，眼下正如火如荼展开。

　　继京津、东北、新疆等地液态奶、

冰淇淋等生产基地项目后，该公司又决定在山东新建日产600吨液态奶项目。全线扩张的同时，伊利集团也开始运用资本运作，在新疆展开并购行动。

　　对于潘刚及所领导的伊利集团而言，2006年将是其南征北战高潮时。

　　员工归属感激励复兴决心

　　新京报：现在公众对你的形容最多一个词是“少帅”，对你2005年的表现也比较认可，特别是带领伊利走出“高管事件”危机。现在来看，这件事对你个人影响怎样？对伊利后来决策又有哪些影响？

　　潘刚：危机刚爆发时，可以说当时整个伊利面临着一场巨大的灾难，一片混乱。在处理高管事件时，两件小事对我影响最大。一个是危机发生时，呼和浩特下了入冬以来最大一场雪，许多伊利员工井然有序地扫雪场面；另外一件事是，某天深夜2点，送走最后一批投资者后，我在车间看到我们员工在更积极投入生产。

　　这两件事，促使我做了一个重大决定：让伊利成为2005年第一家收入超过百亿的乳品企业，增长速度要超过30%.当时在那种情况下，大家都认为我疯了。事实证明，我这个决策是正确的，1-9月份，我们已经超过了90亿的收入，因为伊利是上市公司，不能提前公布年报，但按照12个月来计算，超百亿应没有疑问。

　　 收获在于销售下沉、精确管理

　　新京报：今年年初上任时，你的施政纲领中主要抓两件大事，一是将销售下沉到二三级城市，另一个是实行精细化管理。现在已到年终盘点时，成效如何？

　　潘刚：销售下沉实际上在营销上实现了一个大的变革，当时我提出来，我们的营销必须要有大的突破，要全力拓展二三线市场。2005年，我认为机会成熟，我们选择了浙江南部的一个小的市场先做了一个尝试，两个月后整个销量就翻了一番，这样我们结合经销和管理，在全集团大力推动，在全国大力拓展二、三线市场。现在我可以公布一个数字，由于我们抢先于其他企业抓二三级市场，今年1-9月份，我们的销售收入就在这个基础上增长了20%，整个增长将近20亿元。

　　在营销创新的同时，我也在集团提出，我们要进行全面的精确化管理。过去伊利靠汽车运输产品至全国，但汽车运输成本很高。通过获得铁路部门支持后，伊利实行“五定”，就是在产品发布之前，定时间、起点和终点、路线、产品，通过这种方式，使我们整个2005年这一年节约了大量费用，同时在运输时间上，过去可能20天、一个月才能到货的产品，现在只需要5到7天，大大提高了我们产品的竞争力。

　　 “奥运攻略”将延续10年

　　新京报：围绕奥运会，伊利和蒙牛曾展开了竞争，最终伊利获胜。伊利能从奥运商机中获得多少回报？离2008年还有3年时间，伊利制定了怎样的营销战略？

　　潘刚：合约的排他性规定使伊利成为北京奥运所有公开场合惟一的乳品供应商。而作为回报，伊利也得到了未来三年中最抢眼的推广平台和营销载体，享有使用北京2008年奥运会相关徽记和称谓、中国奥委会商用徽记和称谓、2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团的徽记和称谓进行广告和市场营销活动的权利等等，这些权利都享受行业的排他性保护。

　　伊利确定到2012年进入世界乳业20强，而从现在来看，赞助奥运会产生的市场效果，将会缩短伊利进军世界乳业20强的进程。

　　新京报：赞助奥运会，会给伊利带来经营风险吗？

　　潘刚：伊利一向崇尚稳健经营。公司对奥运会的投入是在一个可控的范围之内，符合伊利一贯的财务稳健政策，不会形成任何经营风险。而赞助奥运会为我们未来几年搭建了一个巨型营销平台，这种市场效应将会延续到今后3到10年。从这样长的时间来看，我们的投入是在一个非常可控的范围之内的，不会形成任何经营风险，但它所产生的效果却将是决定性的。

　　 复原乳不会造成行业洗牌

　　新京报：现在国家几部委正在全国驻厂监管复原乳问题，这种严查是否会促使行业洗牌？伊利是否会受到复原乳的影响？

　　潘刚：我们认为相关规定的严格贯彻执行，将有助于净化市场，提高中小企业经营意识，消费者的权益得到进一步的保护。由于第一阵营企业的市场份额已经很高，稳定性很强，应该谈不上洗牌。

　　中国乳业要持续发展，奶源是重中之重。伊利虽然拥有中国规模最大的优质奶源基地，但相对于伊利的发展，奶源和生产能力不足仍然是我们发展最大的瓶颈，所以，我们才下大力气在发展奶源的同时扩大产能、重新整合全国布局。我们把这个事情当作扩大市场的机会，我们希望广大中小企业也能够共同努力，为消费者服务。

　　新京报：今年乳业一个关键词是“行业亏损”，乳业环境艰难。在此大势下，伊利对乳业未来走向是一种什么样的判断？

　　潘刚：我们对未来几年内行业的走向有清醒的认识。

　　第一，行业容量继续增长的同时，平均毛利率下降，规模仍然是赢利的前提。

　　第二，随着行业政策的变化，消费意识的提高，资源型乳品企业会获得更大的话语权，常温奶和酸奶的市场份额会有比较大的增长，企业的奶源基地建设和研发实力将决定竞争结果。

　　第三，从地域上看，

长三角、珠三角、京津塘、巴蜀等地区仍将是热点区域；从级别上看，二三线城市的营销下沉效果，将会直接影响到明年的市场占有率。

　　第四，普通液态奶的量会加大，但利会变小，利润率最高的酸奶、功能奶和婴幼儿奶粉产品将受到高端人群的欢迎。

　　 ■潘刚的伊利历程

　　1992年7月-1993年1月回民奶食品厂（伊利集团前身）车间工人

　　1993年1月-1993年7月回民奶食品厂质检员

　　1993年7月-1994年11月伊利集团冷冻食品公司质检部部长

　　1994年11月-1996年11月伊利集团冷冻食品公司生产部长

　　1996年11月-1999年12月伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记

　　2000年1月-2002年7月伊利集团总裁助理、党委委员兼液态奶事业部总经理、党总支书记

　　2002年7月-2005年6月伊利集团总裁，兼液态奶事业部总经理、党总支书记2005年6月至今伊利集团董事长、总裁

　　 ■记者手记

　　 潘刚的2005：埋头乃出头

　　“2005年这一年，对我和伊利来说都是短暂的一瞬，但是给我的一生留下了宝贵的精神财富”，潘刚以这句话结语2005年。去年底，潘刚还在郑俊怀身后，大家喜欢用“谨慎而内敛”来形容他的表现。受命于危难之际后，他反给人另外一种印象，主动高调出击的情形增多，且节奏把握较好。年初他重在修好与经销商的关系，随后进行系列营销调整，并在企业内部实行精细化管理，这些幕后措施由于伊利宣扬不多，业内对潘刚很长一段时间持观望态度。到11月16日伊利获得奥运赞助商资格，11月18日在央视掷金2亿做广告，大家开始较多了解伊利，了解潘刚其人“外向型”一面。

　　如果翻开伊利2005年的公告，也会看到一个有趣的现象：3月时，投资者感叹伊利“幸好还有潘刚在”，6月时认为伊利“业绩增长值得期待”，到10月时就判定“伊利进入良性发展期”，年终时，系列大奖纷至沓来，潘刚身上光环骤增。

　　而潘刚也将自己的成功归于谦虚谨慎、脚踏实地。

　　本版采写：本报记者 危剑侠

　　本版摄影：本报记者 康亚风