太平人寿总经理张可剖析“三年再造” 坚持保险姓保

　　近日，太平人寿党委书记、总经理张可出席2017年LIMRA&LOMA中国寿险大会，并发表以“‘三年再造’，太平人寿的必然选择”为题的主旨演讲，畅谈变革、创新对于寿险企业发展的深远意义。

　　漂亮的财务数据、别人难以替代的与众不同之处以及持续的发展能力——张可从三个方面深度剖析了太平人寿“三年再造”的深刻内涵。2012年，中国太平保险集团党委书记、董事长王滨从央企承担社会责任、履行战略担当和振兴民族保险品牌的大局出发，提出了“三年再造一个新太平”的宏伟目标。

　　作为集团旗下专业寿险子公司，太平人寿坚决完成集团下达的战略任务，在“不进则退、退无可退”的困境中逆势突围，仅用3年时间，便顺利实现总保费、净利润、总资产翻番的战略目标。到了2014年，“三年再造”让太平人寿的有形指标发生了变化，其中净利润增幅达3倍，个险新单期交增长约2.5倍，银保新单规模保费增长近1倍。太平人寿的总保费市场份额也提升了1.8个百分点，达到5.1%，与前一名的差距缩窄到0.2个百分点；新业务价值年复合增速达到23%，为同期同业上市公司均值的2倍以上。同时，“三年再造”这一成功的战略实践也让太平人寿的无形能力得到了快速提升：惠誉国际对太平人寿的评级由BBB+提升至“A-”；太平人寿从2013年开始一直被保监会评为A类公司。“三年再造”以后，太平人寿一直都保持着很好的发展态势。惠誉评级更是从“A-”进一步提升到了“A+”，市场价值还在持续地攀升，太平人寿的未来发展还会越来越好。

　　张可说，“三年再造”取得小小成绩的关键，说简单点就是两条：一是走群众路线，二是按客观规律办事。说得再简单点就是一条：坚持保险“姓保”。

　　张可还强调，太平人寿从高层干部到普通员工，都异常珍惜中国太平保险集团给予太平人寿的点点滴滴。同时，公司各级一把手的责任担当，也是“三年再造”能够得以成功实现的重要保证。

　　以下为演讲全文：

　　大家上午好！今天非常高兴、也很荣幸受LIMRA&LOMA主办的中国寿险大会组委会的邀请，来这里和大家聊聊太平人寿的“三年再造”。

　　太平的“三年再造”，是外界既熟悉又陌生，神秘却其实并不复杂的东西。

　　也许由于“出身”的关系， 1993年我从教了10年书的大学来到保险行业的第一家公司，这是一家纯市场化的股份制企业。当时，我对有些国营企业里整天碌碌无为、无所事事的状态非常不认同，当年许多有志青年就是想要跳出这种无聊的状态才冒着风险打拼到市场上来的。太平人寿虽出身国企，但创业的当年也没有太多的国企元素。直到2011年中管以后，特别是2012年初王滨董事长到位中国太平以后，才开始有了央企的味道。也是由于工作的关系，我接触央企领导干部的机会也越来越多，慢慢地我发现央企中有很多非常优秀、杰出的领导干部，特别是一把手。

　　远的不说，就说我们中国太平的领导班子，当年敢于在行业发展极其低迷、市场增速只有4%的环境下，从央企承担社会责任、履行战略担当和振兴民族保险品牌的大局出发，毅然对一家只有300多亿年度保费，规模不大不小的央企，提出了“三年再造一个新太平”这样一个令市场刮目相看的宏伟目标。现在看来，当时是需要多么大的智慧和勇气！需要多么雄伟的魄力和胸怀！这一令全体干部员工齐心共振的宏伟目标的提出，也从根本上改变了我对国企的看法，特别是对央企一把手的认知。

　　这，就引入了今天我要和大家分享的主题：“三年再造”，太平人寿的必然选择。

　　为什么讲是必然选择呢，这就要从我们如何理解“三年再造”的深刻内涵和深远意义讲起。

　　记得当年，“三年再造”刚一提出，社会上就有人讲了，太平要上规模、要搞冒进了！其实，这是对“三年再造”的严重曲解！事实上，“三年再造”当年的提出本身就是非常严谨、也是非常专业的。从最简单的字面上讲，“三年再造”就并不是单一规模的提升，而是要在总资产、总保费和净利润三个指标上同时翻番。这是指标本身的含金量，那么三年翻番到底是想要干什么呢？

　　2012年，王滨董事长提出：“三年再造一个新太平的战略目标，为成为国内领先、国际一流的综合金融保险集团打好基础”。我们理解，就是具体要在漂亮的财务数据、难以替代的与众不同之处和持续的发展能力这三个方面，通过“三年再造”的艰苦努力取得长足的进步，为把中国太平打造成为一家国内领先、国际一流的保险公司打下坚实的基础。

　　下面我们就从漂亮的财务数据、难以替代的与众不同之处和持续的发展能力这三个方面把我们在三年中做出的努力和取得的一些微小的成绩给各位作个分享。

　　一、漂亮的财务数据

　　国内领先、国际一流的保险公司，首先财务状况和业务指标必须是非常健康的。而且，漂亮的财务数据也是提振信心、凝聚人心不可或缺的根基。

　　（一）2011年太平人寿的主要经营指标

　　让我们回到2011年年末，也就是太平人寿回到国内复业的第十个年头，当年的太平人寿已经失去了太多创业当年的朝气，2011年的总保费同比下降了4%，只有314亿元，市场排名下降一位，市场份额也在萎缩。

　　公司个、银新单保费同比都是负增长，而且处于七家主要同业的最后一位，与第一梯队的差距越来越大，同前一名的保费规模差距扩大到了365亿元，已经超过了自身一年的总保费量。而几家新晋公司正步步紧逼，与我们的差距越来越小。太平人寿已经到了“不进则退、退无可退”的地步。

　　我们再看看总资产，公司当年的总资产1326亿元，在大型保险公司中排名也是最后一位，实力在同期成立的同业中并不突出。净利润也只有6.77亿元，较2010年下滑了将近30%。只要宏观环境稍微有点风吹草动，就会给公司的财务指标带来更大的压力。

　　“三年再造”设定的“在兼顾质量效益、风险可控的前提下，力争用三年的时间，在总保费、总资产、净利润方面翻一番，实现再造一个新太平”的定位清晰、逻辑缜密、操作性强，点燃了太平人寿全体员工再次创业的激情，其实当时公司上下早就憋足了一股劲，都希望能够大干一场，打一场漂亮的翻身仗，再一次重新找回创业当年的激情和梦想！

　　（二）严谨的目标必须有专业的分解指标作支撑才能有效落实

　　“三年再造”确定的三大目标既是相互促进的，也是相互制衡的。因为单独一个指标要实现增长并不难，比如说总保费吧，可以通过销售短期产品、加大费用投入、增加保单利益来实现，但利润就会下滑。比如净利润吧，通过砍费用、削预算、调资产也能短期见效，但会影响保费增长。再比如总资产，通过财务再保、低价值业务、资产切换均能快速提高，但保费增长却无法持续，还会影响净利润。两个指标同时高速增长已经很难，三大指标要在一起实现更是难上加难。

　　三者的关系决定了我们不可能依靠简单砸钱的短期激进的方式来实现，必须合理设定具体可操作的、有效的分解指标来兼顾保费和利润，才有可能把三大指标切实地落实下去。这，就是集团领导对我们太平人寿提出的看似不可完成的使命要求！

　　经过无数次反复研究，最终我们选定个险标保、银保期交标保、银保趸缴规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地。

　　个险、银保和电商是当时公司三大主力渠道，银保趸缴业务容易短期上规模，但是对盈利的压力较大，影响公司长远发展，所以我们没有采用市场常用的靠银保趸缴快速上量的做法，而是制定了三大渠道新业务同时大幅增长的规划，2014年个险标保、银保期交标保、电商标保等指标，较2011年分别增长101%、78%、344%。

　　续期业务我们紧盯13月和25月继续率这两项指标，不断提升续期业务对规模和利润的贡献，个险13月和25月继续率目标为90%和95%，银保13月和25月继续率目标为92.5%和95%。

　　三大指标中，实现利润翻番的难度最大，业务结构、费用情况都会明显地影响利润水平，所以我们以体现价值的标准保费指标来指导机构平衡和优化业务结构，用新业务价值约束各条线的费用，规划2014年新业务价值要比2011年增长115%。

　　分解指标设定以后，我们围绕各个细化指标，优化了考核评价体系，确保机构在落实中紧盯各项指标，不偏向、不打折。我们在考核中加大了关键指标的考核权重。要求新业务价值年复合增速高于20%，并且要领先市场；在原来“四九”的高标准基础之上，要求继续率指标进一步提升，并设置“一票否”；要求费差实现逐年优化，对标先进同业；引入“争先进位，跑赢大市”概念，要求分支机构加大市场对标，将其考核结果与市场表现挂钩等。

　　从当时集团和我们对“三年再造”的分解细化指标的设定，从我们围绕指标达成所建立的管理机制和考核标准来看，价值、品质和效益的导向都是非常明确的，而且从“三年再造”到现在一直坚持了下来，即使是在市场竞争压力最大的时候，我们也没有放弃过。

　　（三）“三年再造”目标达成的深远意义

　　截至2014年底，“三年再造”让太平人寿的有形指标全面突破：一是总保费、总资产和净利润均实现翻番，其中净利润增幅高达3倍，核心指标增长明显，个险新单期交业务增长近2.5倍、个险代理人队伍规模增长近2倍、银保新单规保增长近1倍。二是市场表现抢眼，总保费、个险新单、银保新单、银保新单期交规保的三年复合增速在七家主要同业公司中全面领先，增速位居榜首；总保费市场份额提升了1.8个百分点至5.1%，同时与市场前一名的差距大幅缩窄至0.2个百分点；个险排名跃升3位至第四，成为第四家新单规保超百亿的公司；银保期交规保进位至市场第四；个、银13月继续率在七家主要同业中均位列第一；新业务价值年复合增速达到23%，是同期同业上市公司均值的2倍以上。

　　同时，太平人寿的无形能力也得到了快速提升：惠誉国际对太平人寿的评级由BBB+提升至“A-”；公司从2013年开始一直被保监会评为A类公司。

　　更加令人惊喜的是，“三年再造”以后，从2015年到现在，太平人寿一直都保持着很好的发展态势。最近的这三年，我们个险期交业务、个险边际NBV、银保标保平均增速都超过了30%，惠誉评级更是从“A-”进一步提升到了“A+”，我们的财务数据也更漂亮了，市场价值还在持续地攀升。

　　我想，今天我们大家看到的还不是太平的全部，太平人寿的未来会发展得越来越好。

　　二、难以替代的与众不同之处

　　“三年再造”带给太平人寿的，不仅是指标上的翻番，更是我们这三年里不断创新和改革，在产品、后援支持、销售体系等方面，逐步摸索并建立起了以客户为中心的难以被轻易替代的竞争能力和优势。

　　（一）以客户为中心的产品政策

　　中国保监会黄洪副主席曾说，衡量人身保险产品好坏的根本标准，就是看人民群众满不满意、欢不欢迎。对于寿险公司而言，队伍的销售信心，业绩的持续增长，都来源于客户对产品强烈的购买意愿，只有充分挖掘了，并满足了用户的需求，产品才能受到市场认可，也才能有竞争力。

　　“三年再造”前，公司的产品开发不重视客户和队伍的声音，忽略市场需求调研和分析，产品市场反应一直不理想。公司产品客户不想买，队伍不想卖的问题比较突出，导致了队伍收入低、人力持续脱落，业务达成严重困难的恶性循环。所以，“三年再造”一开始，我们就对产品部门提出了严格的要求，必须以客户为中心，把客户的利益放在第一位，只有开发出让客户热爱的产品，才能热卖，才能迅速提升队伍收入，提振全体内外勤对公司发展的信心。

　　我们清楚地认识到，机构永远都比总公司更了解市场，外勤永远比内勤更了解客户需求。为此，我们改革了产品开发机制，让总公司产品开发人员必须深入一线调研，切实了解客户和队伍的实际需求，并让一线管理人员和队伍一起参与产品开发，使得公司的产品开发与客户需求高度匹配。

　　2013年4月，我们推出了“稳赢一号”产品，首卖3天就预收20亿，最终承保13亿，占到了当年个险业务计划的20%。同时，高产能人员数量也创历史新高，当时我们有一个衡量绩优人员的指标叫“百万标保精英”，就是年度标准保费达到100万的人力，当年仅这个产品，就造就了108位“百万标保精英”，以客户为中心的产品政策取得了明显的效果。

　　（二）以客户为中心的贴近市场、贴近一线的后援服务支持

　　做保险就是做服务，服务是做好保险企业的灵魂。寿险行业经过多年的市场化运作，竞争更趋精细化。主流寿险公司之间，不但拼产品、拼队伍，更拼后援综合管理能力，拼服务意识、服务能力和技术水平。

　　要打造“难以替代”的后援支持服务，就是要建立“贴近市场、贴近一线”的后援服务支持体系。在公司人均产能的市场表现已达到一定的高度并产生边际效应的同时，我们果断提出“后援离市场、离一线有多近，公司就能走多远”的口号，寿险公司的后援支持必须要成为公司的重要生产力。

　　后援支持，一是要能切实解决好队伍的需求，决不能让队伍在前线流血流汗，回公司还因后援的服务态度和效率再流泪，要让队伍把时间和精力充分留给业务、留给市场、留给客户，让业务员能够把对公司、对客户真诚的感恩之心带给客户，让客户在与太平人寿的业务员交流过程中，能够充分体会到业务员对寿险工作的执着和对太平人寿公司的热爱；二是要能切实服务好客户的需求，从承保、回访、理赔、咨诉、客户服务等一系列和客户的接触点上，都要能够让客户充分享受到购买保单以后的满足感和愉悦感。

　　“三年再造”一开始，我们就在公司上下推行服务文化，开展了两季“效率年、服务季”的活动，对于后援提高服务效率，步步紧逼，让问题现出原形、限期改进。通过活动，后援条线的服务意识和效率大为改观，以前要等上10天半个月的公文流程缩短到3天以内，财务报销时间缩短了一半。每年开发的产品数量也从10到15款增加到了40款以上，效率大大提高。同时，理赔时效、合同审核时间等也都大大缩短，对业务的支持效率大幅提升。

　　（三）以客户为中心的强有力的销售体系

　　有了好的产品和服务，但要成功地推广到市场上去，还必须要有强有力的销售体系作支持。而销售体系的核心说到底还在于人，人力是保费增长的基础，只有人力的量与质和业务匹配，业务才能实现大的发展。

　　“三年再造”之前，太平人寿的个险人力一直在5万左右平台上停滞了3年，这是当时太平人寿个险发展面临的相当严峻的核心问题，而且更可怕的是长期以来被灌输的错误的组织发展理念和相当薄弱的队伍发展能力。所以，我们必须迅速转变观念，在保证一定队伍品质的前提下尽快实现外勤人力的有效增长。

　　在量上，快速做大队伍，先于保费实现人力再造；在质上，通过培训沉淀新增人力，提高队伍专业水平。

　　队伍方面，我们从激发组织发展意愿、建立标准组织架构、固化推动节奏三个方面，提升团队的组织拓展能力。我们进行“基本法”改革，并在行业内第一个提出了“区域总监继承制”，让顶层营销人员有强烈的晋升和持续壮大组织的意愿。同时，考虑到架构式增长是寿险业人力发展最稳定、最有效的模式，我们建立了“双八组和标准部”的标准。

　　此外，在业务节奏上，我们认为个险团队往往在同一个时间节点只能做好一件事情，就如同走路一样，需要两条腿左右交替迈步，而不是两条腿拴在一起同时蹦着走，所以，通过固化推动节奏：冲业务时不想增员，抓增员时就不想业绩，从而成功地实现了人力的突破。

　　培训方面，复业前十年沉淀的培训基础，当时已经明显跟不上人力高速发展的需要，根本不能满足团队做大的目标要求。针对这些问题，我们提出了狠抓培训的两个突破口：一个是抓团队长的培养，好的营业部不能只抓个人不抓主管，就像不能只有优秀的狙击手没有合适的指挥官。因此我们重点抓了营业部经理的培训。另一个是抓组训的能力提升。随着外勤队伍快速扩张，组训的能力跟不上队伍成长速度，必将影响整体战略的推进，所以我们紧盯内勤抓组训，强化基层管理人员的标准化动作，充实一线的业务推动能力。

　　到2013年末，太平人寿用短短一年，就实现了人力再造，到2014年末，个险人力、人均保费、件均保费指标均实现翻番。通过“两步走”，我们建立起了能够大力支撑业务发展的销售体系。

　　三、持续发展的能力

　　要能成为国内领先、国际一流的保险公司，只让人钦佩一时是远远不够的，即便是百年民族保险的品牌也不足以让我们能够轻松地站到这样的历史高度。只有不懈追求一流的业务品质，融入血脉的风险防范意识，共同的价值理念，才能保障我们在传承中不断创新、在开放中不断进取、在竞争中不断壮大，具备更多成长蜕变为一流领先企业的基因。

　　（一）不懈追求一流的业务品质和融入血脉的风险防范意识

　　对于寿险公司来说，续期保费收入和继续率指标，体现着公司的业务品质，也衡量出公司的“发展后劲”。优良的业务品质是保障公司长期稳定现金流的核心，也是保持公司持续健康发展的基石。

　　在强调速度和规模的同时，我们始终坚守着对内含价值、业务品质、精细化发展的追求。我们坚持发展高品质的期交业务，业务结构保持优良，续期保费收入和继续率指标持续向好。

　　在挑战高目标和持续保持高于行业平均发展速度的压力下，我们从来没放松对业务前端的品质管控要求，始终用近乎于苛刻的标准来约束和指导队伍的展业和服务行为，强化品质管控。

　　因此在业务大发展的同时更是实现了业务品质持续优秀。2014年，太平人寿的年度保费收入中，就有超过300亿来自续期保费收入，也就是说老保单的保费收入几乎可以达到“一天一个亿”。今年1-9月份的续期保费收入已经达成500多亿，将近达到“一天两个亿”。个、银13月和25月四项继续率指标，从达成精算假设到全面实现“四九”（四项继续率指标均在90%以上），再到近两年推动全系统分公司达成“五星”目标（四项继续率指标之和在380%以上）。今天早上一起床就收到一个令人振奋的好消息：正好就是在今天，以历史上最快的速度提前62天达成了今年年度“五星”的目标，也算是给中国寿险大会献礼了！一个个行业一流标淮的跨越都是我们坚持价值发展的生动体现。

　　集团王滨董事长非常重视公司的风险控制和合规经营，特别强调要牢固树立“越是快速发展，越要规范经营；越是合规经营，越能促进发展”的合规理念，筑牢风险防范底线。

　　我们将“合规经营”提升到与“客户经营”同样重要的地位，划出了“合规红线”，各级一把手都是合规经营的第一责任人，只要触碰红线都要“一票否决”。我们以严格的制度建设和流程管理，控制了各类风险，使公司在高速运转的过程中能够保持持续健康。曾经有两个业务发展特别好，市场战略地位也非常重要的分公司，只是因为合规出现了问题，我们没有回避、遮掩，遵照事先规定好的“一票否决”原则，当即对包括分公司一把手在内的相关责任人员进行了严厉的问责，这在当时引起了公司上下很大的震动。从严整治、惩前毖后，坚守合规“没有借口”，这样对违规问题的严肃处理充分表明了总公司在合规问题上鲜明态度，从根本上建立起了公司上下尊重制度、严守纪律的良好风气。

　　近几年来，太平人寿经受住了中央巡视组、国家审计署和保监会“两个加强、两个遏制”以及“回头看”的现场检查，确保了无区域性、系统性的风险，守住了合规的底线。

　　太平人寿在2016年荣获了保监会SARMRA评估寿险行业的第五名；保监会公司治理评估，寿险公司第一名。

　　（二）共同的价值观是太平人寿持续发展的关键

　　一切的关键都在于人。一个人的想法和行为只是个人行为，一群人有着共同的想法和行为就是文化。文化是浸透在骨子里的、存在于灵魂深处的东西。我们谈了这么多的“三年再造”，从根本上讲，只有在志同道合、有着共同的价值观的一群伙伴中才有可能得以实现。共同的文化理念是太平人寿持续发展的关键，也是我们克服困难、走向成功的重要保证。

　　“用合适的人，做合适的事”。合适的人就是，我们的干部要对公司业务发展和目标达成具有高度的责任心，对公司核心文化和蓝图规划有强烈的认同感；合适的事就是不仅要用对人，更要想方设法让其各尽其才、才尽其用。只要大家心往一处想，劲往一处使，就能凝聚起生生不息的力量。

　　因此，“三年再造”就不仅仅是指标上的再造，更是公司价值观与文化的传承再造。而再好的企业文化又都必须要有严肃的制度约束来做保证。当年我们顶住质疑的声音，抗住高强的压力，建立起“能上能下、能进能出”的用人机制。一方面，高标准，严考核。让合适的人立马上，不合适的人坚决下，逼着干部跳出心理的舒适区。当时银保的政策最为突出，只要一个季度任务达不成，不论功绩、不讲情面，即刻换人。另一方面，高达成，高回报。将干部收入与业务达成直接挂钩，“下不保底、上不封顶”，拉大奖励差距，目标达不成的，奖金低，高管更是趋近于零；超目标达成的，奖金则翻倍递增，以此鼓励高达成、高绩优。用制度保证，让能干的人分享果实，让平庸的人无法混下去。我们加强动态管理，强化考核结果运用，对业绩不行的干部勤调整，对基层有能力的人破格提拔任用，鼓励总公司干部到分公司轮岗，推动机构间干部互换交流。三年间，基本上将分公司一把手轮换了一遍，真正让干部“活”了起来。

　　由于我们对“有梦想、敢担当，有激情、在状态，有胆识、善创新”的太平核心文化的坚持与固守，太平人寿上下才能众志成城，始终牢记责任与担当，时刻坚定发展目标与信念，不断克服一个又一个困难，去挑战一个又一个不可能。

　　说了这么多，小结一下：“三年再造”取得小小成绩的关键，说简单点就是两条：一是走群众路线，二是按客观规律办事。说得再简单点就是一条：坚持保险姓保。做保险嘛，就是要有一个做保险的样子。

　　最后，再谈两点感想，也算是对今天汇报开篇的回应和整个汇报的结束语。

　　第一点，成功在人。其中关键是一把手。

　　当年敢于提出“三年再造”，把中国太平打造成为国内领先、国际一流的保险公司，这本身就是一种崇高的境界和情怀。

　　当年敢于提出为了实现“三年再造”的宏伟目标，集团怎么支持太平人寿都不为过。并且，作为已经限薪的央企领导来说，能够给予下级子公司高管百万以上年薪的薪酬政策，这本身更是一种宏大的格局和胸怀。

　　而这一切又都来自于一位央企领导，这就更让人感到尤其珍贵。因此，太平人寿从高层干部到普通员工，都异常珍惜中国太平保险集团给予太平人寿的点点滴滴。同时，公司各级一把手的责任担当，也是“三年再造”能够得以成功实现的重要保证。说真的，有着从上到下，一群同心同德、“有激情、在状态”的各级干部员工的共同努力，中国太平的“三年再造”要想它不成功都不太可能！

　　第二点，成功不是一个人的事情，是一个团队的事情。所以，我首先要感谢太平人寿的各位干部员工和各位家属，特别是今天在座和不在座的各位高管。

　　其实，成功也不仅仅是一个团队的事情，它是包括监管机构、集团各级领导和中保协的各位领导、社会各界朋友们的大力支持，是在一个时间节点上集聚了众多合力的一个正向作用的结果。在这里，我要借这个机会向所有关心支持太平人寿发展的每一位领导和朋友表示衷心的感谢！谢谢你们！

　　最后，还要感谢LIMRA&LOMA的大力支持，并且提供这个平台，让我们能够在这里抛砖引玉，有更多学习和提升的机会，谢谢LIMRA&LOMA，谢谢大家！