不担心外资过河拆桥，重组后治理“三权分立”，优化人才结构但不大规模裁员
核心提示
与石油、电信业的大规模重组相比，中国银行业的资产、负债、人事乃至体制的积弊更深，引发的争议也更为频繁和激烈；从战略投资者的引进、上市时机的选择到公司治理机制的建立，从人事改革到IT系统再造，无一不牵一发而动全身。李礼辉简历
李礼辉声称，中行管理层在内部已受到随时随地的制衡。陈美群摄
1952年5月生，汉族，福建莆田人
1974.9-1977.2厦门大学经济系财政金融专业学习
1977.2-1984.9中国人民银行福建省分行
1984.9-1992.3中国工商银行福建省分行
1992.3-1992.11中国工商银行驻新加坡首席代表
1992.11-1993.9中国工商银行党组成员、驻新加坡首席代表
1993.9-1994.7中国工商银行党组成员、国际业务部总经理
1994.7-1998.6中国工商银行副行长、党组成员
1998.6-2002.9中国工商银行副行长、党委委员
2002.9-2004.8海南省副省长
2004.8-中国银行股份有限公司副董事长、行长
2005年5月20日，中国银行网站发布了一则招聘启事，25个重要职位面向全球招聘人才，其中包括境内两个一级分行行长和12个总行部门级正副管理职位。
按市场的眼光看，这类对于银行中层管理人员的招聘，或许算不得脱胎换骨的改制动作。较之当前中银香港上市前四名副总裁内地香港各占一半的格局，也差之甚远。但熟悉国情“行情”的人完全明白，这已经是中国银行重组改制的大动作，更是其在进入最后IPO冲刺之前的关键性步骤。
按中行的说法，“这些职位既有总行部门和分行一把手，又有资深专业技术人员，涉及范围之广、招聘数量之多在国内金融业都是不多见的。”此举显示了改制之后“通过市场化手段建立强大的管理团队，以加快改革发展的决心和勇气”。
时至今日，中国银行发轫于2003年年底的大规模改革已走至中局。李礼辉对《财经》表示，作为行长，已然“能够感受到来自内外的压力，而且是随时随地的压力”。从财务重组、机构重组到更为具体细致的人事、激励机制改革，中行员工正在渐次感受到自外而内、自上而下的震动。
战略投资者：价格不是主要因素
《财经》：目前市场都很关心中行引进战略投资者的进展和取向。那么中行的基本思路是什么？比如会引入哪一类型的投资者？是什么样的比例和价格？
李礼辉：具体进展现在还不能谈，但基本取向是非常明确的。
战略投资者一般分为两种，一种是真正的战略合作伙伴，能给银行带来管理技术、管理体系，换句话说，这种潜在的战略投资者和我们有互补优势，这是选择的重点对象；第二种是财务投资者，他们希望通过战略投资取得经济上的回报，在适当的时候进行套现。
从投资规模上也可分为两类。投资份额大的，我们称之为战略合作伙伴，所占比重可能要超过10％，在董事会要有发言权，要深度介入银行的经营管理；另一类投资份额比较小，在经营管理、产品创新、市场营销等方面也不一定对投资对象带来特别大的影响。但他们可能是世界上非常有名的金融机构，投得少往往是出于集团财务上的策略，或所在国家政策上的限制。这两种划分其实基本上是相似的，战略合作伙伴一般都会投得比较多，反之亦然。
中国银行希望引入第一类战略投资者。我们希望他们能在管理、产品方面对中国银行未来的发展产生一定影响，这是我们要优先考虑的条件。因为尽管中国银行已经改制成了独资的股份制商业银行，但在市场营销、人员理念、行为习惯等方面仍然有很多差距。
我们特别希望通过引进战略投资者而引进先进的理念、制度、技术和人才，使中国银行从一个大型国有企业真正转变成为一个符合上市标准的上市公司。
《财经》：目前政策允许引入外资的上限只有25%，这一比例足以达到你提出的目的吗？
李礼辉：按照中国入世谈判的规定，目前25%是外资进入银行的最高限额，单一外资投资的最高限额是不超过20%.遵守这一规定，我们希望单一机构不要超过20%，在10%到15％比较合适。除了大的战略投资者，如果有一些小的战略投资者对改善我们的管理有帮助，也是国际上比较知名的金融机构，我们也会考虑，不过数量不会太多。
《财经》：一般而言，大的潜在战略投资者也是国际上知名的大的商业银行，而他们同时在中国也有分支机构。如果投资中行，会不会带来利益冲突？
李礼辉：据我了解，境外商业银行真正介入中国市场比较深也比较广的，当数汇丰银行了。其他外资银行进入中国市场都不太深，市场份额都不太大，利益冲突就更少一些。
《财经》：但也许恰恰由于不能介入很深，外资才愿意与中资机构合作，并以你为“跳板”，把你的资源经验拿过去为他所用。
李礼辉：一个精明的战略合作伙伴的真正利益，在于在它投资的机构里面，大家能够优势互补、共同发展，在这个过程中所获得的商业利益，远比所谓“跳板模式”获得的要大得多。
举个简单的例子。在一家目前年利润能够达到300亿元的银行中，一家占20％左右的战略投资者，每年可以得到的回报应该是几十个亿。但如果单独在中国市场上，得到同等的利润非常困难，要付出更多的代价。这还只是一种静态的计算，如果引进战略投资者，引进产品、引进技术，使银行业务发展的能力、市场竞争的能力进一步提高，业务进一步发展，带动赢利的增加，进一步改进风险控制、降低风险成本，战略投资者还可以获得更多的利润。
所以说，战略合作伙伴的持股比例最好高于10％，低于20％。这样通过合作，他们得到的利益要大于自己发展的利益。中国银行在全国有1万多个机构，已经有很大的客户群体，这是非常可贵的资源，可以为战略投资者带来非常大的近期的、中期的和远期的商业利益。
《财经》：这种客户资源会不会随着外资的介入转化成它自身的客户资源？外界很担心这个问题。
李礼辉：从根本上说，我认为关键在于成本制约。中行已经拥有一个很大的完善的经营网络，这是一个非常好的布局，应该说是低成本形成的机构体系。外资银行要建立像国有商业银行甚至股份制商业银行这样的网络，成本将是巨大的。
我认为，即使WTO保护期过后，外资银行可以经营所有银行业务，也只会在重点的经济区域争取中高端客户；但反过来，中高端客户都在朝着集团化方向发展，无论个人客户还是公司客户中的高端客户，都需要拥有网络结构优势的银行为他们服务，否则会觉得非常不方便。我个人认为，中国最大的潜力还在于农村市场，这个市场是分布在全国各地的，外资银行的机构不可能铺设到这些地方。现在已有这样的迹象，比如上海郊区已经基本城镇化了，浙江、广东、福建沿海地带都有这种情况。
所以我并不担心外资把我们当做“跳板”。如果那样，他们同样面临一个成本问题。
董事会、党委会、管理层“三权分立”
《财经》：2002年穆迪公司做过一个对中国银行业的评价，称中国的银行的问题主要在于公司治理结构的缺陷，包括“官本位”、激励约束机制等问题。中行股改已有一年多时间，这些问题你认为已经解决了吗？中行的改革进行到什么程度了？
李礼辉：对于一家银行来说，最重要的是整个经营管理的体制和机制的设定，是否符合现代企业的管理原则。其余问题解决起来是非常容易的，比如“官本位”这个问题，中国银行已经基本解决了，除了中央任命的少数人还有行政级别，其余人的职务与行政级别都脱钩了。
中行目前的改革是一个渐进式的过程，这个过程早在三年前已经开始了。银监会刘明康主席在中国银行当行长的时候，就提出中国银行要建立良好公司治理机制，并做了具体的部署，中国银行近几年一直都在沿着这个方向前进。
最重要的一点是初步建立了有效制衡的法人治理结构。当然对这个问题外界可能有不同的看法，但从我的切身感受，这一法人治理结构已初见成效。
原来的商业银行中，党委会、董事会、管理层完全是合一的，党委书记、董事长、行长都是同一个人担任。现在情况已经不一样了，管理层主要负责行政执行，包括业务的发展规划、经营管理；董事会主要研究大的战略发展与决策，对管理层提出一些要求，包括战略发展决策的要求，对经营管理提出指标要求等；管理层之上还有监事会进行监督，所以现在有行政执行权的人，在银行机构内部都是受到制衡或制约的。而且这种制约是内在的、随时随地的，与外部的制约不同。
此外，中行聘请了三位独立董事，他们负责一些非常重要的工作，比如风险管理、稽核等。此外还有非执行董事，对于薪酬委员会等专业委员会都介入其中。可以说，作为行长，作为管理层，我们是在一个比较透明的情况下受到来自各个方面的监督约束或者制衡，这本身是一个非常大的改进。
《财经》：但这也会带来深层冲突，建行就曾经一度出现董事长和行长分管不同部门的情况。
李礼辉：这需要有一个逐步调整的过程，在中行，肖钢董事长并不分管任何部门，主要是从董事会的层面领导管理层的工作。具体的工作都由管理层来做。
《财经》：业界还流传一个笑话，说中行的英国独立董事要求参加党委会。但他不是中共党员，便试图找一个英国共产党员来代表他参加中国银行的党委会。这虽然是笑谈，但也提出了党委和董事会和管理层之间的分工和关系问题。
李礼辉：我认为还是比较好界定的。董事会主要是负责大的决策。我们一年大概要开五六次董事会，年度的财务计划、内控管理、投资方案等方面的工作都必须向董事会报告，董事会通过下面的五个委员会———战略发展委员会、风险政策委员会、稽核委员会、人事与薪酬委员会、关联交易控制委员会等提出发展方向的要求，指导管理层，我们再与委员会研究细化工作。
按照授权，目前中行日常业务及经营管理的重大事项都是管理层决定的，超过管理层授权的就向董事会报告，有些事情还需要股东大会决定。现在董事会、监事会、管理层成员中有些是党委成员，董事长是党委书记，监事长、行长是党委会副书记。党委主要管大政方针政策、管方向、管党的组织建设和党员队伍建设、管几个板块之间的协调。
22万员工：裁减还是调整？
《财经》：最近银行方面大案发生比较频繁，人们很关心中行在风险控制方面有哪些变化？
李礼辉：中行的稽核体系、风险内控体系正在发生一系列变化。我们正在推进流程整合、机构改革和人力资源改革。流程整合、机构重组的主要目标是提高集约化的程度，实行扁平化管理，去年底确定了各分行的流程整合重组的一个方案，现在各分行正在细化这个方案，绝大多数一级分行的方案已经被批准，估计在今年7月以前，全行的流程整合重组在目前阶段的工作就要完成。
完成后，中行集约经营化程度就会得到提高，扁平化程度也会提高。比如从总行到最基层的经营性机构，现在有五六个层级，今后有的省可能是三到四级，特别大的省可能是四到五级，管理的链条缩短了。
至于人力资源的改革，目前总行的工作已经完成70％到80％，今年上半年要基本完成，各分行年内也要全部完成。
《财经》：关于人力资源改革，最近媒体炒得很凶的是“中行承诺不裁员”的报道。中行为什么要承诺不裁员？作为企业，裁掉冗员不是减少成本所必需的吗？
李礼辉：我要做一个澄清：中行从来没有承诺说不裁员，我们所承诺的是不大规模裁员。我们会根据市场化的原则、集约化经营的原则，调整、优化我们的组织架构和我们的业务流程。在这个过程中可能有一些分支机构会被撤并，撤并时必然有一些人会作一些调整。
另外，我们现在也在梳理内部流程，内部各种各样的岗位要按照市场化的办法实行竞聘上岗，这就会形成内部竞争的态势。这必然会有一部分员工不能适应新的岗位的需求，自愿离开。当然，我们也会安排我们认为适合他的岗位，这其实是一种双向选择，我将此理解为正常的人员流动。
与此同时，我们还会去市场上招聘特别需要的人才。比如现在的信贷风险总监、银行卡中心的某些负责人，还有中银香港的管理层，已经是公开招聘的，过去他们的管理层多是从总行直接派去的。
《财经》：现在，有没有一个匡算的数据，比如中国银行现有的业务量有多大，以国际标准，按人均盈利来计算，大概需要多少员工？
李礼辉：国际标准在中国并不完全适用。首先，国际上银行业务、银行管理比较成熟，单一客户的业务量和单笔业务的金额比中国要高很多；其次，人工成本也不一样，我们在北京雇用一个柜员，可能月薪2000元到3000元就够了，在不发达地区1000多元也够了，但香港的一般柜员的月薪要达到6000港币到7000港币。因此不能简单类比。
我觉得更重要的是整个架构如何达到集约化经营的要求，这是第一位的。人多人少是相对的概念。比如中行现在22万人，如果能拓展一些新的业务，比如更多地交叉销售一些保险产品、基金产品，今后可能还有更多资本市场、保险市场的产品，可能需要增加很多人，让这些人来做，可能是更好的选择。
对中高端客户，我们也正在设立理财中心，以便对客户提供差别化的优质的服务，这种服务也要增加人。一个机构哪怕只有10万人，使用不当，不能带来真正的业务和收益，可能也是太多了。22万人如果都能在自己的岗位上给银行带来收益，也不会觉得多。
《财经》：中行现有的人才结构，能否适应你设计的银行将来的发展架构？
李礼辉：我只能概括地说，第一叫基本适应；第二，有些人不适应，可以通过内部劳动组合的办法进行调整；第三，要通过加强内部的教育和培训提高员工的水平。现在员工的基本素质并不差，柜员至少也是中专或大专毕业，即使暂时不适应现在的业务，给予一定的培训，基本也都能适应。
《财经》：但是从外界观察看，银行仍然存在着很多知识老化、不适应现代银行机制的职工，对于这部分历史遗留问题怎么解决？
李礼辉：你说的情况中国银行有。这部分人集中到一起看起来很多，分散在每一个机构所占比例并不高。
我们毕竟是一个正在转制的银行，需要采取一定措施对他们做出适当的安排。
《财经》记者 张小彩报道
本报获《财经》杂志授权北京地区独家转载此文，有删节。未经与《财经》编辑部联系，不得擅自转载此文，原文刊载于5月30日出版的《财经》杂志。
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