集团公司的财务治理(3)

　　预算控制是集团公司财务控制的一项重要机制，集团公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致集团公司代理效率下降，集团预算在实际中没有起到应有的控制作用。

　　集团公司财务治理架构的完善

　　21世纪的集团公司面临的理财环境日趋复杂：集团经营国际化，资本市场全球化，跨国公司主宰世界经济；国内公司治理结构改革，加入WTO后市场准入门槛降低，国外竞争者蜂拥而至。与此相适应，集团公司的财务治理结构也须发生重大转型，财务职责将从过去的募集资金、交易处理、成本控制、全面预算、财务状况分析和报告转向战略规划、价值管理、投融资管理、业务流程管理、全面质量管理、整合资源、企业重组、纳税筹划、绩效评估等与创造公司价值、实施风险管理、提高核心竞争能力等重大决策上来。

　　集团公司采用什么样的财务发展战略，在很大程度上决定着其应当采用的组织结构。在集团公司的财务管理体系上形成一套有效的财务监控机制和资金运作机制，以便形成有效规范的约束制度和激励制度，才能最大限度地发挥集团公司的整体优势。经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策理论都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策，决策的效果首先取决于决策权的配置。集团公司财务治理的核心是财权的配置，这里主要说的是财务决策权、财务执行权和财务监督权。

　　1.公司治理理论与财务治理

　　公司治理理论是企业理论的重要组成部分，公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。

　　财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种激励约束机制；不仅仅指内部治理(资本结构安排等)，而且涵盖外部治理(债权人、政府等参与治理)；财务治理是对企业财务资源的全面整合，是促进企业财务决策科学、有效的共同治理。公司治理的形式决定财务治理的形式，公司治理的目标影响财务治理的目标。财务治理是公司治理的财务方面，但它们之间也有区别，首先，它们的着眼点不同。公司治理制衡的着眼点在于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配，经营管理运行机制的设计、构建与调整，以及由此产生的激励约束问题；财务治理制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。其次，运行方式不同。公司治理的运行方式主要是通过确定董事会、监事会和经营管理层的人选，规定各自的职责权限和激励方法，形成制衡关系；财务治理的运行方式主要是通过对不同经营管理层在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成财务活动管理权限上的责权利关系。第三，激励的侧重点不同。公司治理的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定，以及非薪酬方面的奖励；而财务治理侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。第四，约束制度的侧重点不同。公司治理的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面；财务治理的约束制度侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。

　　2.完善法人治理结构

　　公司法人治理是一种监督和制衡机制，它联接并规范公司资本所有者、董事、经营者、员工以及其他利益相关者之间的关系。公司法人治理结构的核心是董事会。母公司可以凭借其出资者身份介入子公司董事会，对子公司重大财务决策施加影响。一方面母公司董事会制定集团发展战略和管理政策，拟订考核指标；另一方面通过信息支持系统对子公司追踪监控。完善的公司法人治理结构是建立有效的财务监管体系的基石。

　　如武钢集团的财务治理。武汉钢铁股份有限公司是由武汉钢铁(集团)公司作为发起人，采用发起设立方式，于1997年11月创立，1999年8月3日，在上海

证券交易所挂牌上市。2004年6月，公司成功增发14.1亿股新股，募集资金89.99亿元，收购了武钢集团未上市的钢铁资产和业务,使其钢铁主业整体上市，并成为国内第二大钢铁上市公司。武汉钢铁股份有限公司与原武钢公司的主业重组后，已拥有达到当今世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，包括11个生产主体厂以及17个相关的生产经营与管理部门。

　　依据国家法律法规要求，公司建立了股东大会、董事会和监事会分立的组织结构及经营、决策、监督相互制衡的机制；设置了独立董事，并建立了关联董事和关联股东回避的制度；为保障股东，特别是中小股东的权益，公司严格执行第三方独立的财务

审计和严格的信息披露管理制度。武钢财务公司坚持规范运作，形成了公司权利机构、决策机构、经营者三者之间相互制衡，相互约束的规范的法人治理结构。

　　财务公司拓展存款市场，优化贷款结构，为集团成员提供个性化的信贷方案，为集团发展提供了有利的资金保障，也为公司提供了稳定的利息收入来源。武钢财务公司适应集团资金集中管理的要求，创新结算服务手段，逐步发展成为集团结算中心和票据中心。多渠道的为母公司提供筹集所需资金，降低财务费用，在降低筹资成本和筹资风险方面起到了重要作用。财务公司把利润目标和服务集团的目标结合起来，展现了大型企业集团财务公司的优势。

　　3.集团公司内部财务治理权的配置

　　( 1)财务决策权的配置

　　理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行，这就需要研究财务决策权在股东会和董事会与经理之间的分割与配置问题。

　　一般来说，财务决策分为两类：财务战略决策和财务战术决策。集团的财务战略主要由集团公司的股东大会和董事会做出，而日常的财务决策由经营者做出。从资源合理配置和整体效应出发，集团公司通过子公司的股东大会和董事会行使所有者财权，拥有财务预决算、投融资、收益分配政策等方面的决策权，同时赋予子公司经理灵活的经营权和财务管理的支配权，赋予子公司财务总监一定的控制、执行权，引导子公司按照集团总公司的财务战略和财务政策从事经营管理活动。在这种财务决策权配置模式下，子公司监事会行使财务监督权。在集团公司财务治理中，子公司的股东大会和董事会是子公司的战略决策机构，母公司通过控制子公司股东会和董事会来实现对子公司重大决策的控制。

　　现代公司往往把包括财务决策权在内的所有决策权都授予董事会和经理层，再按照最高管理层和董事会所确立的授权规则，将各项决策权逐级配给个人或子公司相应部门，形成多重代理。随着代理链的延长，财务决策越是接近基层，由代理人之间的利益冲突所导致的代理成本就越高，而由于信息不对称所造成的信息成本会越来越小，这是财务由集权向分权过度的基本特征。

　　(2)财务执行权的配置

　　财务执行权属于企业内部控制范畴，企业的财务执行权应完全属于经理层，经理层依据股东会和董事会的授权执行日常经营管理活动。他的主要财务职能有：经由董事会授权进行日常财务决策；为董事会制定财务战略决策拟订方案；负责实施董事会制定的财务战略决策方案。在集团公司，各子公司是自主经营、独立核算、自负盈亏的法人实体，必须维护子公司的权利和地位，发挥子公司经营层的主动性和积极性。这一点，子公司与母公司的分公司不同，母公司可以根据管理的需要对分公司的财务活动进行严格地限制，而子公司经营层在权限范围内对财务活动有其自主性。

　　(3)财务监督权的配置

　　财务监督是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督权在公司内部是分散配置的，主要有两大监督体系：一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和注册会计师的财务监督等。财务监督主要体现在董事会对经理层的监督。国内外比较通行的董事会监督措施有：通过董事会下设的审计委员会来审计监督，或者实行财务总监委派制。

　　在子公司设财务总监可以改善子公司产权主体缺位以及监督机制缺乏的状况，有助于规范子公司行为，使子公司在追求自身利益最大化的同时，维护和保障母公司产权利益最大化，是实现集团整体利益的一种有效方式。

　　目前有三种类型的财务总监委派制：监控型的财务总监制，决策型的财务总监制和混合型的财务总监制。监控型是指，集团母公司可以出资者身份向子公司委派财务总监，对子公司的财务活动专门实施监督和控制；财务总监编制在母公司，薪酬由母公司支出，他不属于子公司经营决策层。决策型的财务总监制，集团母公司向子公司委派的财务总监直接介入子公司的管理决策层，受子公司总经理领导，主持子公司的财务活动，同时也代表母公司对子公司行使决策职能。混合型的是指，母公司委派的财务总监既代表母公司作为出资者行使对子公司经营和财务活动的监督控制；也作为母公司在子公司中的经营代表，贯彻执行集团战略、经营方针及管理政策，同时也直接介入子公司的经营决策层。

　　在企业集团内部，要注意处理好财务治理权在集团总公司与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业间的配置。

　　比如金鹰国际购物集团的财务冶理。国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导，并在一定时期对下属公司进行事后的审计。这与20世纪80年代中期以前，国外集团公司的财务管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期开始对原有的财务管理模式进行重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团(全球500强中的80%以上)几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式和财务信息化管理。

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