超越成就价值 中国企业家领袖的光荣与梦想

    不论是商业领袖，还是新生代企业家，每个人对成就光荣与梦想所表现出来的都是执着和渴望

　　- 文/黄前进

　　2004年，光荣属于每一个《经理人》商界MVP金奖得主。然而，他们为何光荣？价值又 何在？

　　企业家的形成和作用的发挥，是以企业为载体或舞台的。在这个舞台上，责任与义务、光荣与梦想，鼓舞着他们为追求卓越，不断创新不断超越。尽管在追梦的路途上坎坷不平，他们还是义无反顾。不论他们是商业领袖，还是新生代企业家，每个人都正在遭遇挑战。但他们在价值创造上呈现的斗志和不寻常表现，他们对成就光荣与梦想的执着和渴望，值得与经理人分享，更值得经理人深思。

　　任正非：为华为崛起加油

　　来自华为11月19日的消息，2004年华为的全球销售额将达到50亿美元，其中海外销售额将突破20亿美元。相对于2003在海外市场超过10亿美元的销售业绩，华为实现了100%的增长。

　　荷兰海牙，当地时间12月8日，就华为和Telfort的WCDMA项目合同，任正非签了单。对这中荷首次电信大宗合作，华为的评价是：“这是中国基于WCDMA制式的设备对GSM、WCDMA发源地欧洲的突破，也是华为公司多年来致力于3G投入的回报。”

　　看似高调的评价，反映出了华为海外市场拓展的艰辛。从1996年起，任正非带着华为开始开拓国际市场，走的路线是农村包围城市。到2000年在亚、非、拉以及独联体国家开始收获果实。从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与欧洲著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等欧洲发达国家。但在占据全球电信设备市场40%的北美，华为一直没能找到一个好的切入点。

　　正因为如此，华为希望获得资本市场的支持，通过在国际性的资本市场上市来提高自己的知名度，提升华为的国际品牌，尤其在北美地区的影响力。所以，最近几年，任正非正将上市作为最重要的下一步棋在考虑，同时，让华为不断地增资，试图厘清其复杂的产权关系。

　　但华为股权关系像个谜。从工商资料看，任正非在华为控股所占的股份竟然不足1%，而华为控股99%以上控制权，竟隐藏在“深圳市华为投资控股有限公司工会委员会”之内。这让帮助华为进行股份制改造，实施上市计划的高盛、摩根等投行，都颇感棘手。

　　另外，华为的股权结构如何才能国际化，也是任正非正考虑的一个更深层次的问题。“未来华为董事会的官方语言一定会是英语。”任正非在公司内部曾多次说过这样意味深长的话。

　　显然，华为通往海外资本市场的道路并不简单，需要任正非的智慧，也需要时间。但上市的困难，并没有阻碍华为2004年国际化进程的提速。

　　凭多年奉行的技术战略——客户需求引导型的研发体系，华为在2004年仍发挥其最大威力。4月，华为路由器产品NE5000和NE80高端路由器获广东电信163骨干网优化改造项目。6月，推出国内第一台万兆IPv6核心路由器——Quidway NetEngine 5000E。此外，在3G、IP电信网、GT800数字集群等众多领域，华为在不懈的创新和追赶欧美。

　　与此同时，任正非也加大华为与全球优秀企业的合作力度。自从2003年华为数据通信与3COM的合资后，华为3COM成了华为国际化强有力的另一条腿。因为华为3COM在全球企业网市场上与华为的运营商市场并行展开。

　　在2004年，这种合作开始上升到全方位的新高度。其中，跟西门子的联姻在今年最为抢眼。就在10月4日，两家公司宣布了“华为为西门子的企业网通信解决方案提供网络产品”的计划，西门子因此与华为3COM拉上了关系。因为由华为提供给西门子的企业级数据通信产品，大部分是从华为3COM OEM过来的。

　　这个潜在的价值够让任正非开心。2003年西门子仅面向企业的网络通信产品的营业额就达到了37亿欧元，超过了华为总的营业额，这个合作已经直接被华为3COM延伸到了国内。根据今年11月23日西门子数字程控通信系统有限公司(SBCS)和华为3COM签署的战略合作协议，华为3COM将在中国大陆市场向西门子提供其整体通信解决方案中所需要的全系列数据通信产品。

　　另外，对于亮相的机会，任正非也不放过。就在这一年，华为开始频繁参加世界级的展会或研讨会，“华为旋风”因此不停在当地刮起。如4月15日，在WCDMA大本营欧洲启动的3G巡展中，华为的综合实力震撼了欧洲运营商，有超过十几个运营商的500多名客户与华为亲密接触。

　　2004年的华为用自己的行动证明，华为越来越被定义为世界的华为。

　　柳传志：光荣隐退

　　像任正非一样，国际化一直是柳传志的梦想。但在国际化的路径上，柳传志抄起了近路。

　　“联想集团以12.5亿美元收购了IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购。” 在2004年12月8日，柳传志豪言，“至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。”

　　原来至少需要10年时间跨进世界500强的联想，就这样被柳传志带着轻而易举地一步跨了进去。随后，柳传志真正退居幕后，放弃了董事局主席职务，杨元庆担当董事长。

　　柳传志美梦成真，不但圆满了柳传志的“贸工技”理论，还将联想的2004年划上了一个完美的惊叹号。因为在刚过去的10多个月里，对柳传志和联想来说，是非常平淡低调但又不平静的一年。

　　2004年本来是联想20岁的生日，但20岁的联想，带给柳传志的不是鲜花掌声，而是一场前所未有的考验：国内市场的能力发挥接近饱和，国际市场依然寸步难行。两头胶着的联想已经突围了整整3年，但实质性进展乏力。

　　2004年初，上一个“三年规划”里，柳传志的爱将杨元庆抛出的“2003财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元”的承诺流产。接下来的动作，像战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑……也让联想处于风口浪尖当中。

　　然而，柳传志给杨元庆的是宽容与信任：“如果今天从头开始做的话，你还是要把发展放在第一位，必须要往前面冲。” 同时，柳传志借新的三年规划之机，启动大规模调整计划，要重振联想：其一，高度关注客户，以客户为中心；其二，利用架构调整，提高企业整体运营效率。

　　相应地，联想寻求突破的基本战略也确定：集中一切资源以求PC业务的重大突破，即从纵向来说，联想的核心竞争力能否从PC的销售逐步延伸到PC的技术和制造；从横向来看，能否从国内传统PC市场的优势拓展到新功能、新应用的新市场以及更为辽阔的国外市场。联想这一年来的动作基本体现了这些思路框架。

　　就这样，柳传志收起了联想多元化触角，果断完成了对IT服务、软件、网络、互联网和QDI等非核心业务的剥离。结果亏损不但大幅收窄，还得到了一张不错的成绩单。从4月1日至9月30日，联想电脑销量增长超过了市场平均水平，达到14.6%。笔记本和手机等重点发展业务成为增长亮点，销量同比增长分别达43%和105%，手机扭亏为盈算得上是逆市增长。

　　事实上，联想对IBM个人电脑事业部的收购，正是柳传志的意图：让联想专注于PC主业，寻求国际化突围！

　　但在关键时候，联想国际化要真正突围，可能还需要隐退江湖的柳传志指点。因为突围并不容易。

　　面对1.1万人的联想和9000人的IBM个人电脑业务部门，在未来半年内，如何整合是联想必须面对的一道难题。因为国际化整合要应对的不只是地理上的差距，还包括文化、生产、管理、品牌等诸多方面的差异。

　　另一难题是，联想国际业务的管理能力如何？如惠普执行副总裁杜安.季特纳说的，一家土生土长的中国企业突然为美国或法国市场制造产品，将面对高度复杂的物流和供应链问题。那么，在国际化方面，联想能否在中国以外的市场取得应有的份额？

　　另外，2004年，联想的2999元电脑和天骄宽带关联电脑，都有一个共同指向：试图开启一个新的中国特色的PC时代。但根据地即国内市场究竟该如何更好地巩固，联想也要思考。

　　在国际上没有先例的情况下，联想还需要摸着石头过河。

　　李东生：追逐梦想

　　2004年2月17日至20日，中国电子国际化标杆企业TCL集团在北京、广州、惠州三地举行新春工作汇报会，李东生以“龙虎计划”渲泄了其野心：TCL要在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的世界级企业。

　　惯于以小博大的李东生，在率领TCL奔向世界级企业的国际化道路上，步法跟柳传志几乎异曲同工。只是，李东生导演的TCL国际化大并购，在中国电子制造业面临反倾销、知识产权以及国际化诸多难题的背景下，显然是家电业的“绝地反击”。

　　4月TCL与法国阿尔卡特(Alcatel)签署合作备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)，目前TAMP已正式投入运营。8月TCL与法国汤姆逊(Thomson)合资组建、由TCL控股的全球最大彩电企业TTE也正式开业运营。凭借这两大手笔，TCL一跃而成为全球第一大彩电供应商和全球第七大手机供应商。

　　紧接着，对国际化所需的人才，李东生也加紧跟进。6月2日上午，在广州白天鹅宾馆，TCL集团宣布年内将在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。于是，在接下来的6月份的招聘中，TCL不仅在国内招兵，还在美国设场，国际人才战略的“本地化”新特色在TCL凸现。

　　其实，以并购形式让企业走出去只是TCL的一条路，另一条路即在海外地区自建销售渠道李东生也没有丢。在2004年前三个季度，TCL海外事业部在“新兴市场”自建销售渠道和工厂，实现了销量61%的高速增长。

　　但用并购收获的果实让李东生感到有点苦涩。由于并入的TTE和TAMP虽然是国际知名品牌，但都是亏损企业。在2004年10月29日，TCL集团公布的第三季度报告显示，1～6月，在并入TTE和TAMP前，TCL集团的利润总额已达7.65亿人民币，而7～9月三个月间，亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机吞噬了公司的利润，并使TCL集团出现6719万元的期间亏损。到11月2日，TCL集团(000100)首次击穿4.26元的发行价，并继续盘跌。造成股价下跌的最主要原因却是，TTE和TAMP分别在8月和9月并入集团财务报表。

　　面对TCL集团彩电和手机业务暂时期间亏损，李东生给自己规定了18个月的扭亏期限。“18”对李东生或许是吉利数字。在国际化的路上，越南是TCL第一个战场。但是连续的亏损让李东生心里也没底。但因他的坚持，在进入越南市场18个月后TCL开始盈利。

　　“合资有利于TCL成为具有全球竞争力的企业。不管你承认不承认，全球化是必然的趋势。”向来认为大不一定强，但不大一定不强的李东生坚信，“加入全球性的竞争，风险很大，但不加入风险更大。我们一直强调进攻是最好的防守，当跨国公司纷纷进入中国，中国的企业也应该走出去，进入它们的市场。”

　　不可否认，包括并购在内的管理创新，如“合纵连横，整合资源”、“以速度提升效率”在帮助TCL不断提高运营效率，使TCL市场反应速度、资产周转速度等明显超过对手。这让李东生感受到变革的欢愉。典型例子是，2004年1月，李东生因完成TCL集团旗下五大事业体整合，顺利地推动了TCL集团整体上市。

　　但TCL要真正成为世界级企业，如何建立起全球业务的管理能力，如何做好跨区域和文化的整合、发挥好协同效应，尽快提高海外业务，特别是欧美业务的经济效益等问题，决定着TCL国际化进程快慢。

　　不论怎样，为成就世界级企业，李东生正在追逐。

　　陈天桥：梦幻迪斯尼

　　2004年，在陈天桥眼里是盛大公司最关键的一年，盛大要通过大规模的收购，转型成为一个迪斯尼式的互动娱乐媒体帝国。

　　陈天桥的梦想并不是突然暴发。一直想带盛大上市的他，在2004年5月13日，终于达成心愿：盛大网络成功登陆美国NASDAQ，一次融资超过1.5亿美元。

　　盛大跃上纳斯达克，陈天桥慧眼识珠的功劳不小。请“微软(中国)前总裁”唐骏前来盛大，并为其让出自己的总裁之位，显然是明智的：在盛大登录纳斯达克在即，美国投资者要了解陈天桥，需要时间。此时此刻，“微软(中国)前总裁”的头衔实在是最及时不过。何况唐骏做技术支持和服务是最拿手的，网络游戏的本质其实还是服务。

　　在8月份，盛大网络首次公布财报之后，股价一路攀升到21.22美元，此时盛大市值已达14.8亿美元，成为纳斯达克市值最高的中国概念网络股，并因超越了韩国网络游戏公司NCSOFT的市值，也成为全球最大的网络游戏股。这使陈天桥身价倍增，频频出现在各种富豪榜单的夺目之处。对于虚名，陈天桥有点不在乎，他更关注财富的实际效果，“现在，我们的规模是新浪+搜狐！”

　　获得巨额融资的陈天桥，收购的脚步启动了。先是在7月30日宣布以现金方式参股上海浩方，接着在8月2日，盛大又宣布完成对游戏网站杭州边锋的收购；9月，收购中国最大移动设备游戏提供商数位红；10月，收购起点中文网；11月29日，以9170万美元现金收购韩国Actoz soft公司7名股东拥有的28.96%的股份，从而成为该公司第一大股东。

　　“所有的收购都是为了下一步的计划，打开中国人的客厅。”陈天桥并不隐藏他的企图，“将来，我们的计划是所有的网络游戏都能在电视上玩，这就是将来的客厅计划。如果网络游戏进入了客厅，那么中国市场容量之大，难以想象。”

　　除了加强网络游戏内容的力量之外，盛大也加大网络终端力量的建设。6月，与英特尔和上海贝尔阿尔卡特先后签署谅解备忘录，共同携手促进数字家庭和宽带相关的解决方案提供。

　　不难发现，与上市之前相比，业内普遍担心的盛大盈利模式单一的问题正在逐步发生改变，盛大在控制产业链上下游方面的能力越来越强，在风险控制上的实力也越来越强。

　　在目前，盛大固然很强势，但这种强势至今仍然停留在产品和规模层面，因为其自主研发的产品如《神迹》、《英雄年代》相比之下并没有获得《传奇》那样的成功，也没有达到类似腾讯那种垄断市场，建立起后来者所难以逾越的竞争壁垒的地步。而频频收购，已让陈天桥感受到了压力，“我现在要解决的就是拓展与专注之间的矛盾。”

　　此外，恶性竞争风险是网络游戏业界的一个巨大的隐忧，也是陈天桥面临的一个重要问题。在后有追兵，前有各种风险阻隔的今天，如何保持原有优势，保持其在游戏业界的领军地位，同样是盛大和陈天桥面临的重要挑战。

　　解决好以上问题，做成迪斯尼式的盛大，对陈天桥也不是难事。

　　黄光裕：打造“影响无处不在的商业帝国”

　　历经两年多的资本运作，黄光裕终于如愿以偿。

　　2004年6月7日，由黄光裕控股的香港上市公司中国鹏润(0493.hk)以83亿港元的价格，收购其22个城市里94家国美门店资产的65%股权，实现了对国美电器的控股。中国鹏润随后更名为国美控股。

　　7月1日，国美借上市的余威，全面进军数码IT零售领域，首批8家店已在深圳、天津、上海等城市同时开业。11月底，国美电器首个中期业绩报告称，年底前将斥资3200万港元增加内地分店数目，除了新增传统连锁分店外，还计划增加12家至30家专业数码店。

　　作为一种新兴的商业业态，黄光裕一开始就确立了薄利多销的经营策略，这一策略让国美销售的产品有很强的价格优势，凭这一利器，国美电器已经稳居电器零售领域老大的地位，获得规模优势——国美现在在全国41个城市有170余家门店，国内市场占有额达35%。

　　依靠不断扩大的网络实力，深受黄光裕影响的国美在电器零售领域，作风很是霸道，比如它向制造商收取进场费，先卖货几个月后再付货款，封杀某个电器品牌，定制产品分享生产商的制造利润等等。通过种种雷霆手腕，国美成功地吸引了消费者。

　　但黄光裕心知肚明，单纯的价格优势是不够的。所以，2004年2月12日，他重新整合了国美的服务理念，在全国启动彩虹服务大行动，使国美成为中国流通企业中首家拥有独立品牌服务体系的商家。

　　8月，黄光裕又调整内部结构，由营运中心、营销中心、行政中心、财务中心和监察中心五大中心，组成国美电器新架构，将国美工作重心调整为以消费者为中心，以市场为导向。

　　但是，黄光裕和国美也在遭遇挑战。按照中国入世规定，在今年12月1日，中国零售流通行业已全面向外资开放。全球500强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等早已通过各种方式进入中国，并占据了一定的家电市场零售份额，而国外专业的家电连锁巨头如美国BESTBUY、英国翠丰等也已经完成了对中国市场的初步考察，准备布局中国市场。

　　面对全球家电零售商大鳄的虎视眈眈，国美如何应付？留给黄光裕为国美构筑堡垒的时间已经不多。

　　另外，黄光裕的计划是将国美打造成“影响无处不在的商业帝国”，但他的管理却是粗放型的，管理人员的可替代性很强，那么核心员工的价值如何体现，又如何捆住他们？毕竟，今年7月份，国美的创业元老、担任过国美常务副总经理和国美总经理的何炬已从国美离开。再加上他一些外人很难看得懂的控制手段，能够实现他的宏伟计划吗？

　　黄光裕还需要不断改进和完善国美自身。

　　郭广昌：将产业做专　

　　“我们要更好地管理公司的资源，让公司资源充分用到更能赚钱，能够给股东带来更多价值的方面去。”在2004年检讨复星的多元化战略时，郭广昌深有体会：“复星相对集中，如果相对集中我的四个行业，其他行业对我们不是很重要的话，我们会选择逐渐淡出，这是我向杰克.韦尔奇先生学习的一个新体会。”

　　郭广昌所说要集中的四个行业是指复星涉足的地产、钢铁、医药和商业。透析郭广昌的这番话，可以感知，2004年，收缩战线、做大产业资本是郭广昌给复星实业经营策略的主攻方向。

　　近年来，在娴熟资本运作的郭广昌的引导下，复星系正以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。复星系现直接和间接控股的公司已超过了100家，投资范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、证券、银行、汽车、文化传播、采金等领域。复星系所有产业俨然已成为一个庞大的资本帝国。

　　应该承认，郭广昌主导下的复星，在收购扩张的过程中很注意风险的控制。复地集团于今年2月在香港上市，成功融资17.2亿港元。而今年7月28日，南钢股份发布公告称，公司增发1.2亿股新股的申请已获审核通过。增发价格尚未具体确定，如果以7元/股的增发价计，预计南钢股份可获得8.4亿元的融资。由于股权融资和债权融资两种方式并举，复星极好地控制了自己的资产负债率。

　　但只有在正确的方向下做正确的事，才是有效的。如果战略层面失误，打击则是毁灭性的。郭广昌在这方面也有强烈意识：“复星做每一件事，都会在战略上有一个非常明确的目标，规定做到什么程度就退出，决策被实践检验是错误的，就坚决掉转方向；决策对了，企业发展顺利，也要懂得在何时终止，不要一条道走到底，最终会走进死胡同。”

　　这样，在德隆遭遇信用危机的“9.11大劫”轰然倒下后，今年6月份，高速扩张的复星集团急踩刹车，发出了强烈的“瘦身”信号：复星今后将不再向金融领域进行投资，并将有选择地退出金融领域，专心做好产业。

　　郭广昌的“瘦身计划”立竿见影。今年上半年复星实业的主营业务收入128347万元，净利润12233万元。扣除非经常性损益后的净利润仍高达11837万元，同比增长84.91%，接近过去三年的全年平均水平。其中，医药产业的发展中，投资收益为6270万元。若以2倍估算，复星实业医药产业全年的投资收益为1.25亿元，较2003年提升150%，主业盈利能力大大提高。利润结构上，复星实业更趋健康。

　　目前，郭广昌给复星定的口号是，“进入中国行业前三名，具有全球竞争力”。但从其医药、商业、房地产、钢铁业务目前的规模和实力来看，郭广昌的任务依然艰巨。

　　复星最擅长的不是生产经营，而是资本运作。复星的扩张总是以寻找市场的投资机会为主线，而不是打造自己的核心竞争力。复星涉足的钢铁、房地产等产业无一不是近年来国内的投资热点，周期性很明显。

　　这种做法具有很大的风险和不确定性。就像今年4月，在国家宏观调控下，钢铁、水泥、电解铝、房地产等列为重点调控项目，复星集团的“利润大户”——钢铁和房地产首当其冲。

　　另外，投资热情高涨与企业主业造血功能下降的矛盾，是多元化的主要风险。若不能在实业层面形成强大的竞争优势，一旦外部融资环境趋紧，巨额投资受挫，风险自是不言而喻。郭广昌也曾承认：“复星的现状是贷款规模越来越大，如果自身的造血功能不强，资金链的压力会越来越大。”

　　显而易见，要做大做深产业，陈天桥还有一段路要走。

　　附文

　　他们为什么落选?

　　文 / 罗建法

　　去年上榜的10位企业家中有5位(刘永行、宁高宁、吴鹰、张跃、王宗南)，分别被任正非、马明哲、张近东、侯为贵、董明珠取代；而在新生代企业家中，王文京、丁健、潘刚、方洪波、张海也被取而代之。

　　为什么么他们没有上榜？在才干和影响力的消长之外，还有另外的一些因素。探究榜外英雄落选背后的原因，或许能够得到更多启发，而他们的未来，三十年河东，三十年河西，也许明年就又是他们的涨潮期。

　　原因一，企业发展的周期性规律。去年华润在高速发展的背景下，老总宁高宁得以入选，但是，企业的超常发展不可能年年出现，有其周期性的必然规律，而“《经理人》商界MVP金奖”的评选每年都进行，更多关注的是横向而非纵向业绩。因此企业在处于平稳发展期或者低潮期时，企业领袖落选是很正常的，此种情况一样适合于吴鹰、张跃、王宗南、刘永行。UT斯达康和远大、希望在今年的发展都比较稳健，并无飞跃性改变。虽然突变令人激情澎湃，但是过多的变化也许是隐忧，变中有恒定也许才能长久。在某种意义上说，他们没有入选，也许是企业之福。

　　原因二，是受到个人业绩影响。最典型的是张海。在今年，健力宝并没有达到预期的市场目标，张海受到了广泛的质疑并从健力宝“下课”，直接影响到其得分。丁健、潘刚在今年的业绩也无大的突破。

　　原因三，则纯粹属于阴错阳差。最典型的是王文京。这次新生代的评选条件之一，是年龄在40岁以下，而王文京在经理人评选前不久刚好已经超过40岁，已经“超龄”，新生代不能入选，而将他与众多原生代企业领袖放在一起评选，又稍显单薄，难以在短时间内超越老一代，就此尴尬地卡在中间。方洪波也有类似的情况，在《经理人》杂志开始评选后，他出任华凌董事长，前后不过几天，如果晚几天打分，或许结果就会改变。

　　世界因为变化而精彩，上榜与落选的轮回，见证了企业的兴衰，也记录了企业家的成长。无论上榜还是落选，我们都为那些在孜孜不倦求索和奋斗的企业家喝彩。

　　附文

　　中国商业领袖三大瓶颈

　　经盛国际管理咨询公司首席合伙人　叶生

　　曾几何时，我们看到中国商界活跃的那些企业家年年如是，不由令人兴叹，难道中国商业领袖只有这几个人？让我们欣喜的是，“《经理人》2004年度商界MVP金奖”评选中，我们不仅看到许多熟悉的老面孔，同时我们也看到了新生代企业家的粉墨登场，这不由让我们感到中国商业领袖已经形成一种传承的态势，江山代有才人出，新老企业家的交替对于中国企业界而言是意义重大的，但同时我们也看到新老商业领袖有许多难于逾越的共同瓶颈，主要有三点：

　　一、 千金易得，一将难求

　　不管是柳传志、张瑞敏还是丁磊，他们都面临一个共同问题，就是如何在新的事业高峰上使事业接力捧向下一位传承，不管他们自己是否全身而退，这一步棋谁都必需尝试，从现在看来几乎没有哪个较为成功的案例。柳传志尽管对外宣称退居二线，但关键时候老人家还是亲自出马，杨元庆反而更像是形象代言人了。丁磊一开始就是努力想打造一支梦幻团队，把经营交给更加适合的职业经理人，但从过去他自己几番沉浮的情况分析，这暂时还是个梦想。张瑞敏就更可悲，60岁出头的杨绵绵已经不可能成为他下一代的接班人，而他本人至今还是要频频抛头露面，为海尔的前途四处奔波。我曾经说过，如果有一天华为的任正非突然辞职，我们有什么理由相信还有谁可以继续带领华为走向未来，尽管我们都知道任正非已过六旬。

　　二、 道路艰辛，国际化之梦难圆

　　先有海尔、华为，后有联想、TCL，他们在国际化道路上捷报频频，我们可以自豪地说中国终于有了一批世界级的企业，但在我看来，至多是形态上初具世界级的雏形，内在还缺少国际化内涵，起码中国商业领袖们在意识、素质、管理能力上与真正世界级的商业领袖还有差距。我们有理由怀疑惯于中国商业规则的张瑞敏在海外市场上还用第三只眼盯政府的政策取得海外政府的支持，华为任正非用他的狼性文化进攻海外市场而不受到西方市场的遣责，柳传志是否和IBM的员工说联想创业艰辛而塑造新的联想文化？中国商业领袖在国际市场上能否成功，首先取决于他们思维的国际化，观念国际化口号提出容易做来难，在中国商业文化中游刃有余的企业家们，能否将儒商文化复制到国际市场上，还有待时间的验证。

　　三、 资本为帆，资本运作风险多

　　中国商业领袖们几乎可以与资本市场直接挂钩，没有资本市场这艘大船，中国商业领袖梦难圆，但“成也萧何败也萧何”，资本市场这一关也是中国商业领袖们最难逾越的一关。丁磊几番大起大落，差点兵败纳斯达克，也是得自资本市场之赐。陈天桥、黄光裕后来者居上，造就上百亿身家，没有资本市场何来一夜梦想成真。但有人欢喜有人忧，黄宏生起家于香港，最终还是摆脱不了香港资本市场的游戏规则而身陷官司之中，周正毅最终也没有逃脱资本市场带给他的恶梦而结束了他中国商业领袖的生涯。