走出有量无利的困境

　　没有想到，东辉电子今年要亏损两亿多元。

　　上海东辉电子有限公司(化名，以下简称东辉电子)在上世纪80年代末期原是一家国营电子管厂，90年代初，先后从美国、日本和韩国引进多条

液晶显示器件生产线，主要为著名跨国公司提供液晶显示配套产品。短短十多年时间，东辉电子公司销售收入从1993年8000万元猛增到2004年40多亿元，但主营业务的盈利水平却在绝对下降，甚至亏损。2005年公司 预计将出现高达2.5亿元的亏损——这相当于东辉电子以前4年的盈利总和。

　　东辉电子销售规模大、盈利水平低的现象，是中国高技术产品制造企业普遍存在“有量无利”问题的一个缩影。据上海复斯管理咨询公司统计，以沪深两市电子、信息制造业为代表的10家上市公司为例，清华紫光、方正科技、大唐电信、南京

熊猫、京东方、超声电子、彩虹股份、波导股份、兆维科技、华东电脑等十家上市公司，2003年十家公司的总销售收入为 406.2亿元，比1997年增长了近3倍，但利润总额为8.08亿元，比1997年利润总额减少2亿元左右，主营业务平均盈利率仅为1.99%，其中，有三家企业亏损，两家企业处在亏损的边缘。

　　高技术产品，理应存在较高的盈利率，即使不是很高，也不应远低于其他一般行业的盈利水平，更不至于亏损。为什么中国高技术产品制造企业却普遍存在销售规模大而盈利水平低、甚至亏损的“有量无利”的状态呢？

　　原因在于，我国的高技术产品生产企业，实际上是“高技术产品承接生产企业”。高技术产品的承接生产，有特殊的生命周期——“高技术产品承接生产周期”，它一般有以下几个阶段：高技术产品承接初期，初始投资规模大，学习成本高；高技术产品承接发展期，产品进入高收益期，但持续时间很短；高技术产品承接成熟期，价格竞争剧烈，产品盈利率持续走低；高技术产品承接淘汰期，技术变化导致沉没成本巨大。

　　如何摆脱 “有量无利”的宿命呢？复斯管理咨询公司认为，高技术产品承接生产企业不妨从几个角度入手。

　　1.对高技术产品的承接生产周期和盈利规律的认识，是所有应对策略的基础和前提。高技术企业必须加强研究，或借助外部力量，针对自身产品定位，建立高技术产品承接生产周期监测模型，以便能正确判断各产品所在的承接生产周期和预测承接生产周期的阶段性变化，这样才能争取到决策和实行的时间——这将是高技术产品生产企业的关键能力之一，它将在根本上决定着高技术产品承接生产企业的竞争能力和盈利能力。

　　2.对承接产品生产阶段正确定位

　　承接企业宜将自身经营的产品期间定位为承接发展期。跟踪研究自身所在技术领域的发展趋势，技术更迭的周期，被承接企业的产品结构以及各类产品所处的发展阶段，掌握高技术产业转移的规律，在产业转移前期就开始承接，当承接产品进入成熟期初期时，有意识地进行产品生产转移——此时恰好处于其他企业生产线投资高峰，可以实现快速、抵损失的转移。这样既可以实现高盈利，又可以规避未来的沉没成本。

　　3.制定承接产品组合战略

　　首先明确现有各类产品处在什么发展时期，不同的发展时期，其市场需求特点不同，对资源的要求以及盈利情况亦不同；其次，分析每类产品的特点，制定针对性的发展策略。哪些处在高盈利期，哪些已进入淘汰期，哪些需要投资，哪些需要收割或者退出等；第三，考虑准备承接哪些产品，哪些先承接、哪些后承接，什么时候承接，确定明确的产品组合结构，一方面保证企业现有的资源比较能够满足各类承接产品的发展需要，减少投资和学习成本，另一方面保证整个企业有较好的获利及获利的持续性。

　　4.提高产品设计的标准化和模块化

　　注重对员工制造技术的教育培训，提高员工生产加工的操作熟练程度和对新技术、新设备的接受能力，这样做可以降低生产过程中的材料浪费和废品。另外，加强设计环节的标准化、模块化建设，缩短二次开发的周期，这样做不仅可以降低试制开发等学习成本，而且可以加快进入高盈利期，延长企业高盈利时间，从而提升盈利水平。

　　5.延长设备的经济周期，降低沉没成本

　　企业在进行设备投资时，一方面需要考虑设备的通用性、专用性程度，通用性资产可交易性强，可采取投资或者虚拟使用等方式获得，即使技术更新，退出也相对容易；专用性资产可交易性差，一旦出现技术变化，极有可能变成沉没成本，可采用租赁等非所有权方式获取；另一方面，要考虑设备的兼容性和技术可改造性。尽可能提升资产投资的可积累性，延长设备的经济使用寿命。

　　6.建立客户管理与产品核算决策机制

　　包括三个方面的内容：一是根据产品的不同发展时期，决定客户的集中度，在承接初期以及发展期，保持高集中度，这样可降低经营成本，保持生产的稳定性，迅速获取利润；而在产品承接成熟期，则应该适当降低客户的集中度和对个别客户的依赖程度，分散经营风险，遏制采购方的谈判能力，确保在承接成熟期能够尽可能地提高盈利率。二是建立客户盈利评估体系，哪些客户对企业的盈利贡献大，哪些客户服务的成本高，建立盈利评估模型，帮助企业采取针对性的服务策略，包括客户选择、服务内容、谈判策略等，提高每个客户的贡献率。三是建立各类产品的盈利评估与监测体系，既包括某类产品整个承接周期的盈利评估和监测，也包括具体每一笔业务的盈利评估与监测，加强产品的各类成本的核算，帮助企业进行合理的定价与销售决策，提高每个产品的盈利能力，同时，也有利于企业监测产品承接生产周期的变化，以便尽早做出有效的经营决策。