一方面欠着出版商、代销商书款，另一方面收不到加盟商书款
作为中国网点规模最大的民营连锁书店，席殊书屋曾叫板书店老大哥———新华书店而风光一时，但如今却因一笔8.2万元的财务纠纷，被供货商北京共和联动图书公司告上法庭，同时爆出账面资金只有9000元。据悉，双方已经在11月10日得到朝阳区人民法院的通知，此案将于11月18日开庭审理。
为什么席殊书屋这个对中国民营书业发展探索做出积极贡献的企业会面临如此窘况呢？真的是如传闻所言，仅仅是因为缺少资金吗？来自一些资深从业者的反馈是，席殊书屋的尴尬正是民营书业的尴尬，市场混乱，疏于管理的恶疾不是靠资金所能解决的。 虽然拥有600家加盟店的庞大连锁体系，但席殊书屋并没有将他们掌握在自己手中。本报记者韩萌摄
8万元债务带出经营困境
根据公开的资料，作为中国第一家全国性连锁书店，到2003年底，席殊书屋在全国各地拥有623家特许加盟店，分布于全国30个省市自治区的近500个城市，80%以上的在地、县级的中小城市，目前已向县城及经济发达的乡镇延伸，成为全国最大的连锁书店。按照当初席殊的规划，拥有600多家连锁书店的零售网络的支持力度，可以通过主发图书、配书以及铺货等多种书业发行方式向出版社要书，如一本书一个网点要30册，进货量就达到18000册，这个数目可以在出版社拿到很好的折扣，形成了规模效应。
在今年5月，席殊还曾对外透露，计划2至3年在国内中小企业版上市。同时透露，席殊书屋在历经8年的艰苦经营之后，已经形成了一个在全国范围内具有623家连锁店、50万好书俱乐部会员、年销售额达2.8亿元人民币的庞大体系。
但如今8万元却难倒了“兄弟众多”的席殊书屋。
共和联动市场营销总监朱玉梅在谈到这笔债务时表现得很无奈：“8.2万元人民币对于一个公司来说并不是什么大数目，但他们（席殊书屋）作为一个这么赫赫有名的公司，不信守承诺让人实在生气。”朱玉梅所说的承诺是指席殊书屋在今年6月向席殊书店发过律师函后，席殊书屋与其签订了还款协议，同意欠款从9月开始分6个月还清，但9、10两月席殊书店都表示公司暂时没钱，一直未还，这笔欠款发生于两年前。
债务当前，席殊的夫人，席殊书屋副总裁涂玉艳却表示，2003年“由于非典的影响”，整年销售收入仅为2000万元，而2004年则“比去年还要差一些，销售很不理想。”记者向席殊求证时了解到，2000万并不是席殊的总收入，仅仅是600家加盟店的销售收入。这意味着600家加盟店，平均每家年销售收入不到4万元人民币。
从记者掌握的资料来看，席殊书屋的主营业务主要有：连锁特许加盟、网上书店、发展俱乐部会员。
根据席殊书屋在网上的加盟信息显示，2000年以前加盟的特许加盟店都免收加盟金，而2002年底之前加盟的只象征性地收取加盟金，数额在万元以内，并根据不同的城市规模区别收取。北京某加盟店透露，自己2003年加盟时，交纳1万元的品牌使用费，3000元购买席殊书屋提供的计算机管理软件，首批货支付10万元的书款。而另外一家加盟商则表示，自己于2001年成为加盟商时，并没有交纳加盟费，花3000元买了软件系统，然后就是每个月交纳400元的品牌使用费。席殊坦言，在加盟费上并没有获得太多的利益。
至于席殊好书俱乐部，据了解，目前在全国的会员达到60万，根据等次的不同交纳10-28元不等的会员费，但会员是席殊的各个加盟店自己宣传吸纳，会员交纳的会费也是各个加盟店自己的收入，席殊书屋并不提成，因此会费也没有成为席殊书屋的重要收入来源。
“席殊书屋的主要业务是图书的销售。”席殊对记者这样表示。
加盟商进货不找席殊
虽然拥有600家加盟店的庞大连锁体系，但席殊书屋并没有牢牢地掌握在自己手里。据加盟商介绍，除了对选址、装饰、书架的摆放、图书的分类等方面有过指导之后，除了进货，双方并没有太多的联系，因此根本谈不上对加盟店的指导性服务与监控。
北京市区的一家席殊书屋加盟商表示：“席殊书屋带我们进入了图书销售这个行业，降低了我们的风险。当初我们连哪里进货都不知道，但是我们干了一两年之后完全可以脱离他，现在我们根本不用依赖他。”另一北京加盟店老板告诉记者：“现在的进货都不通过席殊，我们有自己的进货渠道，找不找他都已经无所谓了。”
据悉，一家远在云南的加盟商目前店里也仅有20%的书是借助席殊的销售渠道；一些浙江加盟商也透露称，只有50%是通过席殊的进书渠道。记者在调查采访中了解到，这种游离于席殊书屋渠道之外，但挂着席殊之名的现象在席殊600多家特许加盟店中非常普遍，有些加盟商甚至背离了席殊书屋以人文、社科为主的定位，经营起了教辅、科技书籍。
席殊书屋的创造者席殊没有避讳这一现实。“公司目前是允许加盟商这样做的，我们对加盟商的要求是他们坚持席殊书屋以人文定位的风格，提高席殊的品牌影响力，另一方面加盟店可以以教辅图书来获得赢利。”
为什么这么好不容易建立起来的除新华书店之外最庞大的图书零售系统管理会如此松散？
对此，席殊显得有些无奈。“非典时销售基本处于停滞状态，本来与出版社之间10万的赊销欠款是很正常的，几个月后等资金回流就可以周转，可由于销售停止，资金出现问题，出版社也不敢冒险赊销那么多书给我们，公司的采购量、书源、书的品种都受到限制，由于不能及时地提供更多的好书，加盟商就开始寻求其他的进货渠道，对席殊书屋的需求萎缩，而我们在出版社也拿不到更好的折扣，整个供应链就出现了问题。”
北京的那家加盟商表示，不通过席殊书屋进货一是出于成本的考虑，由于北京的市场发达，货源渠道丰富，离他们不远就有一个大型图书批发市场，货源充足，并不需要席殊的渠道加盟商就可获得图书。席殊有的图书同样在二渠道获得，而再经一手，加盟商将平均增加1%-2%的成本。另外一个就是席殊书屋的货源并不丰富，现在由于资金问题，席殊与出版社之间的关系紧张，有很多书都拿不到，席殊能提供的书不多。加盟商不得不从别的渠道想办法。
但对于北京之外的加盟商货源与成本并不是最主要的问题。“席殊书屋发货一般要5、6天以后，甚至一个星期才能到，畅销书晚别人一两天就完蛋了，更何况是5、6天，一般对时间要求不是很严的书我们才从他们那边进。”而对于更远的云南则需要10天左右的时间。
由于其他城市并没有北京这样强大的图书流通市场，加盟商渠道相对有限，而席殊给的折扣一般比他们在当地的图书市场进货要低3%-4%，其实外地加盟商很想通过席殊进货，但席殊书屋缓慢的配送速度让他们不得不忍痛割爱。
拖欠书款截留席殊资金
据悉，席殊书屋跟加盟店曾经议定，加盟店从席殊书屋进货的价格大概要比席殊书屋从出版商那里进货的价格高6个百分点，也就是说席殊书屋在图书销售方面的利润（除去席殊书屋的直营店）大概是6%，那么以席殊对外公布的2000万销售收入来分析，席殊书屋在图书销售方面（除去直营店）的年利润大概为120万元，其他的收入记者无从考证，但是从120万元到账户上仅存的9000元，席殊本人拒绝向记者透露任何原因。并表示：“如果你今天是为这9000块钱的事情，那我没什么可谈的。”对于账面资金问题，同行业者认为，这是书业普遍现象，只是对于席殊来说尤其严重，他有太多的应收账款拿不回来。
“我们从席殊进书用现金结算的很少，1万的书款大概只付3000元、4000元的现金。”席殊书屋一加盟商向记者透露。由于加盟商的回款难，如今席殊书屋对加盟商的透支最高限度规定为1万元，欠款超过1万将不予发货，但这也并不能完全执行，仍然造成很大的财政压力。加盟商与席殊书屋账款未清，而席殊书屋也欠着上游出版商、代销商的书款，这样就形成三角形的债务关系。
而这种三角债现象在出版行业非常普遍。业内人士透露，按照图书行业的潜规则一般是3个月结一次账，但一般而言3个月基本是结不了的，往往是拖到半年之后，或者有些资金问题的书商拖得更长的时间，而举办的各种图书订购大会也成为书商与出版社之间的结账大会。上游的图书批发商压在下游零售商的货款100万-200万都是很正常的事情，而出版社就有更多的货款在外。
拖欠书款已经成为出版行业的一个痼疾。一方面，目前图书业采取的是发行商和分销商主发，二级分销商或零售商代销的分销经营模式，其最大的弊病是产销脱节，发行成本高，市场盲目性大，有时退书率高达30％以上，进而造成回款周期长，出现大量的呆账坏账。另一方面，出版商在分销渠道的选择过程中，为了实现量上的最大化，往往选择多渠道的销售模式，不仅选择主渠道、二渠道，也选择大书城、超级卖场以及地区批发中心进行图书分销，导致盲目的分销和无序的竞争，而这种竞争也使得发行和分销折扣价格体系混乱，分销商无法有效地维护自己的渠道和市场，零售商与分销商的纽带变得异常脆弱。当销售环节出现问题，零售商会拒绝付款给分销商，而分销商则拒付出版商，由此，导致了价值链的断裂。
声音
民营书店之痛
“整个民营书店还没有发展起来，政策、资金、管理是大家共同面临的问题。”一位不愿透露姓名的民营书商如此感慨。
在非国有零售分销渠道已经占据半壁江山的情况下，国家对民营书店由审批制变备案登记制，席殊书屋是国内首家获批的民营全国性连锁书店，但是这在一定程度上仍然限制着民营连锁书店的发展。
因为根据新规定，获批连锁企业开设自由、加盟等非直营连锁门店，仍需当地新闻出版管理部门审批，还是无法避免繁杂漫长的审批，以及由此带来的开店成本和时间上的制约。
“随着国家的政策在慢慢地放开，这种情况在未来一段时间内肯定会有所改善。民营书店最短板在于缺乏资金。”中国出版科学研究所一位专家表示。
21世纪锦绣图书连锁有限公司曾在湖南、河南通过非业主提供相当规模货源形式收编了280家中小书店加盟连锁，对这些加盟店只能是主发图书，鉴于物流基础薄弱又无力独立构建完善的物流系统，很难实行统一采购、统一配送、统一管理的严格的连锁经营模式，已放弃统一配供的初始想法，允许各分店实行货源组织本地化、管理模式差异化。
“连锁是中国书店发展的必然趋势，对书业连锁经营而言，用渠道和网点规模优势打压上游供货方、改变利益再分配格局是经营的重中之重，也是经营成败的关键，民营企业应重点解决人力资源管理、计算机、物流配送、营销创新等技术问题。”中国出版科学研究所专家表示。
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