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江苏省盐城市农村金融学会课题组
在以营销导向为主的竞争时代，“以客户为中心”的理念已深入人心，二八法则也已被广大管理人员所认同和接受。各家商业银行都十分清楚地知道拓展高端客户对业务经营的重要意义所在，纷纷调整攻关策略，加大营销力度，致使高端客户的市场竞争格外激烈。在这样的形势下，商业银行如何挖掘潜力，革新机制，通过各种措施吸引、占有、维系高端
客户，获得更好地业绩增长？如何利用自身条件，积累客户储备，制订发展规划，实现可持续发展？这些都是摆在商业银行面前现实而艰巨的任务。为此，我们提出六点措施供商榷:
建立敏感高效的信息调研机制。任何一条有关高端客户的信息都很可能带来优质的存款、贷款、中间业务及效益，谁先捕捉了信息，谁就抢占了市场的先机，商业银行可通过收集数据、分析调研，迅速、敏感地确定富有价值的战略性目标:第一步，信息收集:通过与信息资源丰富的政府有关部门沟通联系，通过公开信息渠道以及客户账户资料收集信息，进行有效提炼，并做到及时更新，资源内部共享。第二步，信息发布:通过营销例会的方式对客户经理进行信息目标的分配，信息分配按三个原则:优先领认原则、地理位置就近原则、行业归类原则。第三步，信息反馈:用最简单的方法、最快的速度探明企业无有金融资源、金融资源是什么。并在此基础上，找到企业的决策人员、提供线索人员、具体操作人员，了解企业的人脉关系，人员的联系方法、本人及其家属的爱好及相关情况。第四步，信息修补:通过市场营销活动和调查摸底，进行综合分析，通过筛选，找到真正的目标客户群。第五步，信息转换:将信息转换为营销目标，制订公关作战图，进行公关。
建立科学动态的客户经理管理机制。按照“外部做大客户群体、内部做大客户经理”的思路，加强客户经理团队的动态管理，全面提高营销效果。一是加强客户经理的日常管理。日常管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是一系列指标体系。营销过程管理，可通过每周的营销例会进行。让客户经理能够通过营销例会，获得指导，同时彼此之间取长补短、变阻力为助力、变助力为合力。要合理设计“压力”与“引力”。将客户经理队伍时刻调整在市场化经营的状态，努力营造以效率为中心，满负荷、全身心投入的强势的工作氛围。二是强化对客户经理的培训。将客户经理培训作为一项重要措施来抓，培训内容包括:知识类培训，使其逐步从产品经理向客户经理转移；营销意识与技巧培训。促使客户经理能够以敏锐的眼光寻找客户、收集和传递信息，建立与客户的合作关系。三是强化客户经理考核。客户经理的工作业绩考核分为定性考核和定量考核。定性考核在每季末进行，主要对工作态度和责任进行考核，考核结果与岗位工资挂钩；定量考核在年末进行，主要对客户经理实际业绩进行考核，包括存量高端客户的维护与增量高端客户的拓展，考核结果与绩效工资挂钩。积极探索客户经理等级管理制度，根据客户经理的工作能力与业绩设立不同等级的客户经理岗位，并根据业绩定期进行调整。四是进一步完善客户经理选拔、培养办法，通过评聘和资格认定，把思想素质好、知识水平高、业务能力强以及具有较强社会关系的人不断充实到客户经理岗位上，并保持客户经理队伍的不断流动，以增加活力。
建立高满意度的客户维护体系。客户对银行的满意度往往决定着客户的去留，银行应加强这方面的客户维护工作，提高客户满意度。一是对客户实行分级管理。研究出台客户分级管理的标准与办法，按照客户对银行的贡献度大小，对客户实施分级管理。二是组建专门维护小组。这些维护小组的主要任务传递信息，反馈意见，可通过信函、电话或直接拜访等方式，向高端客户提供银行最新动态、财务状况和技术进展等情况，并针对一些重要高端客户的需要，提供特定的专业化服务方案，提高客户满意度，维护和发展高忠诚度、高价值的客户群体。三是不断对客户满意度进行追踪调查和评估。这是改善客户和银行关系的关键所在。在有现成客户档案的情况下，可以使用非常理想的简单抽样方法来完成抽样。面访和电话访问都是可以选择的样本接触方法。访问的时候，对于高端的银行客户比较适合的方式是电话访问，低端的银行客户可以考虑面访。四是加强客户投诉管理。银行要高度重视客户关于服务方面的投拆，特别是高端客户的反映，要有规范处理流程，从记录、受理、分析、处理、反馈都流程化；要及时处理问题、挽回客户、恢复客户关系；要惩处责任人、总结教训、内部整改、完善管理。
建立高质量的产品服务体系。大力推行以电子化手段为支持的大众化、标准化服务和以高素质的客户经理为支持的个性化、差异化服务，用高质量的金融服务拓展和锁定高端客户。一是在产品营销上求“实”。依托现有产品，加大向社会推介力度，利用媒体宣传，召开各种形式的产品推介会，印发宣传材料等手段，增强客户对商业银行产品和服务的认同度。进一步提升金融超市业务功能，通过住房买卖专家导购、法律专家全程服务、对“黄金”客户授信以及代客理财等措施，延伸和扩展金融超市的服务外延与内涵。在金融超市和有条件的金融网点组建“理财工作室”。二是在功能开发上求“新”。创新一个产品，就可能打开一片天空。认真研究经济形势变化，深入探求金融政策取向，全面瞄准银行同业动态，充分利用商业银行系统优势和全行集成数据中心，推动产品和功能的创新，更好地满足客户需求。围绕集团型、系统性客户需求，开发企业内部系统清算银行、网上企业银行等综合性服务产品；围绕个人客户需要，开发综合帐户、委托贷款、消费贷款组合等产品；探索开办应收帐款融资业务；积极试点开办即时贴现业务，对高端客户，在与客户签订协议，明确对票据贴现拥有追索权的情况下，办理即时贴现的业务。三是在文明服务上求“优”。通过全面推行计件工资制，进一步增强柜面员工的服务意识，不断提高文明服务水平。四是在形象宣传上求“美”。金融产品的同质性决定了谁的形象好，谁的产品吸引力大。因此，在完善服务功能、抓好产品营销的同时，必须加强企业形象宣传，运用“软广告”、公益活动、统一标识、美化网点、完善功能等多种形式，凸现商业银行“市民的银行、进取的银行、现代的银行”新形象，增强亲和力和美誉度。
建立全员营销激励机制。坚决运用收入分配的杠杆，彻底打破分配上的“大锅饭”，拉开收入分配档次，使收入分配向创利多、贡献大的岗位倾斜。建立全员营销激励机制，从工资总额中划出部分资金，与每个员工的营销实绩挂钩。对重点高端客户，明码标价，挂牌作战，竞标上岗，论功奖励，及时兑现。对柜面人员，全面推行综合柜员制，按业务数量和服务质量考核分配收入；对行长、网点负责人，全面实行经营目标责任制，按单位效益和经营目标完成情况考核分配收入；对机关人员，按照前台讲效益、后台讲效率、保障讲服务的要求考核分配收入。要重点解决好营销人员的激励机制问题。对营销人员，全面实行客户经理制，按拓展和维护的业务量考核分配收入。同时，进一步扩大和完善选才、用才机制，做到以发展论英雄，重实绩用干部。全面实施领导干部引咎辞职制度。对缺乏大局意识、作风漂浮、长期打不开局面、因循守旧、市场份额连续三年下降以及为政不廉、跑官要官等各种类型的领导干部，通过个人申请辞职或责令辞职等方式调整下来。逐步推行各单位“一把手”公开竟聘，确定任期目标，并授予其副职的提名权，到期经营目标没有完成自动解聘。
建立向高端客户倾斜的资源配置机制。在财务资源配置上，推动财务资源向效益好的地区倾斜，向贡献率高的优良客户倾斜。在资金计划配置上，对因优良客户和项目投放形成的借款，实行优惠利率；在人力资源配置上，按照“充实前台、保证后台、压缩非业务人员”的原则优化劳动组合。人员配置要向前台部门倾斜，向业务一线倾斜。与此同时，后台管理部门要有效发挥对前台营销的横向制约作用。对市场营销部门开发的项目及客户贷款，信贷管理部门要严把信贷准入关，严格按要求审批发放贷款；财会部门要加强对营销部门的费用成本核算，引入责任会计制度，将营销部门作为利润中心进行成本核算，增强营销部门的效益意识；审计部门要定期对营销部门拓展项目的风险、成本和收益情况做出评价，不定期地对营销费用列支情况实施审计，切实防范道德风险。
课题组组长:吕立桂成员:江志宏 黄国标 杨永红李海燕 吴 伟
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