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2005年对于中信银行来说确实是不平凡的一年。“不平凡”不仅仅体现在由“中信实业银行”更名为“中信银行”，更体现在其内在的一系列变革以及这些变革带来的收获。截至去年末，该行的经营利润达到63.34亿元，比上年增长27.19%；全行资产规模达到了6165.45亿元，资产质量明显提高，不良贷款率降为3.88%，剔除核销因素，首次实现了不良贷款余额和不良贷款率的双下降。新年伊始，记者借中信银行召开2006年分行长会议之机，采访了中信银行行长陈小宪。
记者：据我们了解，2005年末中信银行的不良贷款率大幅降低，抗风险能力进一步提高，资产质量明显改善。能否具体介绍一下？
陈小宪：去年中信银行在全行建立了全面、集中、垂直的风险管理体系，对经营活动中的所有岗位和业务环节实行内部控制，强化内部管理，塑造有中信银行特色的风险文化。在资产质量方面，一方面对资产的增量进行严格筛选，过滤掉在未来可能发生的风险；另一方面就是对存量进行压缩。去年底我行不良贷款率为3.88%，比年初降低了2.1个百分点，总水平已低于12家股份制银行的平均水平0.4个百分点，资产质量已经达到国际银行业的良好水平。去年比较突出的还有抗风险能力大大提高。国际上公认的拨备标准一般是60%以上，经过一年的努力，我行年底拨备达到56%，已经接近国际公认的标准。
记者：在今年的分行长会上，您提出结构调整是中信银行近期的工作主题，并突出强调了发展零售银行战略，这主要是出于什么考虑？零售银行业务的市场拓展重点又在哪里？
陈小宪：中信银行的结构调整包括四个方面，一是在总资产中逐步降低贷款的力度；二是在信贷资产中逐步增加贴现和按揭的比重；三是在负债业务中加强对公存款结构的调整和对私业务结构的调整；四是总收入中要增加中间业务收入的比重。这四条是我们今年结构调整的目标。
在结构调整中我们为什么提出零售银行战略呢？我觉得是客观外界环境变化的要求，因为市场环境发生了变化。现在全国金融资产60％是个人金融资产，40％是对公资产，也就是15万亿元个人资产，将近11万亿元对公资产。面对这样的形势，我们怎么选择？过去我们对公业务在全国股份制银行中是名列前茅的，然而对私业务的不足已经严重滞后了我们的发展，不能适应市场的要求了。在保持对公业务优势的基础上，实施对私银行战略，不是某个人的看法，是客观环境逼迫我们作出的选择。
在发展零售银行业务上，我们不会简单复制其他银行已经走过的道路，我们将把主要力量放在对私的理财业务和卡业务上，走出一条有中信银行特色的零售银行发展之路。2005年我们建立了制度，树立了品牌，通过实施公私联动、产品拉动、专业促动和全员推动的营销策略，零售银行业务主要指标大幅增长，全年储蓄存款比年初增加233亿元，创出历史最好成绩，先后推出了中信魔力信用卡、中信南方基金联名卡、中信网通联名卡、中信理财宝风帆卡、中信温州人卡等创新卡业务品种，中信信用卡发卡量突破100万张，受到业内外的广泛关注。但是，这离我们真正追求的境界还有相当大的差距。所以，我们要加快步伐，在近两年内加速零售银行体系建设。
记者：我们注意到，您到中信银行之后，新一届领导班子全面加强了内部控制和风险管理，加快了公司治理进程，修订了新的章程，健全了董事会、监事会，出台了200多项系统的规章制度。与中信银行前两年每年发生六七起案件相比，2005年全年未发生一起金融案件。对此您有什么体会？
陈小宪：我到总行后，在集团的指示下迅速整合了总行部门，当时是49个部门，整合后是15个一级部门，主要原则一是风险与市场分离，二是司库与运营分离，三是强化营销部门，四是充实后台的支持。目的是使总行成为管理、决策和风险控制三大中心。另外，在强化风险控制，明确风险政策，明确管理制度，明确授信等方面都做了大量工作，仅风险提示就将近200起。通过制定制度、规范流程，对银行内控提高确实起到了很重要的作用。
值得一提的是，2005年年底，中信集团公司以发行企业债券形式将募集到的90亿元中的86亿元资金用于补充中信银行的资本金，使中信银行资本充足率达到了8.18%，一举达到资本充足率8%的监管要求。按照监管要求，中信的拨备覆盖率达到了56.43%，比上年末增长34.92%。另外，通过有效的清收和核销，全行资产质量明显好转，核心竞争能力大幅提升。
记者：今年有什么新的目标？
陈小宪：今年的计划主要有三个重点。第一速度定在19％；第二利润指标74亿元，也是增长19％，第三不良资产剔除核销因素净下降。19％意味着我们不单纯是追求速度，要实事求是，形成真正高素质的业绩，这也符合集团提出的有效控制资产、合理利用资产的要求。
2005年，我走遍了全行24家一级分行，深入到93家支行，感觉我们的管理确实还存在不足。今年我们希望把强化管理上升到在银行内部形成自己的管理文化。
什么是银行的管理境界，我觉得就是一句话：每一个环节，每一个领域，都要贯彻"双洞"原则，这就好比打靶，一枪两个洞，靶面一个，靶纸一个，体现在管理上，就是每个行为都必须在两个方面留下痕迹，做到监督制衡。只有每个环节都受到制衡，管理才能达到一个新境界。每个员工自觉形成这样的气氛，形成一种氛围，形成一种习惯，才叫有了管理的文化，这是今年主要要抓的问题。管理也是一个过程，我们必须进一步强化制度建设，为此，我们今年将把制度的建设和制度的检查作为考核分行行长的重要内容。
面对新的压力、新的挑战，陈小宪行长要抓的工作还很多，譬如进一步加强市场宣传，譬如网点建设和战略规划工作，譬如法人治理的后续工作，以及落实集团关于加快股改上市工作的要求等等。"一定要在不远的将来，走在中外商业银行竞争的前列！"这是中信人的远景，也是陈小宪心中久久升腾的目标。
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