集团公司的财务治理(4)

　　1992年进入中国市场的金鹰国际经过近12年的努力，已经形成房地产、百货零售、高科技、汽车等四大板块，市场影响辐射全国，在上海、广州、昆明、南通、苏州、扬州、徐州、中山等地分别有大型百货及汽车零售子公司进驻。在金鹰国际的信息化建设中，值得关注的是，整体的实施和推进以财务系统和财务部门为主导。金鹰国际CFO韩相礼先生认为，金鹰国际以投资为主，进行跨行业经营，所以财务也就显得更为重要，而这也决定了财务在信息化建设中的位置。

　　金鹰国际首先从百货零售板块的企业着手进行财务系统的建立。在此之后，金鹰国际将其他集团作为信息化实施的第二步战略，涉及到

房地产开发、物业管理、高科技开发、汽车销售连锁等。除了专业性的要求以外，金鹰国际集团财务部负责集团公司的融资、投资以及房地产业务的财务管理。这种分步推进的方式，在一定程度上降低了金鹰国际信息化建设的风险，提升了集团财务管理信息化的建设水平。

　　金鹰国际集团具有集团企业特征：频繁跨越多个行业进行并购，进行适应经济周期节奏的、高于社会平均收益的投资，但这也为管理带来了很大的变数。与许多集团型企业一样，金鹰国际管理的特点和难点在于：如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构，实现资源的合理配置，并最终实现集团的可持续扩张和发展。对于这些集团型企业来说，要实现资源的控制和合理配置，财务控制是其中一个基本而有效的控制手段。一般来说，企业集团财务控制从总体来说是要解决集权与分权的关系问题 ，在控制与自由中寻找一种平衡，实现“有控制的分权”。

　　4.建立相对集中的资金管理模式

　　资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液。建立相对集中的资金管理模式是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控缺乏手段将导致资金使用率低。

　　目前国内常见的资金集中控制模式有统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司等，其中统收统支、拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，对于分支机构多、分布地域广泛的企业集团不适宜；内部银行适用于单一法人企业集团，例如四大国有商业银行、中国移 动通讯公司等。目前国内企业集团采用的主要模式为结算中心或财务公司管理模式。财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国银行业监督管理委员会批准设立的非银行金融机构，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。其显著特点是一个独立的具有法人资格的企业，其权利和义务远远高于结算中心，与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团

理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权，挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司就可以以整体形象融资，增强了实力，提高了信用等级。同时，内部资金的相互调节，减少了外部融资，相对也降低了财务风险。

　　5.优化业绩考核体系

　　母公司在采用年薪制、股权、期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考核体系，约束经营者行为，防止代理人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核要与集团总体战略相挂钩。

　　预算控制是企业集团财务控制的重要机制，集团内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。集团公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业集团中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据集团公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据。

　　6.建立财务信息一体化系统

　　无论是资金控制、预算管理、财务监督，还是业绩评价，都必须以一体化的财务信息系统为基础。构建一体化的信息系统，为集团财务治理提供以下保障：一是能够有效降低集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力，例如，在资金控制上，一体化的财务信息系统能够实时了解各企业现金流入和流出，及时监督资金运作的合法性和效益性；三是一体化的财务信息系统能够降低下属企业会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵度，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价子公司经营层的经营业绩。

　　7.实施资源整合

　　集团公司普遍存在着资源利用效率低下、闲置浪费严重的问题，利润的绝大部分来自于为数不多的几种产品；涉足行业广；同行业股权分散，产业集中度低；规模效应、协同效应未充分发挥。

　　集团公司在资源整合中应采取强有力的措施，挖掘内部潜力，充分调动内部各种资源。第一，整合资本资源，优化股权结构。集团股权设计应做到：解决部分子公司盈利性很好但集团持股比例低，而另一部分子公司盈利性差但集团持股比例高的状况；(2)缩短高盈利性企业的控股链条，解决集团与少数股东收益倒置的现象，从而提高权益资本回报率。例如，集团持有某二级公司70%的股份，该二级公司拥有60%股权的三级公司盈利很高，在这种情况下，该三级公司盈利属于集团的部分只有42%，而58%属于少数股东利润。第二，聚焦重点产品系列，增加或改变产品组合；区分哪些产品在创造价值，哪些产品在消耗利润。这有利于优化资源配置，拓展利润增长空间。第三，充分发挥一级子集团的运作管理功能，利用专业化优势，实现采购、营销、研发、资金的集中化管理。第四，剥离或外包非核心资产或非核心业务。

　　8.针对集团公司构建相应的财务治理模式

　　前文中分析集团公司类型时提到，依据集团母公司对子公司的介入程度，集团公司可以有三种类型：财务投资、战略管控、业务经营。

　　财务投资型的集团公司，子公司应拥有较高独立性的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但同时集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权，因此，子公司董事会决定的重要财务战略方案，必须经过集团公司审查批准。主要包括：审查批准子公司的基本财务制度，审查批准子公司的年度财务预算和决算方案，审查批准子公司的利润分配方案和亏损弥补方案，审查批准子公司的增资方案，审查批准子公司的合并、分立、出粗、出售和破产方案，审查批准子公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平有重大影响的财务行为等。集团公司还拥有对其子公司的财务监督权限，主要包括：委派财务总监或财务主管，对公司经营者的业绩进行考评，检查监督集团财务政策的执行情况，决定子公司董事长、监事会主席和经理的年薪和奖励等。

　　业务经营型的集团公司，集团总公司不仅领导、开发、实施战略规划，还解决招聘问题，详细审阅所有财务和经营业务，类似于集团母公司与分公司之间的关系。集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。这里有两种情况，一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益必须与财务权力相结合才能得以实现。对于母公司与分公司之间的财务治理体制，更多的倾向于集权式治理，可以将资金、成本的主要管理权集中在母公司，通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。

　　战略管控型的集团公司，采用集权与分权相结合的方式构建财务治理体制。制定战略，监控关键的财务运作和方案指标。

　　总之，有效的财务治理有助于协调母子公司经济利益关系以及各个利害相关者在公司运营中的矛盾和冲突，减少摩擦，增强凝聚力和向心力，促进公司文化的健康发展，也有利于实现公司治理的各项目标，有利于使公司向着预定的目标方向发展。应将财务治理问题作为集团母公司和子公司治理的重中之重来抓。

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