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现在每个部门的一把手每天都面临很多问题，到底抓什么？怎么抓呢？今天你本来想干一件事，但一看案头上摆着一大堆事，哪一个问题都急，怎么处理？可能就哪一个急就处理哪一个了。我问大家，假如你不来，你今天干什么事？其实有些人根本就没有想好，今天去了要干什么。对这个问题处理的一个应该是“一天只处理一件事”。有人问了，我今天有上百件事需要解决，你怎么叫我仅解决一件事呢？其实，你前一天晚上就应该想好，在当前工作中最关键、最挠头的是什么？别的晚处理一天不要紧，但这一件事不抓紧处理，可能就要
出大麻烦了。可能你要抓的这件事，并不是现在桌上放的那件事，但却是重要问题。管理上有一句话叫做：“紧急问题并不等于重要问题”，要把问题处理得今后不再发生，绝不能使发生的问题反复发生，如果这样，会使自己疲于奔命地处理问题，而且问题会越来越多，最可怕的是养成了一种习惯；大家都把不很重要的问题不断地向你反馈汇报，你还拿着当回事，不断地解决，纠缠在事务里，这就要出大问题。
对问题，有三种情况：
一是视而不见。这就是许多问题已经在身边发生了，但你没有发现。问题一旦发生再解决就难了。如果认为没有问题，就是最大最可怕的问题。
哲学上有个命题“不疑处生疑”。如果保费收入一直是上升的，市场前景也非常看好，但在好的过程中蕴藏着诸多不好的因素。问题一旦发生，便会措手不及。在好的形势下，要考虑不利的因素是什么？发觉不出来，就是没有在“没有问题”上发现问题，就不是“不疑处生疑”。如果已经产生了不好的结果，但还找不出问题在哪里，还不能研究出问题的本质，这种视而不见是拿公司利益，职工利益开玩笑！
再一种是自我原谅。自我原谅的典型表现有两种，一种是把问题推给别人。“我现在没法干”，自己先给自己留一条的后路；干好了是自己的，干不好是应该的，因为他早已留下了退路，或者推卸到别的部门或个人。另一种是向不好的结果，不好的问题先低头了。你自己先退却了，底下自然跟着退，就失去了最后防线。
最好的应该是第三种，即百分之百的落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。如果没有这个转化，就是见数不见人。
无论市场开拓、员工活力，还是对问题的认识，作为管理者，你不要说下边，下边出的问题关键还是你的问题。同样，管理者提高不上来，更是上面的上面问题，是他没有把这些管理者的认识水平和积极性调动起来。
撰稿人：胡 军
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