2004年亏损5.4亿,神龙汽车抛出“P2+2”方案,计划2005年降低成本20亿，库存费用压缩在20亿之内
2004年4月成为中国汽车市场的分水岭，此前，汽车产业犹如中国经济的一支强弩，迅猛之势一度引发资金的追捧，但市场的自省让这场汽车狂热迅速降温，尤其是本土企业，纷纷让自己成为“拐点说”的典型案例。在汽车业整体处于增幅下降阶段，本土汽车企业纷纷爆出2004年利润下降，神龙交出的是一张亏损的答卷。
虽然神龙富康等经典名车风光一时，但神龙汽车还是不幸成为2004年中国车市调整的“祭品”，神龙公司总经理刘卫东试图通过强调亏损数字不是传闻的6亿降低舆论压力，但5.4亿的亏损已经触动到这个国内最早成立的轿车合资公司的神经。
继去年9月底的营销机构改革方案后，日前刘卫东又抛出的“P2＋2”方案，在“生存还是死亡”的残酷市场法则之下，神龙开始了艰难的破冰之旅。 刘卫东等高管拿出的“P2+2”方案是希望能改变神龙亏损的现实。资料图片
5.4亿元亏损现实
刘卫东透露，欧元的升值，神龙当年的成本骤增了5亿元人民币，而这其中包括偿还外方贷款和额外多付的采购成本。
令神龙汽车处于年初汽车业的风口浪尖主要源自神龙2004年遭遇高达6亿的巨额亏损的坊间报道。尽管2004年汽车行业整体增幅下滑，但仍保持了远远高于国际市场平均水平的增长率，轿车市场的增幅接近15%.因此，汽车生产企业在去年下半年调低了年度产销计划之后，尽管受到了来自库存方面的压力，但大多数仍在年底保持了赢利的状况，因此，神龙的亏损无疑显得有些“另类”。
刘卫东并没有回避亏损的事实，只是在本月中旬会见广东记者时，刘卫东特别更正，实际亏损额低于传言，具体数额为5.4亿，而其中2个多亿的亏损主要来自于汇率的变化。
刘所指的是去年欧元兑换美元汇率的持续攀升以及欧元坚挺所给予神龙的成本压力。从2002年2月开始，欧元兑美元就处于回升状态，去年中德意志银行伦敦分行的汇市分析人士就曾指出，欧元兑美元汇率可能会升至1.25至1.30.但事实是2004年欧元和美元的比率为1：1.35.由于我国在与欧洲进行国际贸易时多数仍为美元交易，因此，欧元的坚挺无疑意味着国内欧系合资企业在部件和设备采购时要支付更多的美元，汽车企业概莫能外。宝马大中华区总裁兼首席执行官史登科日前也表示过去年的汇率对宝马在生产成本上所带来的压力，而去年欧系合资企业产品在市场价格上的“扭扭捏捏”也多源于此。
刘卫东透露，欧元的升值，神龙当年的成本骤增了5亿元人民币，而这其中包括偿还外方贷款和额外多付的采购成本。在贷款方面主要有巴黎银行的有息贷款和法国政府的贷款。其中对法国政府的贷款规定不能一次偿还，而需分年偿还，因此，在欧元持续走高的大环境下，神龙的汇率成本之痛还将继续。
此外，新项目东风标致的投入也是神龙亏损的一个重要原因。据了解，对东风标致的投资额约为6亿欧元，其中已经投产的标致307，总投入为19亿人民币，这些钱除用做新产品的导入外，另外就是用于产能的扩展和改造。具体内容指神龙汽车公司在目前PFN生产平台的基础上，再建成一个PF2共用平台、M1级普通型轿车平台和一个小型轿车共用生产平台。这对于目前赢利能力并不突出的神龙而言无疑是一笔不小的开支。
在汇率和新增投资项目的双重压力下，神龙的亏损也就不足为奇。而这种亏损仍将在今年继续。在刘卫东看来，这是一种战略性亏损，他认为对于神龙来讲，2005年仍然是神龙的“调整年”，依然无法全面赢利，扭亏为赢的时间将在2006年。
股东“乏力”的新合资局面
由于与日产的全面合作，再加之谋求海外上市融资所面临的困难，东风已没有太多资金对其他合资企业进行扶持。
随着岁终年初23亿元的巨额股权回购计划的完成，神龙的股权结构实现了与国内通行汽车合资企业的接轨。这件事对提升合资企业中法方的话语权与参与热情起着至关重要的作用，但合资公司两大股东———PSA集团和东风集团在股比对等后的真正发力则需要更多的磨合。
从PSA方面而言，东方，特别是中国对其拓展海外市场的意义在不断增大。去年，PSA集团让·马丁·佛尔兹曾于6个月内两次访问中国，PSA集团中国首席代表杨海梦就曾对记者表示，高层的频繁来华就是PSA重视中国市场的一个明证。
就PSA集团2004年销量分析，去年PSA全球销量为3375000辆，其中西欧以外的仅为951000辆，不足1/3.证明其海外市场仍有相当潜力可挖。分析PSA海外市场可以发现，单一国家市场中最大的为巴西与中国。
在951000辆中，雪铁龙品牌车型为253000辆。神龙2004年的销量是9万辆，其中雪铁龙品牌约为8万辆，而标致为1万辆，而2003年神龙的销量突破了10万辆，且全部是雪铁龙车型，因此，单就雪铁龙品牌而言，神龙的贡献率就已经接近PSA西欧以外市场的2/5，而在南美市场和中东欧市场萎缩的同时，神龙却在进行着30万产能的扩充，神龙对PSA的意义可见一斑。
为此从去年PSA集团在华的种种举动都可看出其急于加强在华市场话语权的迫切心情。去年PSA董事会针对神龙市场状态低迷的情况出台了重整计划，其中对神龙制定了一个2004年最低亏损金额不能超过3亿元人民币的目标。而神龙去年第三季度末出炉的营销机构改革方案也是这次董事会后的产物。此外，刘卫东还以海外惟一入选人的身份进入了PSA集团经管会，经管会目前全球共64人，是PSA集团最高管理机构。
但有知情人透露，从目前的情况来看，PSA集团尚处于全面在华发挥作用的起步阶段，离真正重视中国市场仍有一定距离。该人士举例说，从目前PSA集团向中国市场所调人员来看，并非PSA内部的一流管理和技术人才，同时，在华外方人员也存在着人员臃肿和官僚主义的现象，而这在目前以合资企业外方占主导地位的客观市场要求下，将会对企业发展带来“消极影响”，这一点已经从去年年中佛尔兹来华做客央视《对话》节目中所遇到的尴尬可以看出。
此外，神龙还不得不面对中方母公司东风集团对其“断奶”的现实。据一位熟知神龙的人士透露，由于与日产的全面合作，再加之谋求海外上市融资所面临的困难，东风已没有太多资金对其他合资企业进行扶持，因此，神龙只能靠自身的赢利来进行滚动发展，“自救”是惟一出路。
2005年的成本猛药
P2＋2计划。这一计划的核心概念就是“开源节流”：成本减少20亿，库存费用压缩在20亿之内。
“久病还需猛药治”。为此，刘卫东祭出成本屠刀，于今年初拿出了P2＋2计划。这一计划的核心概念就是“开源节流”：成本减少20亿，库存费用压缩在20亿之内。其中，整车库存1亿以内，控制在月销量的0.8%.降低17亿-18亿的零件采购成本。
首先是通过提高国产化率来降低零部件采购成本。神龙计划今年实现1800个进口零件的国产化，其中技术会在降低成本中发挥作用。另一点是关税跟踪，由20多种分类扩大到70多种分类，神龙方面预计通过细化分类可以降低5000万元。
为加强和推进国产化工作，神龙公司新增加了一名副总经理对这部分进行分管。 其次是物流。据了解，在神龙公司的整个成本结构中物流成本占到20%，这一比例要高于位于沿海的汽车企业。为改变这一点，神龙已经着手将批量供货改为按件供货，此举将降低在物流环节4%的费用。另外，供应商自行承担取货也将降低3%—4%的费用。在运输手段上，刘卫东曾表示，将降低航空运输的比例，加强水路和铁路运输。此前刘卫东在接受《二十一世纪经济报道》采访时曾表示，目前零部件降成本已经落实了12亿-13亿。
而在一系列的措施之后，神龙整体的零部件成本还将降低5%-8%.此外还有管理费用，这当中包括固定商务费用（广告、公关）、生产成本（两个工厂的水、电、气等消耗）和财务费用（减少库存量、加快订货时间）。总额为2.5亿。
最后就是人力资源方面的优化。就在去年底，神龙公司通过员工代表大会，通过了“2004年人员结构性调整方案”。被优化的人员集中在“非直接生产性人员”，压缩该部分人员的5%—8%.目的是改善干部和工人、直接和间接工人的比例。神龙公司称，截止到今年元月14日，已经有208人进行了调整。
其中有离开原有岗位赴新岗位就职的，也有与公司解除劳动合同的。目前神龙公司的在册员工为6400人，与之对比的是产能已经过10万辆的企业中，广州本田与北京现代的员工数量均为3000左右，其中北京现代明确表示，在2008年产能升至60万辆时，员工数量也不会增加。
新品救市的市场美梦
神龙已经制定了庞大的新车引进计划，新车型中包括雪铁龙品牌的C3、C4以及标致品牌的最新车型。
PSA集团日前公布了对2004年在中国市场的表现：认为中国汽车行业，在车价下降的情况下，市场已经处于竞争加剧和发展渐缓的氛围中，集团在2001年到2003年经历了销量几乎番倍之后，2004年的销量是9万辆，降低了13%.每年推出一款新车的产品计划（2005年底推出标致206）
和以2004年夏季标致307三箱车的投放市场为标志的标致品牌重返中国市场能够使得神龙汽车公司的销售重新回升。
神龙公司方面也并不回避去年的低迷状态，认为去年“成为神龙公司建设发展史上生产经营形势较为严峻的一年”。
由此可见PSA对于新产品寄予厚望。而今年也被刘卫东看做是蓄势待发的一年。刘卫东日前公布了神龙公司2005年的销售目标：生产轿车112954辆，销售115000辆。雪铁龙7.5万辆，标致4万辆。可以看到的是，相比较去年雪铁龙的7.7万辆，今年有所下降。有业内人士指出，这说明今年神龙公司的品牌重心是东风标致。
为了兑现一年一款新车的承诺，今年整个神龙公司只有206一款全新车型，而东风雪铁龙仍将以改款车的形式换换“口味”。但在这背后神龙已经制定了庞大的新车引进计划，目前在神龙公司内部已经有代号为B53、T21的两个计划。包括总共3个平台上的6款新车。此外，两个发动机厂明年也将在襄樊上马。新车型中包括雪铁龙品牌的C3、C4以及标致品牌的最新车型。
据了解，在2002年到2006年的四年间，六款产品针对中国市场的改进设计都在意大利完成，改进工作主要有三个方面：行进系统、燃油系统和发动机系统（加大进气口应对国内的高海拔路面）。
和产品的全面扩张不同的是，渠道建设上，神龙公司选择了较为谨慎的发展计划。其中东风雪铁龙将“着力培养185家财务能力较强的3S店”，这说明神龙开始重视渠道的赢利能力；东风标致在已经建成的80家“蓝盒子”基础上，新增28个4S店。
在经历了亏损和机构调整的阵痛之后，神龙汽车的汽车大网正在编织当中。但能否捕到“大鱼”，抛开那张鱼网的质地不说，还需要撒网的技巧和捕鱼人选择时机的眼光。
本报记者何醒言北京、武汉报道、010－63190000
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