中国第一位总审计师孙宝厚 全面解析内控制度(2)

　　“现代审计有三大支柱，即内部控制、会计准则和审计准则”

　　记者：那可否这样说，外部监督作用的发挥在很大程度上取决于内部控制的健全有效？

　　孙：基本是这样。健全有效的内部控制无疑是外部监督的良好基础。如果企业的内部 控制健全有效，经过适当评估，外部监督就可以适当利用内部控制的成果，减少外部监督的投入，降低外部监督的成本，提高外部监督的效率，更好地控制外部监督的风险。相反，如果内部控制不健全、没有效，企业漏洞百出，问题层出不穷，外部监督投入再多的力量，很可能还是事倍功半，防不胜防，好比沙滩上建高楼，其结果可想而知。

　　说到这里，就外部审计而言，有人曾说过这样的话：现代审计有三大支柱，即内部控制、会计准则和审计准则。我觉得，这个说法很形象，的确三者缺一不可；审计工作的水平或高度，按照经济学的木桶原理，主要还是受制约于三者中高度最低的支柱(其他外部监督的道理也一样)。对目前国内这三大支柱的高度，我有一个基本的判断：假定三者都很完善的情况下其高度均为100米，会计准则和审计准则的高度已达到80或90米，而内部控制可能不到60米。换句话说，达到80或90米，就是通常所说的八九不离十，基本可以；而不到60米，比照学校的考试，则意味着不及格。如果这个判断能够成立，或者说有点道理，可想内部控制这个基础是何等重要，打这个基础又是何等的任重道远！

　　记者：相对于内部控制，外部监督可否看作是一种亡羊补牢呢？

　　孙：可以吧。内部控制的建立和完善关键在企业内部，这是内因，外部监督只是外因。实事求是地说，在我国多数企业领导人都有持续经营企业的愿望和努力，都希望企业建立健全内部控制，保障企业健康平稳运行。但实际执行起来，有的企业领导人或其下属的一些环节又不愿受到约束，甚至要摆脱或破坏内部控制，这也是企业自身很难解决的问题。如果外部监督能及时发现问题和不足，并提出改进意见，会促进企业内部控制的建立、健全和完善。

　　“从根本上说，内部控制是企业持续健康发展的内在需求，不是哪个人的好恶问题”

　　记者：如何才能改变企业内部控制薄弱的现状呢？

　　孙：改变企业内部控制薄弱的现状，可分三种情况：对于没有内部控制的企业，当务之急是建立必要的内部控制；对已建立了内部控制但还不完善的企业，就要进一步完善、健全，使其形成完备体系；对内部控制健全而执行不力的企业，关键是要在付诸行动上下工夫。

　　再说远一点，改变内部控制薄弱的状况，还应当与企业所有制结构、经营状况、产业前景及国家政策等联系起来考虑。如果企业所处行业的风险大，前景好，是新兴产业，又要面临激烈的市场竞争，这时企业想要站住脚，不仅需依赖于产品质量的提高和技术的改进，企业高管人员通常也都希望建立健全内部控制，并使其有效发挥作用；如果企业经营不善，濒临倒闭，甚至个别高管人员还想趁乱取利，企业的内部控制就很难健全有效。

　　记者：看来企业高管的观念对于企业内部控制的建立和健全起着很大的作用。您觉得企业高管的观念如何才能转变？

　　孙：我理解你所谓的“转变”，就是要高管人员都重视内部控制。这是一个很有意思也比较复杂的问题。有的企业家，之所以能成功，也许就是因为内部控制不健全，敢于冒险。企业家一个重要的素质就是敢于冒险，不循规蹈矩，而内部控制却是让人必须循规蹈矩。从根本上说，内部控制是企业持续健康发展的内在需求，不是哪个人的好恶问题。我希望并且也相信，越来越多的企业高管人员会重视和加强内部控制。特别是当企业已经成长起来、达到一定规模以后，加强内部控制不是哪个人的主观愿望，而是企业发展内在的客观要求，是企业健康发展的必由之路。

　　“企业建立内部控制一定要强调实用性，不能搞花架子，要强调执行力”

　　记者：那么企业怎样才能建立和完善有效的内部控制呢？

　　孙：建立企业内部控制是一个系统工程，涉及方方面面，需要做的工作很多。

　　首先，要认识明确，有风险和防范意识。内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，是现代企业管理的重要手段。国外安然公司的破产、巴林银行的倒闭，国内也不乏企业倒闭案例，无不与企业内部控制失灵有关。这也给我们敲响了完善内部控制、防范风险的警钟。“有控则强、失控则弱、无控则乱”。李金华审计长指出管理和内部控制方面的问题，意在督促企业单位要加强管理、完善内部控制，这的的确确是企业的当务之急，也是治本之道。

　　其次，要明确建立健全内部控制的基本思路。如何建立健全内部控制，我认为应“因地制宜，因企有别”，不能搞一刀切。内控制度和员工的素质与地域文化也有关系。中国地大物博，地区发展情况也不均衡。同样的制度在不同地区执行起来是不一样的。

　　再有，企业建立内部控制一定要强调实用性，不能搞花架子，要强调执行力。如果脱开企业具体情况和生产工艺，不看企业人员素质、管理水平等，生搬硬套一些国外理论来建立本企业的内部控制，肯定是不好执行的。内部控制建立和完善是一个由简单到复杂、由局部到整体，循序渐进、不断整合的过程，不能盲目简单从事。这里还需要强调的是，建立和完善内部控制，企业领导人的作用是非常重要的，也要适度地发挥专家的作用。

　　记者：专家对于企业内部控制的建立和完善应该有很大帮助吧？

　　孙：当然是这样，一定要相信和依靠专家。专家的作用往往是别人难以取代的。但是，一定要注意两个字——适度。建立内部控制一定要适度地发挥专家的作用，不要单纯依赖专家。企业内部控制设计不出来就要请专家，但是请专家重要的一点就是设计出的内部控制要适用、要实用。专家给企业设计内部控制时，一定要非常清楚企业的情况，要深入内部，认真调查，然后来设计。先进的理念重要，借鉴国外成功的经验重要，但符合中国国情、切合企业的实际更重要。这里的国情包括对中国整个的社会环境、历史传统、生活习惯都要有非常深入的了解，这样才能做到切实可行。

　　“学习借鉴国外先进的东西，不仅是国外今天的最新成果，更要了解、掌握别国昨天的经验和教训”

　　记者：在企业建立和完善内部控制时，国外先进的内部控制理论与中国的具体情况如何协调？

　　孙：要实事求是。很多从头做起的新领域，我们不能盲目装懂，一定要吸取国外成功企业的经验。但是在中国做了很多年的，或者说在这方面我们已经有很多自己的专家，那就应主要靠国内的专家，而不是外国的专家。不论干什么事，让一些不懂得甚至不了解中国具体情况的人，去照搬别国的做法，硬塞给别人，让理解也执行不理解也得执行，从来都是不会成功的。

　　学习借鉴国外先进的东西，不仅是国外今天的最新成果，更要了解、掌握别国昨天的经验和教训。内部控制的历史源远流长，大致已经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架四个阶段。随着人们对风险管理重要性的认识，现在已开始强调内部控制框架的建立应与企业的风险管理相结合，这应该说是内部控制发展的新阶段。通过对内部控制历史的追溯，我们会发现对内部控制的认识是一个不断演进的过程。它总是与特定的经济社会发展相联系，并在组织管理实践中不断得到升华。

　　由于我国企业的具体情况千差万别，对那些管理水平已接近或已达到国际水平，尤其是在国外上市的企业，可以借鉴COSO发布的《内部控制——整体框架》(著名的COSO报告)和美国《萨班斯法案》等最新的内部控制理论和规范。对国内大多数企业来说，考虑到企业的实际情况，依据财政部颁布的一系列内部会计控制规范来建立内部控制体系会更有用些。

　　我国企业内部控制现在到底处在哪个阶段，企业的管理水平到底怎么样，我们应有一个清醒的认识。我们不排斥跨越式发展，但必须看有没有可能。就如发达国家已进入信息化阶段，而我们还是要强调工业化和信息化建设，有些路必须走过来而不能跨过去。所以，我们一定要踏踏实实、一步一步地把内部控制建立健全起来，并使其真正发挥作用，以保障经济细胞——企业及整个经济和社会的持续健康运行。

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