中国保险业又好又快发展之路的探索者(2)

　　关爱客户的“三个一”工程等内容，就是阳光财险在核心文化之外，推出的分项文化内容。这种指导具体分项工作的具体文化，促进了阳光文化建设落到实处。

　　分项文化还有很多。比如，在公司的审计和稽核部门，企业文化的分项描述关键词是“风险、效益”，要求相关人员在开展工作时以控制风险和提高效益为目标；而在IT建设部门，企业文化的分项关键词就换成了“先进、实用、高效、规范、安全”。

　　文化分项建设简单、明确，切合工作实际需要，实行起来，阳光人切身感受到，分项文化建设，对制度规范起到了重要的作用。同时，阳光文化的推行，让阳光人形成了阳光特有的思维模式和价值导向，统一了公司的经营理念和发展思想。

　　四、战略规划指方向

　　“阳光三年走过的路、创造的业绩，超过了保险业很多成立十年的公司。”这是保监会主席吴定富3月4日在阳光保险调研时说的。

　　三年抵别人十年，如何做到？阳光保险的员工多半会回答说，在这里工作，一天抵三天，一年抵三年，三年自然就抵十年。说完这句半玩笑的话，他们又会非常郑重地告诉你，这一切还得益于公司规划、设计得当。

　　“战略规划是企业的方向指引。”对于公司成立之初的预见、规划能力。张维功总结认为，就是九个字，“看得远、想得明、做得实。”

　　目前，阳光保险走出的三步曲是：首先申请设立产险，目标是用较少的资金，较短的时间实现盈利，以获得股东的理解和支持，为后续战略安排做好铺垫；先于寿险组建了控股集团，这样有利于理顺资本控制关系，实现集约管理；迅速组建寿险，则是公司整体战略的总体安排。

　　张维功解释说，这决不是巧合，三年前，对于将来怎么发展，把公司做成什么样，在出发建公司之前，自己就已经考虑清楚了：在保险行业里，产险相对来说盈利时间短，从这里入手，能在较短时间里实现盈利，赢得股东的理解和支持，然后通过控股搭建起一个平台，再设立寿险。如果反过来，先成立寿险，再成立财险，一段时间内将陷在亏损的泥沼里，得不到股东的理解、信任和支持，公司战略推进无从谈起。

　　“公司成立之后，每件事，都是一步一步扎扎实实地推进，用一条恒心、一个决心、一颗忠心去推进。”说到“做得实”，张维功有些动情。

　　张维功想更早一些干寿险，所以，2006年，阳光财险就向保监会递交了寿险公司的筹建申请。递交后不久，“国十条”出台，张维功率领班子成员认真学习了相关文件后，认为阳光财险发展保险控股集团的空间还有，于是就向中国保监会递交了一个名为“阳光保险发展战略及设立寿险公司的请示”。2007年3月28日，保监会正式同意组建阳光控股公司和在此基础上组建阳光人寿保险公司；4月26日，控股公司的筹备材料上报保监会，5月13日，保监会正式批复筹备。6月22日，仅仅用了36天的时间，保险控股正式成立，注册资本金27.5亿元。2007年年底，阳光人寿保险公司开业，目前9家分公司正在筹建中。

　　这样的雷厉风行的行事风格，难怪张维功要动情。

　　张维功还透露，公司在成立之初就确立了四步走的发展战略：“用三年左右的时间，着力打造中国最优秀、最具成长力的新兴保险公司；用7～10年左右的时间，打造中国最有品质的保险公司；用10～15年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；在公司成立20年左右的时期，打造世界级的金融保险集团。”事实告诉大家，战略已开始提前实施了。

　　五、不竭动力是创新

　　中国保险市场有着巨大的发展潜力：持续高速增长的经济、庞大的人口规模、快速积累的个人财富、改革中的社会保障体制、未充分开发的市场，这一切，都预示着一个高速增长的前景。

　　比如，在刚刚过去的南方大面积雨雪冰冻灾害中，保险企业积极行动，全力做好抗灾理赔工作，阳光保险仅3月3日，就向中国铝业支付了6000万元国内单笔最大的雪灾保险预付赔款。当时，中国铝业的有关人士就表示，这是“雪中送炭”，能够在中国铝业贵州公司灾后重建中发挥重要作用。

　　尽管各保险企业积极履行社会和保险责任，但是，保险行业赔付额只有10多亿元，与高达1100多亿元的损失额相比，悬殊巨大，这种“保险覆盖面有限”的现状，给保险公司开疆拓土提供了巨大的空间。

　　一只眼睛盯着市场，另一只盯着的是竞争对手。张维功看到问题的另外一面是，随着保险业整体发展意识的增强和发展能力的提高，阳光保险将面临更大的竞争压力。“压力之下谋发展，创新是不竭的动力。”张维功说。

　　在张维功的带领下，阳光保险不仅在保险业界创下发展速度的纪录，在理论和工作方法上，也屡屡创新，比如，在保险业首次提出了边际成本率的概念。

　　这个概念源于盈利模式创新。阳光保险推行“红黄蓝”盈利模式。“红”，指的是红区业务，是坚决不能做的业务；“蓝”指的是蓝区业务，是盈利空间比较大的业务；中间就是“黄”色地带，属于零利润业务和无利润业务。公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。

　　这个创新，源于张维功对保险业中一个管理弊端的深刻认识。他说，有的老公司里存在这样的现象，两个业务员十年内分别给公司收了1000万保费，但十年下来，一个业务员可能只赔了200万，另一个则可能赔了1500万甚至2000万，可是两个人在公司里的待遇却是一样的。

　　“在阳光保险不能出现这样的现象”，张维功说，阳光要把所有的东西都累计出来计算，不仅要体现员工业绩，还要体现出员工在企业里存在的价值和作用的不同。为此，公司提出了边际成本率的概念，以此区分新老业务，衡量业务质量好坏与经营效果好差。

　　“把价格竞争提升为价值竞争”，这是保险行业一直呼吁的一件事情。但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，阳光保险从销售模式的管理创新上，来进行尝试，创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。

　　为了让大家尽快理解，张维功用打鱼来做比方。他说，好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却都是不一样的。为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，对三种不同模式实行分类管理，直销团队化、直售营销化、渠道专属化，有效地支持销售管理及销售队伍管理。

　　“三种销售模式的管理，对阳光下一步形成核心的业务优势将起到非常重要的作用。”在向吴定富主席汇报时，张维功信心百倍。他说，在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样有望杜绝把市场、中介等价格弄乱的现象，同时公司也能做到成本控制。

　　“搞得好和搞得不太好的分公司，仅此管理成本就有3～4个百分点的差距。”张维功说，这种做法非常有价值。

　　三年来，阳光保险让张维功自得的另外一个创新就是理赔的创新。

　　从业实践和监管实践使张维功意识到，理赔人员整体队伍面临严峻的职业道德问题，而通过技术手段节约的赔款可能还不如道德不够带来的损失大。因此，阳光保险成立时，招聘理赔勘查人员时，要求全部是新手，而且尽量多招学生，公司为此不惜支出巨大的培训成本。当然，这又创造了保险行业里的又一个绝无仅有。

　　三年来的实践证明，阳光的理赔成本略低于其他公司，比较好的道德、比较真实的赔付弥补了技术不高的缺憾，阳光保险相信，随着这些具有较高道德水准、没有沾染上坏习性的理赔人员的技术水平的提高，客户的满意度也会更高。

　　从保险公司的角度来说，让客户满意和挤压理赔水分同等重要，而挤压理赔水分显得非常困难。阳光保险为此还做了些制度方面的硬性规定。比如，要求各级班子成员原则上不能到汽车修理厂、4S店去，如果去，必须有人陪同，必须登记等。

　　对于进取的人、进取的公司来说，创新永无止境。阳光控股公司成立后，保监会要求捋顺股权关系，控股公司必须解决如何对产险公司实现绝对控股的问题。经过认真研究相关政策和规定，阳光最终提出“股权出资”的方案，顺利实现了对财产险的绝对控股。不过，这种方式无论是保监会还是工商局都未遇到过先例。对于阳光保险来说，仅仅这个创新，就为公司节省了大量资金，同时还优化了资金流结构。

　　后记

　　张维功曾说：“我们立志做到两个最好，一个是在同期公司中始终发展最好，二是比任何一个同期可比的最好的企业要发展得更快更好。”

　　拥有这样的企业文化，拥有这样的治理结构，拥有这样的创新体系，拥有这样的优秀团队，拥有这样的良好开始，我们相信阳光人能够做到。

　　老子在《道德经》中有言“道生一，一生二，二生三，三生万物。”张维功自信，我们也相信，他率领的年轻的阳光团队，在贯彻科学发展观的大势中，作为中国保险业又好又快发展之路的探索者，三年，只是一个良好的开始，未来还有无数的精彩期待。

　　本文编辑： 周淑萍