人力资源新论

　　作者：胡军

　　创造市场之前先造人。"企业即人"--人才的选拔与使用乃是保险企业生存之本。

　　没有沉不了的船，没有倒闭不了的保险企业。一切取决于人的努力。

　　成功最关键因素在于选择与你一起工作的合适人员。缺乏聪明、专注、忠诚的合作者，长期来说难以成功。业主的责任在于寻找合适人选并不断激励他们。

　　经营者如果不善于用人或者培育人才，即使对工作有再大的自信及能力还是不可能做得称心如意。

　　优秀保险公司经理每根血管里都渗透了关心人的精神。

　　保险管理者的任务，在于运用每一个人的才干，以一当十，十以当百，发生相乘的效果。

　　管理工作所要处理的有三件事，那便是"开发、财务和人事"。

　　市场开发和财务两项，都是我们可以预测的，唯独人事却是极大的变数。如何使一个人在他的工作环境中发挥所长，是保险经理人的最大难题。

　　要选拔那些遇到挫折也不灰心丧气，有耐心有毅力。并且有能力扭转困难局面重整旗鼓的人担任各级负责人。重用那些遇到危机时能够显示较强适应能力的人员。

　　在日本企业管理中，获得成功的最重要因素是人事管理。

　　日本人并非靠自动化取胜。他们发展了使用人的方法来制造汽车，这是他们创造的一种思想方法和工作方法。他们的工人重视自己的工作，乐于工作，生产汽车使他们感到兴奋。

　　所谓保险企业的人事管理，乃在创造或建立一个健全的人事环境，使在此一环境中工作的任何一个人安于工作、乐于工作、忠于工作，心悦诚服、自动自发地，把潜力、智慧、劳力奉献出来。

　　保险企业管理的关键是人才管理，人才管理的最好钥匙是，"你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人。"这一金科玉律，照它办事就能成功。

　　只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的。这应该是一条用人的原则。

　　一加一等于零！不要每个人都精明能干，这样容易造成排斥对方，反而会破坏绩效。

　　有效的保险经营者知道他们之所以用人，是用人来工作，而不是用人来投领导者之所好。

　　在用人方面，有效管理者从来不问"他能跟我合得来吗"

　　而会问："他贡献了些什么？"他从来不问："不能做什么？"而问的是。"他能做什么?

　　人不是机器，如果一个工厂企业把人和自动化机器置于同等的地位，这个企业是不会维持长久的。

　　真正会用人的，不仅要活用部下，同时也要会活用上司、前辈。须知任何人均必有甚多弱点，而弱点几乎是不能改变的。但我们却可以设法使弱点不发生作用。保险管理者的任务，即在于运用每个人的长处，作为共同绩效的"建筑材料"。

　　不要雇用一名化学工程师为你泡咖啡。

　　招聘一般分三步走：第一，确定某一工作的难度，确定这项工作的责任及所需的知识、经历和技能；第二，寻找能够胜任该项工作的人员并将他们吸引住；第三，仔细筛选，最后雇用其中最有前途者。

　　不要过分相信标签，它们常常鬼话连篇。

　　在招雇时，选择人员的标准并不是保险企业发展所必需的技术、技能、知识和资历，而是更重视未来的发展潜力和在组织协作共事方面的能力。"我把我一生百分之八十的时间都用在育人选贤上了"。……世人常说韩国三星集团人才济济是人才的宝库，对我来说，没有比这更高兴的事了。

　　剔除那些终日愁眉苦脸、散播怨气的人，根据我的观察，成功广告公司的经营者，是那些充满热忱的人。

　　所谓保险企业需要的人才，就是符合企业目的的人才。这种人不仅具有知识、技能和技术，而且能够抓住工作的本质，认识自己应该做的有价值的工作，能够在复杂的外部环境和企业内部各种困难的条件下作出正确的判断，并且具有开展工作的自觉性。不管他有怎样的才能，如果不是保险企业需要的，便不能称之为保险人才。

　　宁愿把两个人的工作交给一个人去做，给他更多的工资，也不要使这项工作让两个人去做，这样只会使总工资额减少，而工作效率可以成倍提高。对各部人员的设置，要使他们感到人员不足，不能让人没事干。

　　人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。人事管理的关键，在于通过教育使人明白事理。

　　优秀保险公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。

　　用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

　　只要有人才就应该用，莫让前浪阻后浪。

　　要使企业成长起来，并富有活力，就要想方设法使人变得有活力。只要这一点解决好了，即使物、钱缺乏，保险企业也会具有活力，也会发展。

　　比尔·盖茨经常鼓吹微软只聘请聪明人当经理、开发员与测试员等等。但是"聪明"是什么意思呢？比尔·盖茨认为"聪明"就是能够迅速地有创见地理解并深人研究复杂的问题。盖茨认为，聪明人反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进人一个新领域，给你做出头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血，正中要害。他能及时掌握所学知识，并且博闻强记。他能把原来认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神和合作精神。

　　对所有需要培训的各级工作人员进行持续的、有步骤的培训是管理工作良好的一个标志。

　　不培养人才，公司就无法发展。

　　宽大为怀者，财富无限。

　　应以科学方法选用工人，然后训练之、教导之、以及发展之；以代替过去由保险职工自己选择自己的工作及训练自己的方式。

　　作为一个保险企业的领导人或经理，应该知人善任，了解每一个下级的能力、特长和爱好。在安排工作的时候，应该将合适的人放在适合于他的能力和特长的工作岗位上，也就是说要因才适用。

　　审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须依靠平日不断的观察，留意每个人的发展动态。在审视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。

　　大胆地选拔人才，不仅可以改变保险企业经营软弱无力的状况，更重要的是，还能够使负责人提高领导能力和领导艺术。提高公正客观地依照实际成绩的大小来发现和识别人才的能力，具有大胆起用人才的魄力并且善于及时地发现有用的人才，是衡量一个人是否有现代化领导能力的首要因素。

　　一个保险公司应制订优秀经理人和优秀代理人、经纪人的选拔标准，作为优中选优的依据。这些标准包括下列三个方面：

　　1.作为选拔标准的个人经历。

　　它们是：你管理过多少职工？赢利状况如何？上级委任你的职责权限是什么？处理过哪些难题和机遇？为应付特定形势你参与制订过哪些策略措施？取得何种结果？

　　2.作为选拔标准的个性特质。

　　大致包括：

　　①面对面的领导能力；

　　②计划、组织和决策能力；

　　③杰出的智能；

　　④面临复杂形势和压力，冷静沉着；

　　⑤工作的主观能动性；

　　③向既定目标奋进，百折不挠的毅力。

　　3.作为选拔标准的管理技能。

　　在选拔高级经理人员时，应重点看他如何理解和实施计划管理功能、组织管理功能、人事管理功能、指挥管理功能以及控制管理功能。作为保险公司责任人，要特别注意应选者在执行诸如预测、指导和授权等管理任务时的实际能力。

　　谁是承担某一项工作的最佳人选？应该人尽其能，而不削足适履。如果任职者资格不够，就应该安排他去接受培训和提高；若不可能，则应撤下他们，让能够完成任务的人代替他们。应下放必要的权力于进行实际工作的人。

　　作为保险经理人，你绝对优先的工作，必然是评核你组织内外的人员，以寻找出那些稀罕的人才，他们能够真正地被赋予重任、迈向成功；然后再找出解决本问题之关键所在，建立一个适合于他们的环境。你必须提供一个在各级管理阶层上，不断扩充机会的舞台，以使得称职的保险经理人才得以表现出来。这些人才，将成为你领导公司成长的基石。

　　只要让员工各居其位，各尽其职，便是最好的"管理"。事实上，只要将人员安对了位置，你会发觉那名员工精神抖擞，工作勤快，根本不用你去"管理"了。

　　上帝在每个人身上都种有伟大的种子，所以每一个人都是重要的，而一位优秀的保险经理人，就是要使这些种子开花结果！

　　不关心任何人的人，当然没有人关心他。

　　何时最应该帮助员工：

　　--当你想让不论是哪一层的新进员工，了解你组织的原则及做事方法时。

　　--当员工需要特别的资讯才能每天都完全投人工作时。

　　--当所期望的工作绩效不清楚时。

　　---当员工需要有关改变目标、策略、角色或责任的资讯时。

　　--当员工成功地运用他们目前所拥有的技术，并想要专心扩展他们的能力时。

　　--当你希望员工能学习特殊技巧时。

　　--当公司业务价值被扭曲、暧昧不明时。

　　所谓任用适当人选，即是意味着不断地给予职工全面性的训练。因为时代的演进推动了保险企业内部和横向的变动，居于要职之人员必须能不断求取知识以充分了解业务。

　　正式员工的录用问题，尽量选择年轻的部属，严格的甄试以求得最适合保险企业性质并能与资深主管级密切合作的人选。一经录用的员工，则立即赋予其充分的机会，鼓励大家表现才华、发挥潜力，并同时承担职责。

　　每一个人都毫无保留，完全暴露出自己的优缺点。石头就是石头，金子就是金子。教练要尽快掌握运动员的特点，并使之得到充分发挥，做到人尽其才物尽其用，做到合理安排。那样，石头也好，金子也罢，统统都会成为真正有用处的东西。

　　聘用那些有明确目的的人--那些想在一生中有所作为的人，那些愿意为实现他们的目标而努力工作的人。

　　领导者要有用人的勇气，必须尽量发掘并善用部属的优点，当然，在发现了缺点之后，也应该马上纠正，以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可达到善用人才的目的。

　　优秀人才包括了下述各项：显示出冲劲和成就指向；具有实用的(和成功的)经营与技术经验；正直的人格；能对创意和计划进行沟通。

　　人有由利益来推动的一面，又有为社会为他人出力而感到喜悦的一面。因而，使用一个人，不仅给他以工资、还应让他具有使命感，否则，人不会真正行动起来。

　　并不要天才人物为我们做事。天才，不会为职业尽责的。要用的是有责任感的诚恳的人。他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中取得快乐，这样的人，才是保险企业界最需要的人才。

　　一般人误以为成功会宠坏一个人。因为成功使人自以为是、自我中心、自负自满；但事实正好相反，成功使大部分的人更谦虚、容忍、仁慈。反而是失败使人变得既残酷又刻薄。

　　在选择人才时要注重两点：一是技术和能力。保险公司要发展，必须依靠有真才实学的人；二是和别的员工的合作性。只有团体中的每一个人都能互相配合，才能真正发挥出集体的智慧。合群性是优秀人才所需具备的一项重要素质。

　　大企业是一个大家庭，如果容纳了一个自大又看不起他人的高层职员，首先便会妨碍正常业务的操作，背地里又逐渐形成内部分裂的疾病。

　　疑人勿用，用人匆疑。用有素养的人，并加以教育、指导和信赖，把一切都交给他。相反，如果不能交付工作的人就绝对不要用。

　　作为一个领导者，你应该首先弄清你所领导的职位的内容，它需要人干些什么，又需要些什么样的人，然后去寻找这些人。寻找的线索即资格条件。所谓资格条件就是就职的人应持有的能力、技能、知识和教育。

　　家庭和公司同等重要，你们无论如何都要牢记我的一句话，我不会重用那些忽视或是漠视家庭生活的人。

　　若要强化我的能力，请鼓励我的优点，而不要同情我的弱点。

　　好的人才是稀少的--所以一旦发现了他们，就得尽量留住他们！

　　你应该用比你更精明的人，然后你就不必经营自己，而可以经营你的保险公司了。

　　任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。

　　世人共有之能力为何？答案是：改变的能力。

　　企业家们都不惜花大量的经费、人力用于职工的教育和培训。

　　正像美国GE公司的一句口号说的那样"培训员工是一本万利的大事！"

　　没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。

　　从不犹豫提拔自己不喜欢的人。使你舒服的助手--你愿和他一同去钩鱼的大好人-一其实是个大陷阱。相反总是寻找那些锋芒毕露、有棱有角、严厉苛刻、甚至近于让人讨厌、但却能够看到并告诉你真实情况的人。如果身边有很多这样的人，又有足以使他们畅所欲言的耐心，你就能无往而不胜。

　　作为一个领导者，判断人时必须具有认真观察，善于识才、驭才的能力。不为个人的偏爱、私心或私情所迷惑，要在多次执行人事考核过程中不断纠正错误，来逐渐培养鉴定人的能力，用人的能力。

　　有效的管理者使人发挥其长处。……要取得成果，必须用人之所长--用其同事之所长，用其上级之所长，用其本人之所长。

　　这样才能使人尽其才。

　　扬人所长，避人所短。根据不同人的特点，安排不同的工作，可以达到事半功倍的效果。

　　用人的真谛，就在于如何创造各种机会，利用各种手段引出他的努力。

　　用一个人，应该是每一天的工作都需要他，偶尔才有需要的专家，必要时才须向他请教的专家，就不该正式任用。

　　真正培训人的最好方式，是启用一名经验丰富的良师引导他们在工作中学习。

　　禅让·授权

　　作者：胡军

　　天下第一要务--找替手。

　　相信无论在任何时代，一个杰出的领导者必定是一个高明的授权人，"充分授权"是领导部属的最佳手段。

　　明确地告诉人们自己所希望的事情，然后放手让其完全自由发挥。

　　权力下放带来创造力，它反过来变成生产力。由创造力推动的生产力的形式是超越其他一切形式的大跃进。

　　敢于把权力委托给他人是良好管理的先决条件。尽可能让其他人去做一些事情，而不要己亲手去做。对于不是你所应该授权的范围，你不要去干涉。不要做你的下属们应做的事。你的主要的工作是指导和劝告，替你的下属们做工作是不应该的。

　　授权，事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织也才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。

　　但是，授权并非一赋而就，不能说一句"这件事交给你"就以为完成了授权。授权一事需要授权者与被授权者双方密切的合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解，在授权之时，授权者必须有心理准备，要让接任者依他自己的方式去处理事情，并且随时给予支持。

　　扶助。同时，也保留权利，在接任者出现不可原谅的错误时，随时取消他的接任资格。

　　有句老话说得好："如果你有件工作必须赶快做--把它交给最忙的那个人准没错！"

　　保险经营者必须善于与他人合作，有些工作应该委托给你的下属去做，如果不给他们压担子，他们就不会有所发展。委托并不意味着放弃自己的责任，要定期听取他们的汇报。不耍怕你的下属犯错误，要准备自己承担错误的责任，但又要防止他们犯真正危险的错误。

　　良好的沟通技巧是委托成功的关键。只要你的下属有能力做事，就放心委托他们去做。

　　杰出领袖的智慧在于，对只须运用常识，不须动用天才就可以处理的事，他有放手不管的魄力。

　　请记住，一位好的保险经理人总是有一副忧烦的面孔-一在他的助手脸上。

　　现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好利用你自己的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。

　　如果一个保险管理者能利用一种最可行的用人的工具--有效授权就可以减少受挫层次(水平)。授权如果进行得当，可以帮助保险管理者实施人本主义管理，还可以获得必要的效果，这是机能好的组织所需要的。

　　授权可以看作是管理者和雇员间的一种契约。这种契约规定双方达成一致协议：雇员的责任；雇员权力的范围；将获得的成果；授权过程中的跟踪系统。

　　有效的保险授权使得一个管理人员能够摆脱其他事务，从事他最主要的职能--通过别人来完成工作，发现需改进之处，培养下级，以及从事他负责的工作的其他主要方面。

　　许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重的是实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上升。

　　授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人；起先，先授一部分职责，自己退居一旁观察、适时地给予指导。只有明确责任和权限，每个人才能自觉地竭诚地工作，才能得到公正的评价，在工资、工作安排和晋升时得到应有的待遇。也只有责任和权限明确，才能保持组织的活力。

　　把大事交给我来办，常识性的不要报告，干得好的只报告百分之十就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难而费力的工作应由我去解决。

　　当已经授权给下级，下级已承担了取得成果的责任，知道了时间进度、工作进展报告的要点、所期望绩效的标准、到哪里去寻求"帮助等，那就应该尽可能地放手让他自己工作。

　　在管理工作上，应谨守着两句格言：一是"决不让自己超量工作"，二是"授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。"

　　……最好的方式是告诉工作人员，他的工作性质、职权、责任、升迁标准是什么等争让他清楚自己的工作之后，便放手让他自己去做。这便是"授权并遗忘"。"授权者"与"被授权者"必须具有共同的讯息基础、共同的作业观念，或者对于如何解决问题(这是人们常常做不到的事)，具有共同的信念。

　　向下级授权时，要告诉他："别怕什么失败，充分行使你们的职权吧！全部责任由我来负！"

　　每个人的心智有一定的负荷量，作为一个保险经理人员，每天要面对许多决策、计划。如果事必躬亲，必然会劳累过度而致事倍功半。

　　不委以责权，难培育人才。

　　成功了，功劳应归部下；失败了，责任由保险经理人承担，这是领导人应有的态度。

　　在实际的授权过程中，授权过度就变成主管放弃权力；然而授权不足，使主管自己负担过重，以及让部属处在无所事事和事事请示的状况中，乃造成主管领导的无能。不明确、或无限制地授权，对于良好的管理是危险的。不规定严格的职责授予职权，是管理失当的一个明显原因。

　　每个人在要将自己天天从事的工作授权给他人接管时，总是感到难以割舍，尤其是这项事业是自己手创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。……因此，即使你明知接管自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊："他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法、"我自己就有这样切身的经验。在我创办了查康复之家后四年，我得了重病，必须授权……授权他人之后，事情完全出乎我的意料。那些康复之家没有我去管理，不但没有一塌糊涂，反而日上轨道，欣欣向荣。……虽然，他们的方式和我不曾相同，我也屡次想去纠正他们。但是，我很快发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对当地的了解比我更广、更深，他们的方式往往更能符合当地的需要。于是，我开始学会了尊重他们的方式。同时，我也了解到，即使他们会犯错，但由我亲身去做，也一样会犯错。于是，我终于明白了授权的重要，更发现，一旦我不再天天唠叨，事事干涉，那些机构自然会适应原来的行事方式而形成一套准则，且能够很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，殊途同归地完成任务。

　　当让人承担一定的责任时，他也会感觉到自己的重要性。但是，光让人承担责任，而不授予他相应的权力，会伤害他的自尊心。

　　对你的部属，在委派了职务之后，不管派任的职务的轻重，都应赋予其全权处理的职权。

　　你大概听过这个陈腔滥调吧："有效的授权，应同时有相当的授责"。多谬误的说法！责任是某人肩负的某种东西--无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。对部下，首先要给与任务，对于以后的手段、方法，大胆地委托给部下。一旦委托给了部下，在无碍原则的前提下，对于细小之处不要过分干涉，让部下能自由地去行动。

　　经理人每天的工作成分，有百分之九十五是为了未来一季、半年。

　　二十年作预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成就的事业将少于插手，最多只管百分之五的事务，其余都归常任人员去做和负责。

　　一个领导者只要牢牢把握方向，制定基本方针，其余的则把责任和权力托付给部下，由他们不受拘束地干，这是最理想的。

　　你要学会把具有挑战性和有所收益的工作授权给别人。

　　授权又附有控制线是自我失败。例如，如果你要某一个人去印一本小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面，以及附图说明等的详细意见，如果让他自己去选择，他会把工作做得很好，而且会引以为荣。

　　授权的要诀在"信任"两个字。在你授权的时候，你要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这和说"只要照着我告诉你的话去做"完全是两回事。一个事业的组织越庞大，授权制度的确立就愈重要。你必须尽量减少管理工作中的个人因素，而使一切制度化。要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的"跑腿的"。要达到这个目的，势必要确实做到"充分授权、分层负责"，各人有各人的工作职责，各人也有各人的工作职权，对自己的工作负责。

　　充分信任型的授权，才是有效的保险管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。

　　充分信任型授权必须双方对以下事项，有足够的默契与共识：

　　预期的成果：管理与被管理的一方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。

　　应守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌太多，以免掣肘。然而也不可过度放任，以免违背了原则，对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。

　　可用的资源：对方确定可用之人力、物力、财务、技术或其他资源。

　　责任的归属：约定考评的标准及次数。

　　明确的奖惩：依据考评结果订定赏罚，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。

　　人们普遍认为授权是对大多数从事实际工作的领导人十分重要的艺术，但实际上授权往往包含着重要的代价和风险。有两个重要因素可以决定在某一给定的条件下分权到什么程度合适。这两个重要因素是：

　　1.下级管理人员能否胜任以及他们的技能高低，这些对任何分权计划的成功与否都有影响。要实行分权，就要尽量培养一些能很好地行使授给他们的权力和合格的管理人员。

　　2.能否为进行决策的问题提供必要的信息资料，这是任何授权过程的关键。除非管理人员有充足的可进行决策的资料，否则他不可能作出正确的决定。

　　帮助保险经理人授权的几条经验：

　　明确任务。如果保险经理人在授权时能对任务的执行给予明确而具体的指导和要求，职工的角色作用将发挥得更加有效。

　　确定目标。布置工作任务时要提出具体的目标，这样做可使接受任务者目标明确，心中有数，执行起来更加容易。

　　做些解释。如果保险经理人布置的任务职员感到不合味，很可能作出不乐意接受的表示。为了避免这种态度，保险经理人应该作些必要的说明。这样就可以将职工的积极性调动起来，全力地去完成这项任务。

　　提供帮助。授权牵涉到被授权者的工作能力和授权者的参谋水平。保险经理人在授权时有义务为下属职员出点子、想办法，切不可袖手旁观、不管不问。

　　责权同授。在就某项任务向下属职员授权时，不仅授于下属完成这项任务的责任，还要授于完成这项任务的权力。

　　帮助职工总结工作。提供此类帮助的时机应选择在工作的进程中，不可放"

马后炮"，更不能"秋后算帐"。保险经理人在日程安排中，要抽出时间与职工谈工作进展情况。这不仅使职工有一种强烈的被尊重感，也能促使职工意识到他所承担的任务对双方都很重要。