2007首届中国保险经理人年会实录

　　2007年7月27日-28日，2007首届中国保险经理人年会及2006年中国保险经理人评选在北京华彬高尔夫庄会议中心举办。新浪财经全程图文直播。以下为年会实录：

　　27日下午

　　女主持人：下半场我们有一个保险经理人年会的论坛，首先请允许我介绍一下大会的演讲嘉宾的背景资料，潘燊昌，太平洋人寿经营委员会主席。潘燊昌毕业于香港大学理学院。英国精算师学会、澳洲精算师学会及台湾精算师学会的会员；美国精算学会会员及美国精算师协会成员。现任中国太平洋人寿保险股份有限公司经营委员会主席。他于1987年至2000年出任美国安泰人寿保险股份有限公司(台湾分公司)的董事总经理，并于1997年至2000年期间兼任美国安泰国际公司的高级副总裁及美国安泰人寿保险有限公司的主席。美国安泰人寿保险股份有限公司被荷兰的ING集团所收购，他被任命为ING集团亚太区保险大中华首席执行官。潘先生于1997年荣获“李国鼎管理奖章”、1998年荣获“第十六届总经理奖”(行政总裁及主席级别)、1999年荣获台湾优秀外商“大绶景星勋章”、2000年荣获“保险信望爱奖”之“最佳保险领导人奖”及当选“2000年亚洲保险业大奖”之“年度风云人物”等。

　　潘燊昌：对于行业增长速度，保监会的中性预测为13.2%，有国际机构认为能达到20%。这些数据有的是我们精算师算出来的，这些是全部可以相信的。所以市场对未来市场是很小的关系。

　　在欧洲可以产生的机会，比如说美国都是非常小的，差不多只有20年左右。包括在很多的国家和地区，特别是经济的起伏。当然大家关心的是企业机会窗的实质，只有那些在机会窗内高速成长的企业才有可能成为大型企业，并进入世界500强。

　　这个图是看一下我们中国的机会窗在哪里。我们这边就是中国的机会窗跟前面三个一样，应该是在我们经济开放以后，和我们加入WTO的时候。但是，这个窗我觉得是蛮大的，虽然中国是一个很大的经济体，比日本大，但是它的宽度都比欧洲和美国宽。为什么呢？可能大家有不同的看法，但是我们看到一点点原因。

　　第一，现在我们的机会，比以前和美国还有欧洲的机会是很不同的，另外我们这个时代已经蛮发达了。所以，利用技术就可以使每个公司的成熟期更快。

　　第二，美国和欧洲经过那么多年之后，还是有那么强大的竞争力，很多时候是他们积极地在保险业做得好，其实还有他们通过联盟一起来努力，很少是单一的机构来运作的。现在这个社会和全球都是白热化的程度，所以后面构成了大的联盟的进步。

　　我们中国现在是一个什么时期呢？中国还是一个产生新公司的时期，就是很多新的公司做起来，很多新的公司在努力，建立起他的机构。但是我可以预见，在10年以内，我们应该可以看到，我们都需要步骤化。

　　现在中国的市场很可能不一样了，但是大家有不同的看法。这有一个基本的道理在这里面。

　　第一，要一定要注意客户的诉求。开始的时候，很容易，刚刚开放，很可能经营手法可能很多时候会收到效率。像我们的产品这种远景看起来好像不错，但是未来不去经营是不行的。所以，我们寿险实际上刚才开始的幻灯片，还是讲怎么样去分析我们市场自由的环境，找出市场的诉求。

　　我们的寿险跟很多的产品不同，我们的诉求要很小心地看清楚在哪。它可能不是单纯地说在经济发达地区或者是人口多的地区。因为我看到销售这个产品的前辈，现在成功的人身上可以看到，产品开发已经不是重点，重点是找出客户需要的，才可以开发出产品。而且我们跟其他的金融业互相竞争的情况下，不但我们寿险业积极竞争，也跟其他的金融业保持竞争。怎么样让我们的客户买我们的寿险产品，所以我们还是信赖中国，中国还是要富强的，这是通过我们客户的需求。未来一定是要我们帮客户解决他们的诉求在哪里，像我们这种模式，我们只要可以把握得到他们的需求，是比较有优势的。大部分人看寿险是看保费，这是一个错误的观点，因为给客户不是保费多少钱，而是我们能够拿到多少的价值给我们的客户，拿到多少的价值给我们的经营者。

　　其实老板是关心，你做这个事情对企业和老板的价值，而不是看保费。你有什么好的方法可以让客户分享这个价值，所以这个理念是不同的。通常说我们赚到钱，我们要分红给客户，客户赚到钱，才能分红给股东。我们怎么去运作和销售是完全不同的概念。

　　我的经验不是很多，像台湾寿险的公司，他们不是定为金融业，而是定为服务业。因为它以服务的做法来经营寿险公司，发现有着很不同的业绩，客户对于寿险的形象有着很不同的理解。我们寿险的形象可能不大清楚，定得好，就像我们的心血，可以得到客户的支持，所以我们的形象也很好。

　　所以今天，我们通过保险经理人，能够让我们做经理人的能够做精确的事情，让我们寿险的形象提升。让我们中国的大学生毕业的时候，第一个志愿就是做寿险公司工作，那么我们就成功了。这个不难做到，我觉得我只希望退休以前可以看得到。当然，我退休的时间已经快到了，所以这个时间也是很短的。

　　另外，今天我要开一个会，所以杨社长说我讲完之后给大家一个机会互动，大家有什么问题，我可以把自己的经验分享给大家。

　　当然了，怎么样去把握我们现在的中国寿险的机会，大家可能还有不同的看法，所以我今天只是跟大家分享一下我的经验。谢谢大家！

　　男主持人：现在是提问的时间，请大家提问。

　　提问：请您按照您的理解解释一下怎么样才能把握好客户的需求？

　　潘燊昌：我是从我这么多年的工作，尤其是我们培训体系里面，我一直在观察和分析别人成功的原因。我在寿险业是35年的时间，但是我没有做过销售。但是我准备退休以后去买太平洋保险。他们的工作里面，很重点的一点，就是我卖这个东西一定要满足客户的需求，所以我们分析市场不同其他的公司，我们已经不是说做很好的发展，就是拿到中高收入的客户的保单。已经不是这样了，这个可以做，但是还是跟其他的人一样，还是在一个小的市场里面，大家的竞争会越来越激烈。所以，现在最为流行的说法，我们寿险的蓝海在哪里？不是现在这个小产出，包括我们现在都是小产出大投入。

　　首先，为什么我们建立寿险公司，为什么客户买我们的保单？因为我们一定是寿险的风险保单，银行是做不来的，竞争对手是做不来的，没有人去做，没有做得好的。我可以说，别人拿不到的，我们可以去拿保费。那么全球的优秀的寿险公司，他们保费的功能，他们都是赚大钱的公司，我们中国没有这样的公司。

　　寿险是一个长期的，客户做一个长期的财务积累。银行、证券公司、基金公司做不到，觉得5年太短。那么我们寿险的风险率最小，提供这种服务给我们的客户，客户是不可能离开我们服务的，只有我们寿险业可以提供这样的服务。我们不但给客户风险的保护，而是给他们小小的保护，可能就是一、两千块，但是不像股票市场，人买了之后可能就没有了。但是通过寿险公司，你想一下寿险公司很多的事情是其他公司没有的。让客户相信和了解之后，我们与其他机构不同的形象，才能成功的抓住机遇。

　　提问：我现在面临的市场有一些下滑，我现在被任命监管这个市场，我相信很多的经理人都碰到这个市场，就是资源在匮乏，而业内的人员心态又比较浮躁，这种时候我们将业绩提升，请潘主席给我们一些建议。当然从长远来看，要做好寿险的品牌，是需要客户服务和很多的方面去配合，但是现在我只能从销售的角度做一些事情，所以我希望潘主席能够给我从销售的角度给我一些建议，如何能够迅速地去抓住最主要的问题，提升我的业绩？谢谢！

　　潘燊昌：我可以说，销售的主管本身觉得我们有很大的压力，业务下滑怎么办啊？其实你一点不用担心，因为一直以来没有给任何一个市场主管有压力，这个压力没有，完全没有给大家业务的指标。我很了解，以前发现碰到不同情况的时候，用以前的方法做可能会成功一半，所以我们遇到不同的问题要有不同的方向。这不同的方向是需要时间的，而不是说马上就可以改的。所以，不用担心，我给你的药方就是，我给你时间，这是最好的方法，这不是单纯一个耕耘更多，新的产出就出来，这是完全不行的。我来太保一年多，一点也没有大干什么事情，但是一年我是要大家实践做好一件事情。

　　做什么事情，持续做就好。我发现做3至5年的寿险一定是要好的人才去做这个事情。好的人才并不是单纯业绩好的人才，最好是现在的人才，怎么样把他培养好。他做得好，应该给他机会、给他鼓励，不能说他没有前途。现在要激发他学习的热情，一点一点帮助他不断地去学习好。积极去培训更重要，你只要仔细想，就会发现很多的问题。

　　很多人觉得人才的流失的问题，其实人才的流失不是大问题，因为培养一个人从文化的角度发展，我们为什么常常怕人才流失呢？那是因为没有可靠的培训的方法，没有一个好的激励，没有一个持续学习的方法。没有一个方法可以鼓励成功地人，可以分享他的经验。我们常常听说中国缺乏首先专业人才，我完全不同意这句话，我们缺乏的都是成功的人跟别人去分享他的经验。你可以看清楚，每一次我们开这种论坛会，有没有分享都是不一样的效果。

　　提问：因为我们对太平洋人寿这个公司有所了解，它这么多年已经形成了自己企业的个性，那么同时，我们也从很多的故事当中，了解到了潘主席自己个人的个性，就是经营的风格。那么以我们粗浅的感受，潘主席个人的经营个性和以往的太平洋人寿企业的个性，应该说是有一点点反差的。我想请教一下潘主席，您怎样把自己的个性和企业的个性融合起来，带领太平洋人寿走向未来？

　　第二个问题是，就像您刚才说讲的，目前从一个大陆的人寿保险市场弥漫着一种浮躁的气氛，这种浮躁的气氛表现在人寿保险产品和金融产品的同质化，保险公司和金融公司追求着保险的规模，连续地推出其他的产品。您刚才说的看法我是非常支持的，我认为您的看法是非常独道和专业的，我请问一下，在大的市场环境下面，作为潘主席，您怎样带领太平洋人寿在这样的市场空间当中，开辟出一方净土？谢谢！

　　潘燊昌：谢谢你，我觉得你的观察力挺强的，连太保和我的经营模式都看得很清楚。我为太保增加新的价值，我才有资格进去太保。太保有很多的经营理念，但是我也有很多的经营理念，我们保存好的理念，迎接新的理念，这个是好的方法。当年太保是一个跟其他的成功的商业机构完全不同的运作方法，但是我也明白我的运作方法，他利用自己的运作方法达成自己的理想，这是我对自己的评述，所以我不担心。我以前做的事情是蛮不错的，所以我觉得能够带领太保更成功，对于我来说是人生最好的追求目标。所以，我完全是不担心这个问题的。我进入太保之后，我就知道我们要做什么准备。我们要为中国的股东赚钱，我要有正确的经营方向才可以经营企业，这个是最主要的，所以我不是很担心。不过我自己看，我在太保一年能够生存下来，已经是很有信心的，还不错。所以感谢各位同仁能够接受我。

　　关于第二个问题，我可能很符合这个行业，我不晓得方向在哪里，现在的产品跟其他的金融业也有很多竞争方面的问题。我觉得寿险的保障都是零售问题，都是我们行业的零售，都是他们的工作体现出来的。所以，他们就是关键。怎么样增进零售？我们掌握了寿险的特性和社会中生存的方向才是对的，而且这个方向可以产生很大的利润。我在台湾安泰做的时候，都是说我可以坚持这个理想，但是要可以给股东很好的收入，这个是做得到的。所以，我们的零售也能够了解这个问题，让我们的股东都了解投资寿险也是有很大回报的。对于我们两家寿险公司上市以后，尤其是在国外上市以后，国外要求寿险公司上市的百准是不一样的，他们要知道基本的市场价值，而且他们要了解寿险如果没有做长远的事情是不可能长期成功的。寿险的股价是看长期成功的指数，而不是看当天的盈利。因为大家看得很清楚，其实寿险投资还是蛮清楚的。所以，我觉得我们要对寿险有信心。

　　男主持人：我觉得潘主席像开茶馆的，客人刚刚尝到了一些非常香的茶，您这个茶馆就要打烊了，所以我们再次感谢潘主席。大家一定觉得很遗憾，我居然把时间停止了，因为潘主席7点钟要飞往香港，所以他的时间很短暂。刚刚潘主席有几个观点，我觉得对于我们经理人是很重要的理念。

　　第一个，他认为确确实实现在的市场与未来的市场，是没有必然联系的。就是所谓现在你的市场排名、市场占有率，包括我们每个人的地位，在行业当中的地位和未来是没有必然联系的。只要你抓住机会，你是可以改变目前的状况的，所以我觉得这个很重要，现在的成功和未来的成功没有关系，这个让我们有很大的机会。我也送给大家一句话“未来有无限的可能性”，真的是这样。

　　第二个，刚刚回答问题的时候，潘主席讲得很有意思的一句话，和太保在性格上正是因为不同，所以才去选择。这种挑战的精神，我觉得对于寿险人，真的是一种很美的境界，也是魅力之所在。所以我想，有很多的东西，我就不在这里跟大家赘述了。那么今天晚上我们6点半钟，我们会召开经理人之夜晚宴。明天早晨8点半，我们会继续我们的专题演讲。明天每位嘉宾会留出20分钟和大家进行互动和交流。今天下午的会议我们到此结束，祝所有的朋友们拥有一个浪漫而温馨的晚上，谢谢大家！

　　28日上午

　　女主持人：万峰，中国人寿副总裁。自2006年6月担任中国人寿执行董事，并自2003年起担任本公司副总裁。自2007年1月31日起，经董事会授权，主持公司日常经营管理工作。自2006年11月起担任中国人寿财产保险股份有限公司董事。

　　万峰：谢谢主持人，非常高兴能够参加咱们这个首届保险经理人大会。我觉得这是一个非常好的举措，中国的保险业确实发展到从1978年改革开放，到现在已经快30个年头了。也由一家一独家的保险公司发展到今天100多家保险公司。保险从业人员也从原来的寥寥几千人，现在发展到近100多万人，光营销队伍就150多万人，但是我不知道员工队伍有多少。

　　那么保险经理人更不用说了，但是确实没有这么一个组织。那么今天保险经理人杂志社举办了这么一个活动，把大家聚到一起，相互交流、分享，我觉得是一个很好的举措，为我们的行业进一步发展，推动大家的共同进步，而且为这个行业做出贡献，我觉得确实是一个值得赞扬的事情。那么受邀请，今天让我来做一个主题发言。主题的题目是“面对机遇”，后来我想了想，这个也好讲，从宏观上我们现在面临着很多的机遇，大的环境，经济环境、监管环境、资本市场环境，都有利于我们的发展。要整个行业的环境更不用说了，当前行业的环境，我认为是保险业，特别是寿险业发展的最佳机遇。

　　刚才主持人讲了，我是1982年从事保险工作的，从进保险公司那一天开始就是从事人身保险工作，干到今天25年，没有离开过一步，看着这个行业的发展，确实体会到当前是发展的最好时机。这就是我们面临的最大机遇，宏观好讲，但是我还是讲一个当前最近的话题，那就是刚刚在7月20日，央行公布了加息，而且在8月15日将对利税进行减税。那么就这两个题目我们面临着什么机遇呢？这就是我今天要讲的主题。

　　人民银行宣布是在2007年的7月21日开始，将贷款利率由现行的一年存款利率由3.06%调整到3.33%。那么个人住房公积金、贷款利率都相应地提高。还有存款利率由现在的20%调整为5%。这次洋行加益基本的情况，是从5月26日开始步入了加息的通道。

　　那么每一次的加息，政府都有针对性，那么这次政府是针对什么呢？最主要的就是一个国民GDP保持了持续地增长，再有一个就是固定资产投资过热，还有就是通胀的压力。通胀6月份上涨了4.4%，上半年就上涨了3.2%，还有一个重要的原因就是资本市场的流动，资金的流动还是不确定性的。所以，总体上来讲，出台这些政策，还是进行宏观调控的一个手段。

　　那么这次加息、减税的特点是什么？

　　第一，它是双管齐下。加息和减税从两个方面还进行宏观调控，这在以前年度是很少通过的，很少说两种手段同时出台。这次是它的一个特点。加息的同时宣布减税。

　　第二个就是力度大。两项政策出台，使一年期的收益水平，名义上说提高了0.27，但是整体加起来，这两项因素导致以1年期存款为例，1年期存款利率实际提高了0.7155个百分点。增幅达到多少呢？增幅达到了30%。就是名义上说我提高了0.27，但是减税的因素影响是非常大的。0.27去了税的因素，才增加了0.21，但是减税这一项就增加了49.95个基点。所以两项加一起，实际的存款利率是增长了30%，远远不是说给人一种直面的感觉就是0.27，好象微不足道，和今年的前两次都相同。所以，这个力度是非常大的，也可以说就一年期存款利率来讲，加息了30%。

　　第三个特点就是一年期的定期存款利率已经超过了我们寿险的定价利率。我们一般是用一年期的存款利率和我们的定价利率来比较。虽然前5次加息都就不同的幅度，但是实际的利率都没有超过我们的2.5的监管利率。但是这一次，一加一减，两方面的作用导致实际的存款利率达到了3.16%，超过了2.5%的定价利率，超过了0.66个百分点。所以这次加息对于我们寿险业来讲，应该是至关重要的，应该说是影响也是很大的。

　　那么加息对于我们影响到底情况如何呢？我们首先看对资本市场的影响，这次加息减税对于资本市场都产生不同的影响。

　　第一个对债券市场影响最大，原来的国债或者是定期债，最大的优势就是不缴定期税。所以相对存款利率来讲，虽然债券市场和存款利率市场利率差不多，但是因为有税收的优惠，所以它是有吸引力的。对于客户来讲，还是愿意购买，他实际收益相对来讲高了20%。但是这一次，因为有20%的利税调整为5%，那么储蓄存款这方面的弱势没有了，特别是债券基本上剩5%，这一点差不多，所以对于债券特别是短期债券，它已经失去吸引力了，所以对债券的影响是最大的。

　　第二个，对于股票和基金市场来说，我认为是影响有限。因为中国这个市场来讲，是一个初级的市场。从前几次加息来讲，按道理来讲，加息应该是股票市场、基金市场应该是减。中国反而几次都是这种情况，你越加息，我越升。所以这一次也是，加息的第二天，股票市场仍然上涨。这里是决定于什么呢？决定于中国的股票和基金市场供求矛盾仍然没有得到解决，仍然是需求大于供应。所以，它的影响是有限的。

　　那么对于资本市场来讲，对于我们寿险市场影响怎么样呢？我们有资金运用和我们的业务。首先看资金运用，加息对于协议存款的收益影响是正面的，我们绝大部分的资金运用，在资金运用的构成当中，存款是占有很大比例的，特别是都是协议存款。我们有1500个都是协议存款，我们是有一个浮动利率的，所以你加息了我也加息，所以就这一项，给我们带来的收益，就我们中国人寿来讲，今年有2个亿。就是你加息了，我的存款利率就增加了2个亿。

　　那么这次影响最大的是债券，但是债券分为三类。一种是可供出售的债券，一种是到期持有的债券，那么对于短期的债券影响，那么对于可出售债券有影响。那么对于可持有到期债券基本没有影响。那么对于股票和基金来讲，虽然会有一些轻微的影响，但是市场的调整会导致公司全一类投资的资产价值的增减，带来短期利率的波动，影响不大。因为在我们整个资产构成来讲，股票类都是有比例限制的，占公司总资产的比例不会太大。那么对于外汇资金的影响，应该说是比较大的。因为加息有可能加速人民币的升值，所以总体看，对我们的资金运用每一次加息的结果已经证明，对寿险公司的投资收益率是正面的。

　　那么对于我们寿险业务的影响，首先来看，就是对传统的业务影响较小。什么叫做传统类业务呢？短期和意外险、定期保险、重大疾病保险等等。这些是纯保障型的，和利率不挂钩，它不需要返还的，所以它也没有利差的也许，所以它基本上不受影响。那么对于储蓄型的或者是对于分红的业务产生负面影响，因为你储蓄之后需要返还的，那么现在银行的利率已经超过了我们的定价利率，所以这一类的业务吸引力会降低。特别是对于传统的储蓄型返还业务，因为它已经达到了3.16，我们现在才2.5，所以相对来讲是失去了吸引力。对于万能险业务，就是万能这一类的理财型的业务，有正面的影响。因为公司的资金运用增加了以后，这部分来讲，是一个直接立即受益的，所以对这一类的业务也是正面的影响。

　　所以从对寿险公司的业务影响来看，主要这三类业务，第一类传统型业务基本不受影响，第二类业务不受影响，也就是万能业务也不受影响。对于寿险行业第三大类影响是什么呢？就是一年期储蓄利率已经超过了定价利率，加速推进了费率市场发展进程。本来在这之前保监会就开始研究，开始探讨推进货币市场化。那么在这个时候，原来的定价利率高于储蓄存款利率，现在已经低于了，很显然，一定会加速推进费率市场化的进程。听说保监会正在内蒙开会，在研究费率市场化的问题。

　　那么根据上述的分析，我觉得这次加息减税，给我们寿险行业带来的发展的机遇。这个机遇，体现在以下几个方面。

　　第一，投资回报率高于储蓄存款利率，为加快寿险业发展提供了最佳时机。刚才我讲到了，影响最大的就是储蓄定期返还型的业务，具体讲就是分红业务。比如说我们中国人寿，我们最大的业务就是分红业务。我们是以分红为主的，但是我们感到这一次的加息和以往不同，对于我们来讲，基本没有影响。而且我们还要抓住这个机遇加快发展，为什么呢？就是说你前几次加息，虽然低于定价利率，但是我们的投资回报也低于定价利率。所以，我们在分红上，和储蓄比，没有明显的优势，但是今年不同了。从去年开始，资本市场不断地发展，投资渠道不断地放开，从去年开始，投资回报率已经远远高于定价利率，所以我们的分红水平去年是大幅度提高。今年的形势怎么样呢？今年的形势更好。我们今年上半年，一季度利润已经和去年全年基本上差不多了。我看到今年行业就上半年的业绩来看，非常好。我看到昨天还是前天，平安已经公布，按照监管部门的要求，你的利润如果超过100%要提前公布，平安已经公布了，我们中国人寿也即将公布。这个说明什么呢？说明我们这几年的资本市场的环境，投资渠道的开放，给我们保险业资金运用提供了广阔的舞台，我们的投资回报远远地高于储蓄存款利率。所以我们今年面对加息减税，虽然力度很大，但是我的投资汇报已经远远地高于你现在的实际3.16。所以，这样来讲，我对于客户的分红也远远地高于你储蓄存款利率。这就是我们和以往每一次面对储蓄存款，我们寿险公司最大的不同。

　　以前，我是被动地坐在这儿，来考虑怎么来应对。现在我是充满信心站在这里，你加的这点息，对于我来讲微不足道。我的回报、我的分红利率，远远高于你的储蓄存款利率。所以，这就给我们提供了一个加快发展分红保险业务的机遇，我们大力地宣导，让客户知道，我相信我们的寿险分红产品还是有竞争力的，因为我们分红好。

　　第二个，就是加息减税，改变了社会资金的流向，为寿险理财型业务的发展提供了发展机遇。我刚才分析了，债券市场肯定受最大的影响。那么社会上的资金就是这些，不是流入这儿，就是流入那儿，债券市场的流动资金也是很大一部分。所以我相信这部分的流向，为我们理财型的业务又分得了一部分的资金流。

　　第三个就是为我们的分红产品提供了发展机遇。

　　第四个就是传统型产品基本不受影响，为业务结构调整提供的机遇。刚才讲了，我们传统型的产品、保障型的产品、重大疾病的产品基本不受影响。如果我们这个时候加大力度宣传我们保险保障的宗旨，我们利用这个机会调整业务结构非常有利的时机，就是加大传统型业务的发展，调整你的业务结构。

　　所以总体来讲，加息减税，宏观政策的调整，这是国家出于总体的考虑。但是，对于我们寿险的影响，都是积极的、正面的。而且为我们当前业务的发展，提供了非常好的良好机遇。为什么讲机遇呢？这个机遇是有时间性的，所以我们要抓住这个机遇，加快我们的发展，把我们寿险做好、做强、做大。这就是我今天要讲的一个主题意思。下面请大家提问，有什么问题我们可以进一步地探讨。

　　男主持人：谢谢万总，我们掌声感谢一下！我发现我们所有的朋友们，听了万总的演讲，内心会非常感动。我曾经听过一个故事，说在中国人寿系统流传着一个故事，说万总是一个专业部门的人士，有一次精算部门把一个很厚的精算的报告送给万总，万总看过之后，说你拿会算一下，肯定哪个公式算错了。精算师都是国际上请来的很著名的专家，他们不屑一顾，他们说万总是领导人，怎么可能算错呢，他们拿回去之后果然出现了一个小小的差错。可见万总的功力之深，所以今天又是一个专业的演讲，所以我们希望我们的嘉宾抓住机会，向万总提出您的问题。

　　提问：对于来我讲真的是一个学习的机会，因为到打破这么一个沉闷的局面，所以我先问一个问题。从我对万总的了解，我认为在中国这样的保险业界，尤其是寿险业界，您的确是一个专业型的领导人。那么这体现在您最后保险的经济保障功能的恪守上，当在这个事件当中，有人提出来说，为了这个行业的发展，推出了一些所谓的管理资产等等的概念的时候，万总都是坚持着保险他们最根本的职能，就是经济与赔偿的保障。我相信这个观点在业界很多人知道。

　　那么刚刚谈到这么一个问题，就是由于加息减税，在谈到机遇的时候您谈到了对于分红型的保险和理财型的保险带来了难得的机遇。那是否意味着万总在对于保险的未来的发展走向上，您会改变以往您所坚守的那一块阵地？

　　万峰：首先谢谢您！我是这么认为的，金融领域分成三大块。银行、证券、保险，那么既然分成三大块，那么它有各自的主题和各自主要的责任。保险主要承担的是提供经济保障，作为社会保障的一个补充。那么我们要体现这个职能，就应该开发者类的产品。

　　我是这么觉得，银行、证券它有各自的特点，比如说银行主要以储蓄为主，证券主要是以帮客户理财为主。如果说保险要做银行的业务，或者做类似于银行的产品，或者是类似于证券的产品，我觉得我们的保险不具有竞争优势。那么我们在不具有竞争优势的情况下，我们要去和人竞争那么结果会是什么样呢？可想而知。

　　上个月我参加中国组织的一个高级的考察团，到GE去参加培训。GE是世界500强排第二，第一是沃尔玛。那么GE80年代韦尔奇时代，它进入31个行业。韦尔奇到2000年交班的时候，是8个，现在剩6个了。它在逐步地收缩，而且恰恰在去年，GE的塑料也卖掉了。GE的塑料原来是它的主要的业务之一，也是企业主要的盈利的行业之一。我们这次学习的时候问依韦尔特，你为什么把盈利能力这么好的行业卖掉？他的却回答是“塑料现在看来是好的，但是石油价格的不断上涨，我塑料的原材料控制不了，那么我控制不了我的成本，我在市场上竞争，我就没有优势，我没有优势我就把它卖给有优势的人，让这个行业发展得更好”。他卖给了沙特石油王子，他说他有原油，他可以控制成本，他接手之后，他会把这个企业做得更大，所以我卖给他我获得一个好的价钱，他拿去让这个企业发展得更好，何乐而不为呢？这就是他的经营思想和经营策略，所以在这一点上，我觉得我们保险业应该向一流的企业学习。

　　那么我为什么主张分红保险？因为分红保险覆盖面很广，你可以在保障型产品分红，也可以在储蓄型产品分红。你可以通过分红把你的投资收益和你的客户共同来分享，或者是把我们的投资收益反馈给我们的客户、回报给我们的客户，这是最好的方式。

　　另外从盈利来讲，分红产品基本上保持了寿险公司的原始的三差因素，利差、此差、顺差，但是现在盈利就不是三差了，可能是两差也可能是一差。所以分红产品既给客户提供了保障，又满足了客户投资理财的心理。所以，我觉得这是我们未来发展的主要的方向。当然了，现在的资本市场很好，有些公司借这个机会发展一些理财型的产品，我觉得短期可以把公司的市场做大，对于公司的发展策略可能是他所需要的，那么不同的公司有不同的策略，有不同的选择。

　　男主持人：非常感谢万总，我想所有的嘉宾都感觉到，潘总昨天演讲的时候也强调，保险业的安身立命之本还是保险的保障。这是其他的机构不能取代的，刚才万总也强调了，我们可以在特定的历史时期发展我们的理财型产品，但是我们还是要守住我们的基本阵地，相信对大家会非常有启迪。

　　提问：请教万总，过去中国人寿的产品主要是传统型产品和分红行为主，那么面对今天的市场发生一些变化，那么请问万总，是不是中国人寿也会推出来投联的产品？那么投资型的产品对于中国人寿是不是更好？

　　万峰：我们前一段时间开了一个会议，我们在这个会议上提出，中国人寿未来的发展方向，是要坚持走自己的发展道路。什么是自己发展的道路呢？就是我们要坚持以传统型、保障型产品为主，适度发展投联万能产品。我们坚持以长期型期缴业务为主，寻求整体业务的平稳发展。我们坚持以个险渠道为主，注重盈优和其他渠道的促进作用。我们坚持整体发展目标与局部市场竞争目标相结合。这就是我们确定的一个总体发展方向。

　　在这里来讲，就基本上回答了你的问题。我们是以传统保障型，或者是我们仍然坚持以分红为主。但是基于局部竞争市场的需要，我们可能也会推出投联和万能产品。但是我们不会把它作为公司的主要产品，或者是不会取代分红型产品。谢谢！

　　提问：我们刚刚开了会议，已经给万总提了问题，所以在这个会议上不应该再提了。

　　万峰：咱们这个会议是讨论，所以什么问题都可以提。

　　提问：在今天早餐的时候万总提了一个对于整个保险业界很有价值的题目，这不是我现在应该提出来的题目，我只以我个人的角度来提。就是作为一个职业保险经理人，万总可以给我们一些忠告和提示吗？

　　男主持人：这是一个真正地很好的问题。

　　万峰：早上吃饭的时候我和大家聊天，我说这个题目非常好。但是中国保险经理人年会，我说是不是有一个保险经理人组织？因为年会，有一个组织每年年度开会，他说不是，我们有很好的想法。中国的保险业，这方面的管理经营者在不断地提高，但是我们很多人在概念、理念上，缺乏国外那种，要把自己培养和锻炼，或者是自己努力的方向，应该是一个职业的经理人。职业经理人，我觉得我们在坐的各位，可以称做是职业的经理人，也可以称做不是职业的经理人。职业的经理人和我们现在的精英管理者，我认为他是有一定的区别的。

　　那么在我们中国来讲，就说保险业，我觉得可能一些外资公司或者一些股份公司，但是最起码在我们国有公司当中，不论是各级，都叫做各级领导，或者是叫法人授权者。但是，职业经理人这个概念，确实不是很深的，或者是并不为大家所理解和认识到的。我是觉得，中国的保险业需要职业经理人，需要一大批的职业经理人。只有有了职业经理人，他才能够更好地从事专业的精英管理，他才能把自己作为一个经理人，当做一个职业来对待、看待。这里面就需要我们不断地去高职业经理人的专业水准，更重要的是要注重职业经理人的专业操守。所以在国外的职业经理人当中，职业经理人的专业操守，或者是职业操守，这是非常重要的。像早上吃饭的时候，王总也讲到了。

　　那么我今天在这个公司打工，明天我换了一个公司，在职业经理人来讲这是正常的。但是在我们这里面来讲，很多人觉得，心里觉得不舒服。总有一种我背叛了我原来的公司，如果市场形成这么一种现象，就不会有这种压抑感了，因为这是正常的。我无论在这家公司，还是在其他的公司，我从事的都是这个行业，严格来讲，我都是为中国的民族保险业做贡献。更应该说，在哪个公司干都应该得到大家的尊重。但是另一个方面来讲，我们一定要做好自己的职业操守。

　　首先来讲，诚信、遵守承诺这是最重要的。第二个就是职业的精神，职业的精神是什么？就是对这个工作的敬业精神。我在一天，我就要对这个工作负责，因为我是职业经理人。所以，我觉得这个话题的探讨，应该说是非常有意义的，它不仅能够理清我们过去一些传统的思路，启发我们对职业经理人更进一步的认识，而且一定会促进我们行业人才的交流、人才的流动。最后达成的结果就是共同推进中国保险业职业经理人的发展，整体水平的提高。职业经理人多了，职业经理人发展了、成熟了，中国的保险业就成熟了。否则，中国保险业就是欠缺点什么。谢谢！

　　男主持人：正好借这个机会给我们杨晶社长做一个宣传，她一直希望下一次年会的主题可以群策群力，所以我们明年的年会在上海举行，我们明年的主题就是如何做好一个职业经理人。我想问一下万总，您现在是执掌着中国人寿这艘巨舰，具体的工作都是您在主持。您是怎样界定您个人的角色和自己的职业使命追求？这两者不一定很协调。

　　万峰：您提的问题很好，但是掌握者是杨超董事长。我们来讲，总经理都是打工的。所以，我们来讲，就是发展的方向就是做职业经理人。我们就是打工的，我们不会去当老板，我们的工作就是凭我们的专业和能力水平，为这个公司成功发展做出我们应有的贡献。我在中国人寿，在这里有很多都是老同事，大家已经都很熟悉了。我讲了，中国人寿我干了25年，我进入那一天就开始做寿险，做到现在，一天也没有离开过，所以来讲，我觉得我对中国人寿有深深的感情。我也是从最基层做起的，也在海外做过。所以，我对于中国人寿，我总是一种感恩的心、回报的心，因为是中国人寿把我从一个普通的人员，培养成了这么一个应该说是比较熟悉一点寿险业务，懂得一点寿险知识的一个人。也就是说，我自己有了自己生存的饭碗、生存的本事，所以我要感谢中国人寿。所以，我就以更好的心态、更积极地努力，去为他工作。虽然中国人寿现在面临着各方面的困难，因为它和其他的公司不一样，历史遗留的问题太多，但是我们还是有信心、有决心，把中国人寿这个航母，把它迅速地调转船头。所以我说中国人寿这条船是大，调转船头是非常难的，但是我告诉各位，一旦它调过来了，那么乘风破浪、一往如前，所有的你们都不行。

　　男主持人：那么让我们共同期待中国人寿和万总万里长城，由于时间的关系，我们感谢万总。

　　女主持人：下面我们介绍一下下一位嘉宾，黄宜庚平安人寿顾问，1970年毕业于中兴大学法商学院合作经济系。1971年10月至1978年3月，任台湾南山人寿行政部副经理。1978年3月至1995年9月加盟台湾国华人寿，任执行副总经理。1995年10月至1996年9月任台湾中兴人寿总经理。在台湾寿险业界久负盛名。

　　1994年，黄宜庚来到中国大陆，开始从事两岸保险交流工作。1996年黄宜庚随后投身大陆保险业，加盟中国平安人寿保险股份有限公司，历任协理、总经理、副董事长、首席顾问等职。有近40年的寿险经验，并亲身经历了大陆保险业的发展变化。下面让我们掌声有请黄总。

　　黄宜庚：大家早上好！我先回答一个问题，这几天，大家都很想知道平安跟其他寿险业比较不一样的地方。甚至有人说，平安做得不错，或者是怎么样，我想先回答这个问题。

　　其实我不晓得平安好在哪里，人保做得很小，营销是很大的，如果在这么多年的整体表现，一个比较具体的数字就是对于股东资本的回报率是很坚持的，我们一直的目标是一定要超过15%。事实上这个是很难去描绘平安这十几年来的发展，很多人也是认为我鉴证过这样一个过程，希望我写一些回忆录，我说还不到这个阶段。

　　事实上我做了一些总结，平安跟同业不一样的是它的销售队伍是比较特殊的。它的特殊点来自于非常奇怪的，它跟大家的保险公司的出发点DNA是不一样的，它有一个比较奇怪的遗传因子，而且这个遗传因子是单一的。怎么去理解这件事情呢？我可以告诉各位一件事情，就是13年前的这个时候，平安开办营销的首期培训班就是我来启动的。所以平安营销的发展，平安营销开始的发展是没有本土化的。头两年全部是台湾的讲师在带队的，包括新人的培训班等等。

　　非常汗颜，平安人寿成立了2年之后，才成立了培训部。这不是很奇怪吗？所以刚才说出发点的DNA是不一样的，因为它有很多的DNA，所以现在看起来是比较不一样的。它的营销员，在过去来讲是不晓得什么叫做定缴产品，他不知道什么叫10年期以下的产品。他从出生的那一天，就知道保险是20年期的产品。所以平安跟同业不一样的，就是所谓的DNA。

　　第二个，我到平安来，一边在办培训，一边在了解平安发展寿险的工作，我非常惊讶地发现，平安所有的前线跟后延竟然是没有的，就只有一个销售队伍，就要发展寿险。今天回想起来是不可思议的。我到平安第一天我问他说“你的投保规则我看了一下，我们的所谓投保专员，你们的投保专员问我黄总，什么叫做投保规则”。后来我说你把你的投保单拿出来看一下，看一下了是团体投保的投保单，理由很简单，人家公司的仓库有很多。

　　平安是这样建立起来的，所以不断他的前线系统、后延系统、IT、精算，全部是100%从台湾引进过来的。所以这是平安先天上的不同的影响。当然大陆是很大的，有很多大时代的背景。比如说从3次的调息，整个公司只有反对调息要称作，但是大家都很喜欢炒作，因为炒作之后就会去买一些产品。这是避免不了的。头两个问题，我个人坚持是不能卖的，平安在99年很勇敢地做了保险创新第一人，后来害得整个行业要卖投联，都被平安过去的历史风波导致很不好卖。因为这些DNA和某些因素，平安确实做了一些不一样的东西。

　　比如说我们2/3的部经理，目前正在接受CIAM的认证过程。到上个月，我们终于经过6年，出现了中国第一批所谓的CIAM认证合格的营业部经理。一共有170位，全球到目前为止一共只有1100位，平安占了170位。这些部精力，是花了6年时间，每年掏出了几万元的学费去学习的。平安是有某些坚持的，所以要了解平安，要从这些地方了解。

　　我想这个跟我今天谈的主题是有一些关系的。我今天特别谈这个营销渠道，因为我个人来讲，我懂得保险只有营销，其他的我都不行。在这个行业这么多年，从第一天到现在都在搞营销，都是有关营销的问题。什么叫做营销渠道？就是常规发展和非常规发展交替运行。

　　今年就打基础，明年就搞一下、炒作一下，不炒不行，炒一下不行，不对又回来了。这就是常规发展，所谓常规发展还是RST。就是走一步回头一步，再走前一步再回头一步。平安就是这样的。那么我想说这样的发展，对于永续经营是不好的。所以这个题目，什么叫做“健康发展”的问题，怎么抓住这个机遇呢？

　　我不晓得各位怎么理解现在的状况，因为我经历过，我知道这样的历史机遇在坐的各位可能一生只有一次。营销也是一样的，职业经理人都是一样的，只有这么一次机会。这是什么机会？需要很多的条件，但是这个是必要条件，你的机遇再好，没有好的保险公司发展也是一样，没有好的队伍发展也一样的。那么大陆现在是天时、地利、人和。天时就是政府监管部门，地利是人寿保险公司经历十几年来的历练，还有在坐的职业经理人，已经从实战经验里面懂得什么叫做保险业的常规经营，已经有经验了。什么事情是对的，什么事情是不应该做的，应该都比较清楚了，已经有这样的经验了。第三个是人和，最重要的就是我们的销售队伍，经过十几年来的磨炼，人家说久病成良医，常常感冒，以后感冒就会知道怎么治了。你常常就机会，就会知道这个机会怎么抓住。营销你不知道怎么会成功，但是你绝对有能力，这个人一定会行，你说对不对？对，我一下子就知道这个人能干3个月。大陆运转十几年，在海外来讲等于20、30年了，因为大陆的运转速率很快，每一年都会增加人，每一月都会面临新的海外问题。在海外一个销售队伍，我们是每一个组，1、2个月可以增加一个人，我们一年就演练12次，10年有眼帘120次。如果说我们人生的经历来讲，这是青春期，青春期可以从头来过吗？是不能的。青春期是只有一次的。

　　那么我自己把它稍微整理一下，在大陆寿险行业短短的营销才10来年，怎么会有这样的机遇呢？在海外是很羡慕的，20世纪以前中国大陆的市场是潜力最大的市场，这代表着当时没有希望。你称赞一个人，你看他不好的时候，你说他具有发展潜力，就是你现在不行。当时2000年以前，中国大陆全世界都在研究中国大陆是迄今为止具有巨大的潜力，消费者没有购买力。但是，现在不一样了。这样巨大的潜力，转变成上千上万、几千万、几亿的人具有强大的购买力。现在的房价很高，我这1、2个月到中国比较偏远的地方，到银川，到中国最穷的地方贵州，房价都接近1平米1万元。那么正常的职工怎么买房啊？要干50年不吃不喝才能买一平米，这样怎么买啊？但是还是有人买。20年来冲股市，股市创新，冲楼市，楼市创新。那么为什么不冲保险业呢？因为我们过去把产品跟这些投资市场产生联动。我们不断地去跟客户讲，我们的保险产品比银行利润高，跟股票客户讲，我们的获利率比你自己操作更好。所以，客户有钱，他说保险产品不能达到你讲的功能，他就分流掉了。最近我发现行业有一个比较反常的现象，就是解约。老客户都不想买了，你再次跟他讲盈利成本好，但是现在盈利成本差。像买万能和投联，你跟他讲会比基金高，不可能比它高的，因为我们有促销费用。

　　短短十几年，如果从现在来讲，从1978年开始算，既然社会大众认同这个行业，这是很难的，全世界寿险业的发展，都是上一代人搞坏了，下一代人又把它弄好了。中国人寿和平安上市，到现在为止被广大的股民追捧，这是不容易的。居然这么短的时间可以被认可。另外一个问题是不可思议的，因为可以接近国外水平的继续率，在海外最怕卖出的保险，续保率很低。我所了解的中国市场，续保率占了50%，业务员不在了照买，中国的客户非常珍惜他的利润，他会再加保费。平安的继续率，下一年卖出的产品比上一年更高，投诉的只有5%。大家把平安这个事情看得很严重，但是我们的继续率，到目前为止的产品也是最高的，每周公布的价格一直下降，因为当时是熊市，客户还是加了，舍不得不加。这个也是有这样的基础，有这么好的客户，全世界找不到的，这是个独特的盈利模式。

　　早几年，还创造了首年费差率，在全世界来讲不知道这个保险怎么写的？懂保险的人都知道，搞营销和寿险的人，收益一定是亏损的，中国大陆竟然可以搞出1、2年就盈利了。99年的时候来一个行政命令，利率1.5，保险公司不想赚钱都不可能。99年到2000年，不管未来怎么变化，这8年来会给早期成立的保险公司带来巨大的经营利润，海外羡慕死了。所以我们觉得在海外经营很困难，所以很羡慕。

　　短短时间里，有这么大的成就，行业被认可，当然营销和品牌还有一个问题。但是人寿保险被认可了，这个继续率因为投入很厉害，所以客户都继续交保费，是国家帮我们创造了很大的、长期的盈利模式。甚至，去年以前，平安是怎么过活的，完全靠着费差率来赚钱的。我会认为这是一个了不起的事情，按照我们的统计，利润大概是130多万，另外就是成型的或者是行业代理、银行保险这种，大概是在135万左右。

　　我们来看，我们算100万人，可能30几万人是没有活动的，我们中国大陆有100万个营销点，每天是把客户一日一访，一天可以拜访完100万个家庭，一个月可以拜访完3000万个家庭，一年可以拜访3亿6千5百万个家庭。它带给3亿6千5百万个家庭一些保险的信息，他往哪里跑你都不知道，他像水银一样，哪边有空隙他就钻进去，大街小巷，尤其是中国人寿这几年在中国是第一个占领市场的。整个大陆的家庭，几乎找不到没有营销员拜访过的，不管他传达什么，但是把保险产品、保险功能做了一些交流，这个是很不容易的。或多或少，1年、2年、3年、4年、5年，中国的客户不管有没有买保险，他基本上是不排斥保险的，这个在其他的市场是很难见的。中国的社会是很难见的，中国经过这几年的保险知识普及，这是非常不容易的。你访的这个，每年就影响着3亿多个家庭。

　　当然了，寿险公司的利润，因为我们公司的保险产品现在的发展，唯一衡量的标准，就是产生的价值。银行保险的产品是低于平安AVEV2%，请问怎么看这两个产品？20倍以上，如果是重级产品是银行保险产品的50倍。分红就是20倍以上。

　　昨天的潘主席讲的机会的窗是开的，我不讲机会之窗，我讲首先业是否正进入高速健康发展的黄金10年，我从个人角度讲营销。但是有一个前提，这黄金10年，第一个特点是高速，第二个特点是健康。如果光健康没有高速是不行的，光高速没有健康也不是黄金了，那么是不是进入这个10年。

　　我最近请台湾的朋友，帮我把台湾的20、30年的资料调出来，现在给大家看一下。蓝色的是台湾从81年到96年的GDP的增长率，台湾曾经是亚洲四小龙的龙头，就是靠这15年。每年平均10%的经济增长率，最高到15%，为什么这15年有这么高的经济增长率？台湾的这个过程，从人均所得1000美金，跳升到16000美金。96年就是金融危机，之后就是北京打上海，再然后就是国民党执政。台湾的发展到96年就结束了。

　　红色的代表着寿险业FYP的增长率，大家可以看到，基本上都在GDP上面走。我把它算的结果，刚刚好寿险FYP的增长率，就是GDP增长率的2倍。这个结果创造了什么东西？可能大家不是很注重这个，只是我们在做一个统计，我们统计一个国家民族保险的发展程度，我们叫做保险深度，台湾是全世界的第一名。寿险是占GDP的11.178%，到目前为止是全球第一名。这样的发展，造就了台湾的保险业的深度就是全世界第一，但是现在的投保是170。国华人寿就是这样长大的，但是台湾还有另外一家公司号称台湾最大的公司，就是南山人寿，他的过程我没有画出来，他是20年年均增长率30个点。它的成长结果，我可以告诉各位一个数字，到第10年的时候，它是1981年的35倍。到第20年的时候，是1981年的122倍。从一个很小的公司，一下子可以和国华人寿齐驱并进，只要小公司给他时间和机会，他的这个过程是比同业的增长率要高的，高50%的增长速率。

　　所以，这个地方唯一的一点，它是有一个法令的重大改变，当时台湾公布了一个法令。此前，经历了股票大崩盘，也没有下来。那各位可能想，那1981年是不是台湾的寿险业才成立的？不是的，已经都成立20年了，台湾的保险业都在1962年左右成立的，当时就有保险公司了。就是81年已经成立20年了。那么从它的发展下来看，有的人可能觉得，台湾的市场和大陆市场是不一样的。但是，你可以看到一个所谓朝阳产业就是高于市场平均的50%，才叫朝阳产业。一个小的行业，一个小的公司，在这样的机会之窗，黄金10年。有人问我说，我对大陆的预测怎么样？我说我都算到了，大陆的个险FYP都有可能一年做10万亿。我到平安的时候，我就预测平安的个人寿险将在3年内，超过财产保险。所有的平安的领导，包括董事长都笑破肚皮，觉得我有一点开玩笑了。我当时94年预测大陆营销到2000年以前，能超过1千亿的收入，很多人认为是开玩笑。结果我预测没准，只做了990多亿，没有到1000亿，但是很接近。所以，营销是非常大的发展空间，尤其是大陆的经济，有西部大开发，还有四川现在在推全民皆富，一样一样推开，这个经济增长是很快的。

　　下面谈一下健康，今天谈得最主要的就是怎么样健康化。我自己列了4点，但是这是我个人的看法，平安不见得认同我的看法。

　　到底寿险的直营业务员，就是我们的业务员，或者是我们称做代理人，或者是叫做个人营销员，应给予何种适合的法定位？通常我到单位去，很多的营销员干了10年，他说黄总我们算什么？这是我们以前董事长到机构去，业务员都爱问这个问题。你现在是什么状况呢？业务员不清楚，客户领导不清楚，问题是保险公司也不清楚，保险公司希望业务员是什么？下计划的时候，他是你的雇员，还可能是代理人？业务员的希望是什么呢？我是代理人你不要管我，但是他希望享受内勤的待遇，这是矛盾的。财政部发的2000多张牌照，现在开业了，保险经纪公司，保险代理人公司，那是什么东西啊？保监会发了1000多张牌照，这是什么东西啊？这个问题在台湾论战了20年。

　　在日本，日本以前我们认为它是全世界保险最发达的国家。日本在几十年，最终把它定位了，它叫做保险业务员。台湾在2000年以前，也是论坛十几年，定位为保险业务员。保险的从业人员有三种，一个叫做保险业务员，一个叫做代理人，一个叫做经纪人。我不是强调大陆要采用这样的词，我是强调这个过程很多的地方都发生的争论，就是法律定位的问题。

　　到底大陆怎么去看这个问题呢？或者有什么比较妥善处理的方法？我个人目前的看法是这样子的，最少主管以上应该不只是代理人吧？主管以上包括部门经理应该不只是代理人吧？应该是有若干我们授权上做的事情，他是一个职责，要给他发展，又要给他指导，职务上所以应该给他一些定位。而且依照大陆的保险业来讲，是有这样的能力的。再一个，平安来讲，目前的问题还是没有最终解决，但是方向有一点偏向性，就是不敢讲，但是往这个提供保障福利这条路来走。因为我们每隔两年，就把营销员的福利待遇往上提一下，但是最敏感的问题也没有解决。比如说参加社保、住房公积金等等的问题。住房公积金我们现在不谈了，但是社保我们主管以上是有参加的。但是这个是因为了你的管事和行为，让他对自己的前程有一个很好的规划。

　　在日本和台湾，他的代理人，就如同会计师、律师一样，是一个非常高专业的职位。每年经过政府的一个公开考试，每年才开几张牌而已，像我们一年大概没有100万，大概也有80、90万张代理人的证书。在台湾一年只发了200、300张牌照、代理人证。真正拿到牌照就可以是自由职业者，他可以在家里挂个牌营业，他目前是代理人公司，他可以离开保险公司，是一个执行业务守则者。

　　还有我觉得人海战术是必须的，平安用一个词叫做健康人海。是为自己的人海战术做一个包装，还是真的做一个健康人海？一个保险事业在发展初期，它需要大量的人力，所以大量的增员是对的。但是问题什么叫做大量脱落？一个行业一定有人进人出，我有责任认定，标准的定义来讲，首年佣金率低于30%就是人海战术。

　　我讲一个笑话，东南亚一个保险公司总裁拜访平安的马总，他请我作陪，他说东南亚现在的保险发展怎么样？他说东南亚的保险市场真的很糟糕，真的没有看过，现在才到28、29而已，所以我没有看过这么糟糕的保险市场。我们马总就脚碰我一下，我们多少？我说25，他说不要让他知道。马总问我黄总，我们到底多少？我说30，他说不能让老外知道，他说二十几是全世界最差的，所以我们不能让他知道。

　　保险人员说因为我不行，因为我的能力达不到，所以我离开平安保险。他们肯定不会这么讲，他肯定讲平安的培训不好、平安的主管不好等等，现在讲这样话的人有多少？几千万人啊。但是你要好好栽培他，一般来讲，粗放往专业走，大概可以到50%，一般的保险市场大概是这样子的。我最近在平安有负责去越南拿牌照，越南我进一个数字，你们猜友邦保险在越南有26000个业务员，去年增员了15000个业务员，请问他到年底还剩下多少人？还剩8000个。平安更差，我去参观了，怎么会搞成这样子？他说代理就是老鼠位，营销员没有办公市场。连续两年增长率，营销是负增长。他们人保最大的市场越南保险公司，月均增员几人？你猜？月均增员5人。为什么保险市场变成这样子？没有人敢到保险公司上班，你是800万人口，最大的保险市场叫做越南保险公司，他们在一个市一个月增员5个人。

　　第二个问题，我怎么讲这个事情呢？我一致认为从事保险工作的人员，他所得到的工资要超过他原来从事工作的1.5倍，我一直这么认为，他也这样认为。不然他为什么干保险呢？干保险这个收入的佣金是不稳定的，我为什么干保险呢？而且是很累的，你休假的时候，客户打来电话，你要马上去。但是目前我们同业的人均是一个月1000多到2000多，到底是百万雄师还是百万农民？这是一个问题，保险业务人员的收入是很低的，在海外是不一样的，保险公司营销员的收入是最高的。哪怕一个月做一件，可能吗？要去解决这个问题，生产力要解决，然后营销力才能提高，这是目前普遍存在的问题，生产力太低了。但是这是很矛盾的，保险业发展越来越大、机构发展越来越大，但是业务员越来越手了，但是这个行业怎么可以支撑起来啊？这是一个问题。

　　营销员想，公司做大，我们就有可能加薪，但是这个利润是不共享的，营销师不是营销员，你过了两年就调走了，营销师是他们不是我们，你走了之后他们要面对他们的队伍。所以这个是有问题的。当然了，我认为这么做是对的，开始做得很好才怪。但是保险业影响力这么大，而且机会之窗已经开了，黄金10年已经到了，而且我们的主管部门经理，包括在坐的各位和下面的干部都是身经百战，应该是久病成良医了，所以在这个方面应该多下一些功夫。因为你是最难的，代理员、营销员没有固定的工资，他去卖保险，我怎么能够控制他？他的嘴巴怎么讲啊？于是不需要管他了，管也不知道怎么管。很多的同事也问我这个问题，我说全世界成功的寿险公司，就是能够管理住他这些代理人、营销员，出去他们是知道什么叫做从业道德、从业人员的操守，整个的行业才会进步。只有约束，天天讲，讲久了就把他麻醉了，就跟平安一样，天天8点半就开晨会，你不爱平安也要唱，直到有一天他做梦的时候都唱我爱平安。迟到就扣10块，再迟到再扣10块。我们现在指膜变色，表示你今天有出勤了，我说又不是犯罪，为什么要用指膜呢？但是我们的领导说效果很好，因为那是我们要摁指膜上班嘛。

　　94年我来平安，就讲搞保险要搞革命，要有热情，像传教一样，你是传教士，你是推广保险的，买不买没关系。就跟传教士一样，遇到一个人上帝爱你，上帝爱不爱你这是你家的事。像这样子，天天讲保险理念、保险产品、保险价值。讲保险产品的价值，经济的价值，跟其他的产业是不一样的。面对这样的时代，让所有的人都知道加息，怎么知道减息怎么面对，股票市场上来怎么面对？楼市市场上来怎么面对？天天讲，自然会产生一种信仰，产生一种力量出来。所以这个也是一个问题，从业道德也是大家必须要有的。

　　现在是逼得没有办法，现在平安就是没有办法，我们投联这个问题，现在是所有的产品的业务员，都要打电脑建议书，客户签字的。空口说白话是没有用的，都要打电脑建议书，因为业务员不能扩大和误导，唯一的办法就是客户签字。我们把这个当做必要投保的条件，比如说不可以诋毁同业。前一阵子哪家公司出事情，奔相走告，不但是内部自己讲，还跟客户讲哪家公司怎么样怎么样。那是非常不好的，客户买保险，就不可以解约重新投保，不管是谁，解约重新投保要受处罚。在美国，解约重新投保，要吊销执照。美国的法是很严格的，只要业务员把客户解约重新投保要吊销执照，这个是非常不道德的行为。不管是FYP还是FYC。这种行为，在中国叫做转保。我们老总说这个叫做有创意，很多不可以做的，还有客户有买保单的，你要赞美他，不能批评他。碰到同业的业务员，要在行业里面把这个关系处理好，当然这个是目前很重要的。我不想像同类的经理人一样，现在所有平安的重大案子和所有的官司，2/3都是我要知道的问题。

　　最后8个字做总结“水能载舟，亦能覆舟”，营销员把保险业务弄得红红火火，平安上市也是搁浅了价值，百万营销员把这个行业撑起来了，同样的，不好好管理也是不行的。尤其我最近看到的，前几年人力增加，不提供业务员培训，现在都是聘请了外国公司做培训的。谢谢大家！

　　男主持人：非常感谢黄总给大家做的精彩分享，由于时间的关系，我们要分享1到2个问题。其实我们在坐的经理人都很希望了解，在您的眼中平安的DNA是哪几个要素构成的？

　　黄宜庚：这个故事讲起来很长，它的DNA也不是台湾的DNA。开始的时候我是把我个人的经验和我的梦想，梦想是虚的，我都告诉了平安。我过去在台湾的经验，加上一些幻想，如果保险是这样不是更好吗？就是DNA是虚拟的，但是大家知道这个小孩第一眼睁开眼睛就是看到爸爸妈妈，平安第一眼张开的时候就看到了我，所以他看到了我在台湾的实战经验，还有我个人的期许我把它包装了，然后不断地在台湾讲。在台湾这样讲是搞革命，我不会这样讲的，我知道初期的保险是需要热情的。我把平安叫做黄浦，我们是不断地培养人员，每年办2到3期。就是这种DNA一直不断地传达，不是我个人，是透过组织的力量，透过机构领导，这个DNA就不断地传，当然中间有很困难的阶段。做培训的工作确实是要跑遍全国的，传教士是一样去讲，这个是比较不一样的。

　　男主持人：在黄总的幽默当中，我们知道了很多的知识。您看王总用迷人的眼睛望着黄总，请我们的苗总问第一个问题。

　　提问：我想问一下黄总，从台湾到大陆这边来，尤其到平安，您最大的收获是什么？

　　黄宜庚：人生价值最大化，但是这个太功利色彩了，做保险是需要有使命感。我接触保险的时候，我自己建立了一个很强的使命感，希望透过保险去改造一些事情。我跟你讲一下这些过程，我开始是改造一个行业，过了几年就变成了改造一家公司，后来机会来了，让我可以第一步踏进中国大陆的时候，我认为上天给我的机会来了。我是有强大的使命感进入了中国大陆，你想想看，我从94年开始，我就一个人，我面对的都是共产党，我怎么活下去的？这种价值观跟思维模式跟我是格格不入的。但是我可以生存下去，就是因为有着强大的使命感。到最后，我终于悟出了一个道理，要改变的不是平安，是我要改变。美丽的邵总问我，她说她现在该做什么事情？我说你现在可能要改变的是你自己。

　　男主持人：谢谢，非常感谢黄总。

　　提问：我想请问黄总，听了您的一个专题演讲之后，有一个感觉，回想96年当时的营销大发展的当时，是很多各行各业的优秀人才加入到保险行业。那后来逐渐逐渐地，感到增员的难度很大，流失率很高，而且素质层面不是很高，有一种感觉好像是一代不入一代的感觉。听了您的报告之后，我理解是不是有这样的问题，是不是收入太低是很周期的原因？因为记得当时96年做营销的时候，当时佣金比例还是比较高的，当时最高的是能够达到40%。那后来过不了1、2年，保险还是人民银行在管，当时有很多的人大代表质疑说保险这个行业的收入是不是暴利，太高了？后来就限制了很多，很多营销员的首年佣金都降了，最高的就是30%到35%的样子。而且后来两方面的税收也是比较重的，而96年开始做营销的时候产品的预定利率也是很高的，后来降到了很低很低。所以你刚才说的2.5的预定利率，使得各个保险公司不能盈利还不行。但是我觉得，这是一个发展的瓶颈。这样，会给很多的外资公司造成一种误解好像是中国的保险业盈利水平很高。但是，其实这里面是有一种非市场的行为，真正进入大陆市场以后，才看到了一个真实的情况。虽然说盈利的空间很高，但是保险的增员方面很难。所以这里面有一个印证，可不可以请您把当前保险人员留存难的很重要的方面归结一下？

　　黄宜庚：我本来不想讲这个的，我这3年来做了一个试验，我要改变一个销售组织。我找到一个非常棒的客户经理，他愿意说，然后他私下做的，照我们讨论的方法做的。终于创造出我心目中的梦幻的销售队伍，终于出现了。目前，他这个组织体已经有1800个人，人均10000个保费，月收入超过1000万人民币。这个是很难的，但是已经平安造成的巨大的影响，他解决了什么问题？我跟他讨论，你最终要解决新人的主雇开拓的问题。如果你一个部经理永远无法解决这个问题，就永远轮回，于是他想了一个办法，新人不做员工，直接从梦想开始让他成功。

　　一个是你要不要改变它，还有像潘总这样的好领导，时间是很重要的。这是我私下跟一个营业部经理在3年前讨论的，所以我照这个方法去实践。这3年，它的销售指数翻了4番，而且是健康发展的。每一个主任的平均人数是22人，最终解决了业务员的新客户的问题，每天拜访客户的问题，你不能强调活动管理。所以，恐怕我短期没有办法解答你这个问题。但是我做了一个试验，我就是在平安里面一个跟海外很接近的销售组织，一个高流失率的销售队伍到底会产生什么销售水平？现在这个销售队伍一个月可以达到2500万，完全不得了。这个人完全懂得什么叫做做经理，公司不给我条件我自己弄，公司给了10部电话，他装了100个电话，公司给他15个助理，他自己请了100个助理在帮他。这个真的不容易，如果真的可以发展出来，真的是不错的。

　　男主持人：我们掌声感谢黄总。我想当一个职业经理人，带着梦想去追求的时候，心中的美梦一定可以实现。

　　女主持人：请允许我介绍一下今天的第三位分享嘉宾。张文伟，中英人寿总裁。张文伟于2001年9月加入英国英杰华保险集团，担任中国董事总经理，负责人寿保险合资公司的筹备、组建工作。由2003年1月开始，担任中英人寿保险有限公司总裁至今。

　　张文伟有29年知名国际公司市场营销及财务工作经验。1992恩年进入保险行业，任瑞士瑞泰人寿台湾分公司财务长，历任各职能主管至个人险事业体副总经理。1999年任瑞士苏黎世人寿台湾分公司总经理。擅长领域为战略规划及执行、市场营销、销售渠道开发及经营、财务监管、客户服务及人力资源管理。1978年以一级荣誉毕业于香港大学工商、经济学专业，1982年获香港中文大学工商管理硕士学位，2005恩年获得西南财经大学经济学博士学位。为英国特许认可会计师(FCCA)、美国寿险管理协会寿险管理师(FLMI)，美国寿险行销研究协会(LIMRA)A.M.T.C.课程讲师。接下来，让我们以热烈的掌声邀请张文伟总裁给我们做精彩的分享，掌声邀请张总！

　　张文伟：各位同业大家早上好！今天这个题目是很大的，所以从我们的角度来讲，在我们公司，中英人寿怎么样去面对机遇，迎接挑战呢？在刚开始的时候允许我很快地介绍一下中英，因为后面讲的可能跟我们的背景有一点关系。

　　我们是一个合资公司，是50%对50%，外方的集团是英杰华，大概有30年的保险经验，是英国最大的保险公司。全球30多个国家都有我们的营运的组织在。我们中方的组织就是中粮集团，他们本业是一个粮油、食品的进出口的公司。也是在过去大概10年，开始在不同的领域有不同的发展，包括在地产、酒店。凯莱酒店就是中粮的，还有一些金融服务，所以我们英杰华集团，跟中粮在2003年的1月1日成立了我们公司中英人寿。今天我们已经踏入第5年了。

　　在过去的20年里面，不同的国家都有不同的追求。我们也知道比如说日本，日本人是很追求市场的，美国人是追求利润的，德国人是追求什么呢？就是完美，德国人做事要求完美。法国人追求什么？追求享受，好玩。中国人在过去20年追求什么呢？都是两个字“成长”。

　　对于我们公司中英来讲，当然我们有幸在这个时空里面，但是我们希望我们追求的不是一种因为有机会，带来的成长。不是机会成长，我们希望我们是有一个战略性的成长。所以在我们公司，从开业到现在，我们很注重4个事情，我们叫做4个“C”。是客户、竞争、变化和挑战。

　　我们先从客户开始讲起，因为我们认为客户很重要，我们做的每一个事情跟客户有很大的关系。我们研究中国大陆，在消费者里面有6个不断地改变的趋势。

　　第一个就是角色的一些进化。就是说现在每一个人，他们的角色扮演跟过去有一点不一样了。每个人比较有自主权去决定他要怎么样。比如说他要工作到什么时候，他要工作久一点还是不久一点。他要不要出去工作，他要不要是一个工作的妇女。这一种的角色变化，对于我们的影响是什么呢？就是说，我们寿险业可能在产品设计方面一定要多元化，什么都有才行。因为角色的变化，这个是第一种。

　　第二种，我们叫做流动的生活。就是说以现在的科技，我们听过很多，不管你在哪里，在什么时间，用什么方法，现在的人都可以走来走去。我最近看到一个统计，每一天，在中国大陆，我们发的短信有11亿条。所以这个也变成，你跑到哪里，都有人追到你哪里。所以在这方面，我们要接触到不同的客户，表示我们不同的渠道，一定要多元化。在大陆我们相信单一的渠道一定不行，你一定要有不同的渠道去接触不同的客户群。

　　第三个变化就是风险社会。现在社会的风险越来越大，尤其是在政府方面，政府在一些改革方面也让大陆很多地方的人，不能只是靠社会，有的时候要想一下企业、个人都要做一些事情。所以每个人对于这种风险的意识会越来越高，这就是为什么现在有很多的财富规划师等等，人都是有追求的，也相信我们能够帮助他，这就是我们为什么在这个行业越来越专业。

　　另外一个就是客户也越来越聪明。客户越来越聪明表示什么？表示我们这个行业不可能像以前一样那个利润率能高，我们要接受这个现实，我们也要很清楚品牌的影响。过去你弄砸了可能还没有什么事，但是现在不行，因为客户很聪明，你做得不好，你公司的形象会受到损害。

　　然后另外一个现在的人比较会享受。所以，在我们设计很多产品需求的方面，我们要很小心，就是说可能我们一方面要照顾到他的需求，但是现在的人可能觉得活得越久，对于他还是比较重要。

　　最后一个是追求的平衡。责任方面有自己的，有家庭的。也是说，在我们做很多不管是推销还是服务的时候，优先的顺序都非常重要。

　　这就是我们讲的第一个“C”，因为不管怎么样在我们中英，我们有一个口号是让客户对我们中英非常疯狂。所以我们在这个方面，第一个“C”是我们每天要看的事情。在我们公司每天也只有一个指标，因为每家公司可能都会说客户服务很重要，但是没有测量的东西是没有办法知道的，所以中英有一个指标，就是客户的转介绍率。究竟客户愿不愿意介绍中英给他的朋友，所以我们每年就调查这个指标，这个是可以数量化的指标，讲其他的都是比较虚的东西。

　　第二个就是竞争，因为我在香港、台湾、中国大陆都做过。我觉得中国大陆的公司比较内视，喜欢在内部研究、做很多的事情，相对来少比较少看外面。其实对于我们中英来讲，我们是第13家外商进入中国大陆的，现在已经有47家公司，24家外资，23家中资。我们有第一梯队、第二梯队，大家要做什么。我们不能只看自己在做什么，我们还要了解别人在做什么。我们在中英有非常庞大的市场讯息的系统，一个间谍网，去了解每家公司去做什么。

　　另外是我们对变化的追求。我们觉得中国大陆寿险业的变化，可能跟很多的地方不一样。从一个简单地刚开始的保险，到一个整合性的、金融性的服务，这个事情在很多的国家要花很多的时间。比如说我的外商的股东英国，搞了300年，美国150年，澳洲大概要125年。但是我们相信，在中国15到20年我们就可以到这个境界了。为什么呢？因为全球化，因为科技的发达。现在我在中国大陆，我不能做坏事，因为一做坏事，可能保监会主席就会马上发一个E-Mail给我老板，过去可能这样的事情不容易发生。科技，我的意思也不是说IT，有些人一想科技，就想到了电脑，其实科技就是一个新的做事的方法，这个方法可以有很多种。银保在中国大陆有大帐小帐，这是一种技术，到底这个技术怎么做呢？我们要研究得很清楚。所以对于我们来讲，整个的行业因为变化得那么快，其实一家公司最重要一点就是不管大大小小都要非常灵活，要有非常快的反应速度，这个是我们一直追求的。

　　最后一个我们把它看成一个挑战。这个挑战大家可能已经很清楚了，就是人才的缺乏。对于我们来讲，我们中英觉得我们一踏进中国大陆就是一个问题，不只是寿险业，就是所有的行业都有这个问题。可能所有的行业都有这个问题，这就不是一个问题，只是一个挑战，要看我们有没有决心把这个事情做好。我们目前人才的分布像一个橄榄球一样，有的人在保险业做的一阵子。另外一部分是其他行业转向保险业的，其实我也是半路出家的，我转行的时候很多的同事都说保险业就是这个样子，这个不行，那个不行。但是我认为保险业有很多的领域，客户服务、公关、市场营销。别的行业比保险业走得快，有一个方面是很重要的，就是人才。其实保险业是非常落后的，所以我们大量引进非保险业的同仁，在我们公司有50%都是没有保险经验的。另外一个我们觉得一定要引用新的人，从我们踏进这个市场，我们每到一个地方都到一个大学，我们在7个省份跟7家大学合作。我们相信我们自己有本事培训我们的人，这个才是我们最终的目的。我们每天喊人才缺乏也是不是办法，所以我们应该像橄榄球一样加大力度。我们可以找外资，但是在中英，从筹备到现在，我们一个老外都没有，为什么？因为我们相信老外也不会看，也不会讲，也不会听，来这边是废物一个。所以在我们这边，我们相信他们可以给我们带来一些短期的顾问，但是基本上还是要靠真正地本土化来做。所以这个挑战也是我今天主要要讲的，面对这个挑战我们怎么做。

　　对于我们来讲，我们有一个最重要的主题，就是打造一个中英“Leaderful”的组织。其实Leaderful这个词是没有的，但是大家知道有Leader，就是领导者，我们希望我们的组织是一个充满领导力的组织。所以刚进到中国大陆的时候，我们有一个部门，这个部门也是很少公司会有的，我们叫做领导力组织发展。这个部门是做什么呢？就是要看我们公司的人才发展，还有我们公司的组织发展，里面都是没有保险经验的。当时他们都是本身在LOD这个领域非常有经验的人。

　　这里面我们希望的定义是我们领导力体现在各个阶级里面的，因为Leder这个定义根本就不应该是一个有阶层的。我们讲的不是那种出入有很多人跟着，每天很多人吹捧的那种领导。中英没有领导，中英只有两类人，一个是经理人，一个是非经理人。但是这两类人都应该有他们的领导力，这个是我们一定要面对我刚刚讲的那4个“C”里面一个非常非常重要的事情。中英有4个核心竞争力，有两个是硬性的，有两个是软性的。我们其中一个就是我们希望我们能够成为一个富有领导力这样一个阶级的公司，我们觉得这个才是我们一个非常大的核心的竞争力。所有的组织，都是领导者的名字，不是指一个人，不是指总裁、副总裁、总经理、副总经理，应该是所有的同仁的表现，所以这个是我们的目的。

　　那么我们怎么做呢？我们这里有一个行为的模型，我跟大家分享一下。因为很多的公司就跟一个冰山一样，注重的都是行为，你的业绩怎么样，你的表现怎么样，我们觉得这个是最表面的东西。我们花时间，我们基本上从一个冰山的下面开始，我们觉得对我们最重要的是一个员工的价值观和他表面的影响。我们不相信性格决定命运这一点，我们相信一个人的抱负决定他的命运，就是你的价值观是什么，你需要什么。价值观是很重要的，我们要找一个人，我们要德才兼并，那么德是什么呢？就是价值观，可能对于A公司来讲这个人很有德，对于B公司可能这个人没有德，这在于一个公司是不是可以接受这个人，把他的价值观放在团体的价值观上面。所以我们非常重视一个人的价值观、需要，还有他的性向。所谓的性向，就是一个人生出来，我先用左手抓筷子，这些是没有办法改变的。但是一个人在一家公司成不成功，我们觉得60%是在这里的。所以对于我们来讲，找错一个人一定错，因为一个人的价值观跟性向，公司改不了他。他爸爸妈妈一辈子都改不了他，我们绝对改不了他的，所以你找他你一定错误。对于我们来讲60%的人是跟我们一样类型的人。有20%的人我们可能透过培训、辅导去教他们，还有20%的人我们可以通过报酬、奖励去鼓励他的行为。这个是我们中英对一个人的一个看法，当然这也没有什么对错。人找错，你后面做的事情都是很浪费的。

　　所以为了做到这一点，我们第一个有一个很清楚的文化，因为这个是很基础的。文化就是决定我们共同的语言。中英的文化也是非常简单，用5个英文字母，叫做I.C.A.R.E，因为文化有的时候讲得太复杂，有的公司文化写成一篇文章，员工是接受不了的。文化应该是很简单的，每个人都可以记得住。我们I是代表着诚信，这是所有的公司要做的事。

　　我们先从E开始，Empathy，如果一个行业你没有关怀心，你不管你的客户、同事，你根本不可能在业界里面有一个很好的表现，所个这个是最终的、最基本的我们关怀心的要求。

　　另外我们希望我们每一个人都是很务实的，Result-Oriented，所以我们中英是一家很务实的公司，不是说没有功劳也有苦劳，我们是没有这样的，我们是有很清楚的目标的，我们是有优先顺序的，我们绝对是看成果不是看过程。但是这里面有很多的争议，但是对于我们来讲成果一定要做好的话，你一定要照顾好你的过程。所以我们不相信过程很伟大，最后没有结果。

　　在中英是要有行动力的公司，我觉得中国的公司每天的行动力很差，每天都是讲一大堆高层次的理论。在中英我们注重行动力，我们不会花很多的时间，像大部分的公司每年搞什么预算。从7月份搞到11月份，好像做完了预算你的业绩就等于那个预算了。我觉得我们应该有一个过程去思考，但是我们大概把这个做完了之后要采取行动。所以我们希望我们的人，是能够有这个心，目标很清楚，有行动力。

　　最后是一起去做。这个是我们最后的C，Collaboration，因为这个人考虑到我们中英本身。我们来亚洲才8年，比不上很多大的集团很早进入亚洲。我们在中国大陆也是第13家公司。我们长得也很年轻，我们这个公司平均的年龄不到30岁。我们所有员工平均保险工作的经验不到3年，用这样子的团队绝对不能单打独斗，一定要团队。所以团队在我们的运作里面，是一个非常重要的文化，我们希望的人，我们要筛选的人，就是这一种，我们叫做中英的一种人。他们要有关怀心，能够团队运作，没有应用主义的，能够务实的，有行动力的。这是我们很清楚的文化。

　　当然做这个的时候，大家也知道这个也不是只是讲的，我们本身也真的要落实，所以我们花了很大的力度。我敢讲我们在过去5年，我们花在建立文化的时间，比花在业务发展都是同样地重要。比如说我们有手册，中英文化手册，就等于中英的语录，我们一定要很清楚让大家知道我们的文化是什么。比如说我随便举一个例子，正直的定义是什么？我们有三个定义，我们每一个定义很清楚地讲，什么是突出的表现，什么是符合的，什么是不行的。我们会用实际的例子告诉员工，这个变成什么呢？等一下我会讲到，这也是他们评估的一方面。因为行为你一定要需求得很清楚，什么叫做正直，你讲的正直是不是跟我讲的一样，我觉得这个在文化里面，要有一个很清楚的机制把它带出来。

　　有了这个技术以后，在人才招募方面我们很小心，像我讲的，我们最注重找人，因为我们希望我们的人可以是一个又领导力的组织。我们不是不看他的专业，但是比较少看，我们不管哪个大学毕业或者是什么博士还是硕士，这个对于我们中英来讲都不重要，我们都可以把他教好。我们不晓得用什么工具，老外不是说什么都不好，他们在工具方面研究得很多，我们用OPQ等等的工具去研究一个人的性格，如果中英不管工具好不好花很大的力度培养他，可能培养出来的人越来越危险。

　　然后我们从优才类型的矩阵，对于我们来说每一个人都是优秀的人，只是没有得到适合的匹配。所以对于9种人，你不能说你在这里一定是很差。你在这里你现在是一流的，不表示你以后会怎么样。我们把人才分辨以后，我们会对这些人才有各自的发展的计划。每一类的人才，比如说专家型的，我们有9个方面去发展他。包括轮岗、导师。比如说我本人有很多不是只有我的技术主管，我现在带了两批的导师，有一些员工是很远的，是在我们的公司，但是我是他的导师，他是非常有潜质的。我大概教了8、9个，我通过跟他们分享，使他们在发展里面可以成长。

　　对每一个人我们每年有能力的评估，因为我们那么辛苦找一个人进来，究竟他们的能力能不能胜任呢？比如说某一个层，可能是高层，有一些中层的，有一些是在下面的帮助的员工。他们需要的领导力是怎么样的？我们需要他的重要性，然后他们表现的那个熟练度是多少？当然我们会有一个评估的方法，就是你站这个位置你需要的领导力是多少，最终你达到多少？不是说100分就比98分好，或者说98分就一定很差，不是的，这个是一样的。每个员工很清楚自己的弱点在哪里，然后我们才有办法针对他缺乏的能力去做一个培养。

　　最后，我不知道各位的公司怎么做，我们公司每年绩效表现占评估的70%，行为占30%。我们要看一个员工在一年当中的表现，我们最终的目的在我们公司是50%、50%。因为我们相信一个长远的公司，不能说我业绩好，我就可以胡搞乱搞。对于公司长远的发展，文化、行为的贯彻非常重要。当然，我们刚开始推的时候有一些阻力，但是中英可能因为是一个新公司，我们只有几年，我们没有抱负，什么不可以做的事我们都可以尝试。

　　我们做了那么多，找人、辅导、评估之后，其实最终我们希望我们的所谓领导力是怎么样一个状况呢？其实这个是很难翻译的，就是authentic Leadership，就是每个人是一个真的领导人。很多人研究都会研究什么是一个领导，有很多人说，通常家庭里面是长子，你可能成为领导的机会比较大。有些人说家里的环境比较穷的，你今后成为领导的机会比较大。有些人说跟你的长相有关系，比如说你鼻子比较钩的，以后当老板的机会比较大。我们都不相信这一套，我们相信真正所谓领导能力的表现，是看你底下的人，你怎么样达到一个领导者的能力，我们应该看你带的人的能力。

　　你看我们的领导邓小平同志，他每天是学拿坡仑怎么样吗？不会的，其实最重要是他要知道他带的人需要什么。他要知道他带的人在中国最需要的是有钱，所以在中英作为一个领导，最重要是你怎么样了解你底下的人，让他们来发展。这方面有技巧，也有真。有些人也没有技巧，也没有真。有些人说领导要有真性情表现出来，如果没有你的领导是不可能成功的。当然有的领导表演得很好，他不真，那是虚伪的表现。当然有一些人是很真的，他说我的性格就是这样的，没有任何的改变，但是没有技巧，那么他就是独来独往的领导者。所以我们希望我们的领导有真的表现和技巧。

　　那么领导力框架里面7个步骤我只讲一个，就是你了解自己多少。我们觉得你有领导力的人，第一步是你究竟了解自己有多少？这里面我们用一个很有名的管理学家，他叫Johari’s Windows，这里面有两个纬度，你对自己有了解多少？你可以对自己了解，你也可以对自己不了解，还有一个纬度是别人可能了解你，别人也可能不了解你。我们会出现什么状况呢？其实作为领导力有一个很重要的事情，就是所谓的公开区。就是你很清楚自己的优点、缺点。比如说我了解自己很清楚，我是一个大事要管、小事也要管的人。然后我对于员工，有些时候对于赞美我做得不够，我都放在心里面的，这个是我自己知道自己的，然后别人也了解，原来我是这样子一个人。然后另外一种就是别人其实很了解你，但是你根本不了解自己。这种是什么人呢？这种就是一般的领导了，一般的所谓老板。很多人可能了解他，但是他不了解自己。还有一种就是说，你其实很了解自己，但是你不讲出来，让别人不了解你，这个是什么人呢？大家看电视就看到，比如说很多的那种康熙皇帝、雍正皇帝，他们去管一个国家，他们有帝王的因素，他不讲出来，他也不让别人了解他。还有一些人是他不了解自己，别人也不了解他，这些人是什么人呢？这些都是艺术家，或者是疯人院的人。

　　那么我们要做的就是要把我们的公开区扩大，就是要了解自己，也让别人了解你。那怎么做呢？其实如果你想多了解自己，你就要多拿到所谓的回馈。为什么作为一个领导，有领导力的人一定要聆听别人讲话？因为不然的话，你会有一个很大的盲区，或者说你需要一个什么呢？你对别人要多表达自己，因为一个真正地领导者的风格，要是一个真的性情。或者说如果两个都不了解的时候，我觉得我们就需要专家来帮助了。比如说我对自己有一些事情我不了解的时候，我在中英5年，然后英杰华都有一个国外的专家定期来教我一些事情，不是教我技术上的事情，而是你性格上你有一些事情不知道，所以他要提醒我。或者说你自己要搭建一个咨询系统，你要交很多的朋友，让这些朋友告诉你很多的事情。

　　今天时间的关系我就讲到这里了，最后我想讲，中国大陆对于我们每一个人都由于一个非常大的机会，对于我们中英公司也是一个机会。我们中英公司有一个口号“我们相信成长，我们有一个很清楚的战略”，因为我们知道在我们公司发展的阶段，还不是谈什么利润和价值的问题，对于我们来讲，现在最重要的是一个低成本的成长。因为成长对于我们来说不是一个利润的问题，而是目前在中国大陆可以生存的问题，中英的成长也是人的成长，也是我刚刚讲的，我们其中为什么花了那么大的力气去打造一个有领导力的组织，因为有了这个领导力，才能有灵活性，才能面对不同的挑战。

　　所以我最后用一句话“opportunity is nowhere”。我们认为在中国大陆中英有非常好的机会，然后这个机会我们是透过人来把它贯彻的。谢谢大家！

　　男主持人：非常感谢张总给大家做的精彩的演讲，我想确实给我们带来了一个全新的视角和视野。张总到中国大陆5年的时间，在最初进入广州筹备中英人寿的时候，我就和他有缘去拜师。应该说是蛮艰辛地遇到很多的挑战和坎坷，但是他一直坚持信念。我去拜访他的时候，他就一直讲他们的企业文化和价值观，他没有因为外界的压力让自己的企业文化和价值观有任何的扭曲和调整，我觉得这对于我们职业经理人来说也是一个全新的课题。下面我们开放2到3个问题，看大家有什么可以向张总请教的。

　　提问：请教张总一个问题，中英大概主策略的部分就是以经代的方式作为销售的主渠道，同时也有其他的部分，从这个方面来讲，您觉得这两个渠道是不是存在着一定的竞争的对冲的关系？您是怎么看这个部分的？另外一个如果把一个公司的主渠道放在经代的部分，是不是对于未来的发展有一定的风险？

　　张文伟：其实这里面我要澄清一点，中英走的渠道的战略是多元化的渠道，其实我们有经代、银保、电话行销、团险的销售等等。对于我们来讲现在是用不同的渠道打造不同的市场区域，所以这5个渠道对于我们目前保费的贡献，以标准化的保费来讲是差不多的。但是因为我们是第一个做经代的，让人家给我们的印象是我们主要是做经代的。还有我们要建造核心竞争力，其中一个竞争力是我们有能力建造多元化的销售去，有能力去管理自己的团队，有能力去互相发挥互补的作用。我们的经代和团险行销方面我们目前对于保费的贡献是差不多的，我们重要的客户是打个人客户的方面，因为个人行销需要的时间非常多，所以它本身生产力的要求和能够服务的客户的价值对于我们来说是非常重要的。大家可能也知道，中国大陆有一些法规，应该是比较特殊的，比如说经代我们很快在一个省份里面去充分地发挥，这不用每个地方去建立一个营销服务部。所以这个在效率里面，我们客户的接触面来讲，对于我们来说是一个很大的帮助的。

　　提问：您刚才说的这种招募和选拔人才的方式确实令我耳目一新，但是现在中英在我们山东也在铺设机构，在地市级的服务部或者是支公司的很多筹备中英的人，都是我原来的同事和朋友，我了解他们的工作方式和他们的性格。在他们招募和选拔人才的工作当中，一定会自觉不自觉地把原来同业的思想或者是烙印带到中英的工作当中去。那么您如何把您招募和选拔人的方式，能够有效地传承到分公司或者是地市级中支或者是服务部？

　　张文伟：这个问题非常好，这不只是山东的问题，这是我们中英开业以来的问题。在我们中英的组织架构跟很多的中资公司是不一样的，我们是非常强势主管。在我们公司里面分公司的总经理和支公司总经理是没有任何权利的，所以我们在招聘的时候跟他们讲得很清楚，不要以为你是分公司的总经理就可以有很大的权利，对不起在中英是没有的。但是在过程里面，我们确实碰到有一些同仁，他真的没有办法接受这种文化，或者是没有办法接受这种运作的方式，我们只能放弃。因为大概在没有放弃之前，我们会尽所有的能力，让他能够了解我们运作的方法，让他来适应。但是如果真的没有办法的时候，我们真的只能放弃。因为我们不能因为几个人，影响到中英的文化。所以我也跟大家讲，在过去也有很多这种情况，但是现在越来越少，就是很多的同事在他的母公司做得很好，在中英没有办法发挥。这个不是人对错的问题，这是文化的差异。当然，最终解决的办法，我们还是自己培养自己的人。我也相信，中英的第2、3代他们在长大，他们已经进来公司5、6年了，这些同事可能长大的时候，这种文化的冲突，或者是需要从外面找一些同事过来的机会会越来越少了。

　　另外，我觉得作为一个公司的负责人，我要把文化贯彻下去之后，有一个问题很重要，就是把不符合我们公司文化的人杀掉。

　　提问：我知道西方交易里面有一个很重要的概念就是公平。所以我想问，张总刚才您谈到的很多都是中英的一些理念和方法，我想知道在这个实际操作的过程当中，它会碰到哪些突出的问题和困难？那么中英又是如何应对这些问题的？最后想请您描绘一下，经过这些年，中英这些策略实施的结果是怎么样的？

　　张文伟：所有实施的困难都是人的问题，刚刚也提到了。比如说这种能够思维的能力也是我们要培养的，但是阻碍一定会有。最重要我觉得，我们基本上一定有一个很清楚的自己的一套的东西。中英不可能是八国联军人们人都有的，所以最主要我们要有自己的文化，因为别人问你有什么文化的时候，你连这个都讲不出来的时候，当然每个人都有不同的文化心了。然后我们要有一套能够执行的方法，在每个公司都有方法，你要一步一步培养、筛选人。比如说我们每一季跟同仁有一个PDP，就是1对1的对话。然后我们有一些教导他们沟通的方法。刚刚我提到的，比如说我们要了解自己，所以我们做很多的心理的分析。我们每一个人在中英都知道别人是什么样的人。比如说我是AC的人，我老板是一个AF的人，他各种事情是完全相反的人。但是我了解他是AF的人，他人是怎么样，他根本这个人想事情是跳来跳去的。他找我谈工作的时候，他根本不知道他要做什么的。比如说他找我谈事情，如果你不了解他这个人，你会想这个老板事情没有想清楚就找我谈话。我是AC的人，我想事情想得很清楚，所以我找我的同事谈话的时候我都说得很清楚。但是我了解他的性格之后，我了解他讲事情的时候前面虽然都是废话，但是这个是他的性格，所以我会提醒他改，但是他今天改完了之后明天又是这样的。

　　对于我们中英来讲，我们是一个小的公司，在外资来讲，我们目前是外资的第4名。我们在24家里面以保费论，以市场份额，我们也应该是说整体来讲的话，到6月底我们是0.45，因为我们对这个是算得很清楚。我们这个战略从我到下面都很清楚，在2010年前，我们是一个低成本的扩张，所以我们现在拿到这个市场份额，我觉得我们是非常有效率的。这个对于我来讲是最重要的，往后怎么一步一步往后走，我们也有别的战略出来。所以中英我们觉得比较幸运的地方就是，我们有一群很清楚我们要做什么的同事一起来共事。

　　提问：中英人寿在目前的发展过程中，与其他的合资公司包括外资公司相比，您认为中英人寿的最大的优势和不足是什么？这些不足如何修正？

　　张文伟：我们还是中资公司，我们最大的优势，是我们有一个很好的中资伙伴。因为很多的合伙公司在中国做得不好，那个伙伴扮演得很重要。我们有一个很好的伙伴，在这里不惜讲一些门面话，他们在很多的方面帮我们补足我们作为外资的不同。比如说我们关系的建立，我们在银行和投资渠道，中资帮助我们很多。第二方面，我们外方有一些很清楚的技术进来，然后我们的同事非常努力做事，有着很清楚的战略，行动力非常高。这个都是我们的优点。我们的缺点，其实这也是我们的挑战，其实我觉得在中国大陆能成功的公司，绝对不是因为你钱多，不是因为你的技术。其实技术中国大陆哪一个没有？我们最缺乏的是明白中国大陆的民情，这一点是我们现在非常努力要学习的。我们觉得最想学的就是，为什么有一些中资公司能够在一些省份、二线城市、三线城市做得好？这些都是他们了解中国文化和他们的掌握，是我们作为一个外资公司比较不懂，但是我们会学得很快，这也是我们最大最大的挑战。也是为什么我刚刚讲的，我们组织为什么要灵活，要动。如果不这样子的话，我们不会了解到中国大陆。比如说一个农民，他心里面在想什么，我们如果没有大陆银行，我看到一个客户到柜台操作，我们不可能会学到，我们不可能跟内资公司竞争。所以这个对于我们来说是一个最大的挑战，所以我们都需要很灵活地学习，所以也不可能有老外，就是这个原因。

　　男主持人：让我们用热烈的掌声感谢张总给我们做的精彩的分享演讲。朋友们，美好的时光都是短暂的，时光飞逝，是因为内容的精彩。上午我们饱享了大餐。

　　本次的年会也精心地设计和安排，除了在饱享了大餐的美味佳肴之外，我想所有的朋友都有一个体会，就是想了解一下各地的风味小吃，所以今天下午我们给大家安排了两场论坛，这两场论坛是由我们的A组和B组的获奖者分享他们的成功智慧和做法，以及对未来的企盼和目标。我想这个对于我们与会的嘉宾们会更有借鉴价值，所以今天下午我们精彩继续。

　　28日下午

　　男主持人：我们今天下午获奖者的经验分享，我们以论坛的形式来进行。首先掌声恭请我们B组的获奖经理人。他们是王旭明，王总。李爱良，李总。刘健，刘总。孙超，孙总。唐鹤飞，唐总。贺雁黎，贺总。

　　我们以论坛的形式做一个分享和交流。请大家到前台就坐，我觉得应该是比较轻松的，我这个人做正事不会，开玩笑比较在行。我想我们轻松一些，一会儿我们会请获奖者做大概5分钟的发言，然后会有互动交流。如果在坐的朋友有希望跟他们互动，大家可以提问题，如果大家不提问题，我就代表大家提问题。我们请贺总先开始。

　　贺雁黎：谈不上感言，因为我是保险业一名新兵，我加入保险行业不长，刚刚5年的时间。所以，没有想到今天可以坐在这里，而且得奖，我是非常地高兴和激动地。感言谈不上，来了就是来学习的，特别是见到了这么多听过名和没有听过名的老前辈、老专家，他们谈得非常好，我觉得他们谈的才是感言。今天一上午我学到的非常多，我们的王总也谈得非常好，所以我把握今天上午学习的一些心得跟大家聊两句。

　　今天的主题杨主席告诉我是面对机遇，我觉得面对机遇实际上背后就是挑战。我们保险业发展到今天，昨天也谈到了机会窗也打开了，GDP也得到了发展，给中国的保险业带来了机遇。那么面对机遇我们就要挑战，但是哪个行业在挑战面前并不是所有的人都能成功，有的人可以成功，有的人不一定成功，为什么？我个人的感受是可能是从这个人对这个行业价值观的判断标准不一样，也许成功的定义就不一样。那么在这个行业里面什么样的事情才是正确的事情，怎么样把正确的事情做对，我觉得这个是判断一个人能否成功的价值观的体现。

　　我们中国文化的发展、经济的发展、政策的发展给保险业带来了机遇。那么我们也看到了客户的要求，整个社会已经是越来越专业化了，那么客户的要求也是专业化的。比如说我们看301医院，我们都找专家，那么客户买保险的时候是不是也需要专业化的营销人员。这就是为什么我们中国人均消费的保率不是很高，另一方面是我们高端的客户买不到保险，不是说保险的产品不好，可能是我们的营销队伍不够专业。怎么样提高营销队伍的专业度？把保险这个好的产品送到专业的客户面前。我觉得这个才是我们职业经理人应该思考和工作的内容。所以我的感受就是，如何能够发扬专业化的精神，在专业化时代到来的时候，用专业化的精神把专业化的产品送到专业化的客户面前。

　　我觉得面对机遇和挑战，成功是要付出很大代价的，不成功也要付出很大的代价。

　　男主持人：您昨天获奖的感言有一个是向军队学管理，请您谈一下。

　　贺雁黎：为什么军队可以保卫国家的领土安定？因为他们太有纪律了，他们态度严明，所以我觉得一个团队应该有战斗力，应该像军队一样。什么是领导者？就是在互不相识的人群中，有一个人说出一句话，最后所有人按照这句话做了，实际上就是领导者。在我们的营销团队中，一个领导人可以按照自己的意愿，市场的要求、专业化去运作，就应该学习军队那种严令禁止、统一协作，这样的工作才可以把我们的首先团队打造成一个有战斗力、凝聚力的团队。

　　男主持人：下面请唐鹤飞，唐总给我们聊一下。

　　唐鹤飞：其实珠三角可能是中国的保险行业关注和公认为是市场比较复杂的地方，我去了之后也是深有感触。其中有几点数据可以跟各位做一个交流的意见，珠三角的GDP是非常高的，人均储蓄额也非常高。以东莞为例，GDP是370亿，人均年收入15万。但是早上的嘉宾分享时说中国的保险业处在一个黄金10年。我原来在平安一直做业务，转型之后去了珠三角，根据所在的公司特征，做了一些比较有感触把握机遇的动作。

　　有两个动作可以跟寿险的前辈们交流。所有的工作都围绕着人来展开，在珠三角这一块，本地人才成为寿险精英管理干部，尤其是中高层，占比不会超过20%。更严谨地说，大概控制在10%左右。什么原因呢？是因为珠三角有诸多的机遇和诱惑，包括各家兄弟公司之前，各种竞争的手法，客观说不是非常地健康。围绕着一特征，我在东莞展开工作的时候，基本上是围绕这个。

　　我们有几项措施是围绕寿险行业经营长期的工作。昨天太平洋的潘总说，他说寿险不一定看第一年的数据，其实第一年的数据往往伴随着整个的经济结构。东莞的流动人口达到了850万，决定了这个城市是一个比较浮动的城市。跟随着这一点，我们采取的策略是以人为本。

　　因为珠三角的人口浮动特别大，所以我们寿险的自我培养特别花费精力。我跟中山大学的经济管理学院，签订了我们中高层干部培训的长期规划，对整个的人才有着3年到5年乃至10年的战略规划。应该说在这一块，他们由此产生了归属感和成长性，对于我们都是非常有益的。我们的规模三项指标是在全国第一位的，但是我仍然做出了有关于人才大量的投入。所以，目前我们应该说在全国的营销管理干部当中，我们成长出了6位全国飞行讲师。我们从香港引进了两位总监，成功地在本土，应该说生根发芽，现在他们的发展都非常不错。所以说到这里的时候，这是我去了珠三角竞争激烈，能够有立足之地，并且较为快速发展的根本之一。和在坐的每一位前辈进行交流，进行指正。

　　最后我想讲，我始终信任“智者不惑”，希望大家在充满寿险的黄金时期，希望你我可以共同把握。祝愿你我明年可以相聚上海，谢谢各位，谢谢！

　　男主持人：谢谢唐总的祝福，我相信你们第一在市场上资源是匮乏的，竞争压力是巨大的，所以两个加在一起就是突出的表现就是挑战。而不是今天我们说的机遇，所以在这个挑战的过程当中，其实经营者的智慧变得非常重要。我看到唐总颁奖词当中说，你从上任以后，让你的团队业绩和绩效有一个倍增，您认为核心关键的三件事。

　　我刚才听到您说引进了人才，加强了培训，您认为还有什么东西可以提高绩效？我相信在坐的各位都希望绩效快速地提升。

　　唐鹤飞：这个问题在珠三角显得特别突出，尤其是东莞是我们广东重要的分公司，其实这里面不妨跟主持人直言，我去了前半年各条业务线都是负增的。但是6个月之后都保持了持续地增加，没有下降的趋势。所以我树立了一个观念，像我们相对来说是中小型的公司，如果不去竞争的话，就无法持续增长。我觉得这个是带动我们效率高速责任的根本原因。应该说我所在的东莞是一直以来为分公司盈利的寿险公司，也应该是盈利最大的寿险公司单位。所以能够坐在这里，跟这个有一定的关系，不知道我回答是否正确。

　　男主持人：其实在国寿系统，有几家中心支公司，以地市级的老总身份，参加整个国寿系统的保费，但是长期以来佛山地区的总保费占了国寿系统的50%，有将近20亿的占有水平。请王总给大家做一个分享。

　　王旭明：首先非常高兴能够有这个机会来到这样跟大家学习。首先我介绍一下我过往的经历以及我所在的公司简单的状况。

　　那么在过去寿险的生涯里面，我大部分的时间是在广东汕头渡过的，到佛山是05年底。整个的运作是从去年开始的，那么佛山这个地方的经济发展也是比较快的，也是在珠三角里面，是广东的一个第三大城市。那么就国寿来讲，在过往的历史上，也是比较久负盛名的，当时在我们全国的系统来讲，佛山国寿是第一个保费上市的公司，是在2000年的时候，当时应该是打了头炮。那么后来在若干年的时间里面，因为各种各样的原因，所以发展的步伐相对慢了许多。那么在2005年，就是我上任的那一年，总保费就是17亿。大概5、6年的时间里面，每年就是增长1亿多。那么1亿多里面，其中有大部分除了续期保费以外，新契约的增长不是很快。所以，这里面的压力是比较大的，作为总部和省公司，对于佛山的期望和压力都是比较大的。因为整个的市场竞争也是相当地激烈，所以抱着这样的使命到了佛山工作。

　　那么在06年里面，应该是有一个比较大的突破。那么在总保费方面，当年增长了5个亿，达到了22.6亿。而且今年来讲，也应该是不低于这样的速度去增长。而且，各项指标里面，特别是长期交费的业务，结构都得到了比较大的调整。那么这里面我的主要的体会是，对于国寿的资源进行了整合。因为它过去的发展跟当时佛山社会经济发展也是相联的，因为佛山这个地方，虽然是一个统一的地势，但是它经济和社会的发展分几大块。像顺德和南海都是久负盛名，是相对独立的。当时国寿在机制上也是诸侯割据的状况也是比较明显的。分公司的掌控力度是比较弱的，所以在它初期发展的时候，当时也是比较快的，它是后期由于内部的管理和整合，比较松散，所以碰到了问题。那么我去了以后，主要是解决了这个问题，把整个的一个机制、体制，把它理顺。把分公司的一种销售的组织运作这方面的力度加强了，使得得到了整个一盘棋的格局。

　　在改革之前完成期缴保费2亿左右都是非常吃力，但是经过的整合之后，在06年，一个季度就做多了2亿。等于是一个季度做了整年的新契约的量。那么今年更加提前，用2个月的时间就做到了这个量。所以，有一个体会就是说，像国寿这样的一个比较规模比较大，发展历程比较长的公司，机制的整合是可以促进它大发展的。这是一点体会。

　　那么我来到这里也是带着学习的心情来的，特别是这两天很多的管理大师讲的理念都给我很大的启示。虽说在过去是有一点成绩，但是毕竟都是在过去，那么未来是挑战，所以需要不断地去学习。那么在我们今后针对发展里面，我也思考了几个问题，特别是早上我也向黄总提了一些问题，特别是当前我们的一个人力组织发展，这个我想是各家公司、整个行业一个比较普遍性的一个问题。人员的大进大出，这几年我们都在探索，但是还是没有破解。我在跟佛山的一些同业平时交流的时候，他们也深有感触。他们说现在奖金老实化，进到公司来的新伙伴，都是在市场上被洗过4、5次的。到过这家公司然后离开，然后再到另外一家公司，再到另外一家公司。我们感到是新人，但是他已经进过4、5个公司了。像这样的人我们要花很大的力气做这方面的工作，但是你不做也不行，因为我们营销的发展必须是这样的。

　　所以，早上我其实也是思考这方面的问题，就是为什么会造成这样的一种状况？包括我们目前新人方面的收入是比较低的，以前的业务员是做了很多年，收入比较稳定，而且是很专业的。但是新人这一块的问题是比较头疼的，我们雇的主管，说新人人均的收入是1000块，还是经过我们的努力。但是像珠三角这样的概念，基本上就是一个保安的概念，保安的一个月收入。那么这样的月收入，让他对客户有良好的服务，现在服务的内容相当多，售前、售中、售后等各种各样的服务，这样的收入，然后这么多的服务，他能不能支撑。对于老业务员来讲没有问题，因为他有大量的经验，有大量的积累，但是作为新人来讲是相当地困难。所以这一点来讲，也想跟我们同行探讨和交流。

　　我想这不但是某家公司，而是整个行业如何去健康发展的一个大的问题。

　　第二个问题，我们谈到业务问题，最终都是谈到人的问题，就是中高层管理人员的严重地匮乏。这里面也是有一点跟销售人员一样，洗过很多遍的东西。而且，感觉我们这个行业封闭性比较大一点。这么多年来，市场主体不断地增加，每个市场主体的分支机构扩张地都非常厉害，那么我们对于人才，特别是管理人才的一个供求的矛盾是相当突出的。

　　那么在这种情况下，如果在社会上其他的行业，没有一个量的供给，仅仅是我们内部这么搞过来搞过去，再调剂人才的话，一个是成本也很大，对于行业的破坏也是很大的，还有整体素质的提高也是一个很大的课题。所以，这方面我相信各家公司都会关注到这个问题，我想大家多应该找到方法借鉴。

　　还有第一个10年跟第二个10年的不同，第一个10年是在保险保障领域开拓我们的市场。现在第二个10年又碰到了理财的问题。我们原来队伍的数字结构明显受到了挑战，这里面包括更新和销售体系的调整、完善、充实也是碰到了这个问题。过去很优秀的老的业务员，今天碰到新的问题，他不一定能够跟客户沟通，这个也是很大的障碍。所以，感到老人有老人的问题，新人有新人的问题，感觉挑战也是蛮大的。

　　当然，挑战蛮大的，也就意味着我们未来的机遇也是很大的，如果我们做得好的话，我们未来的10年一定会比第一个10年发展得更好。这两天的会议收获也是很大的，衷心地感谢大家！

　　男主持人：我听您讲，这个世界上分两种成功，一种是努力，一种是靠自己。您是属于靠自己。下面请李总发言。

　　李爱良：很高兴有机会参加这一次保险经理人的年会。通过这两天的聆听前辈的教导收获很大，启发很大。回去之后我一定把好的经验运用到工作当中去。

　　我在想作为一个保险经理人的时候，在我们的工作当中，要抓住机遇、加快发展还是很重要的。从我们这几年的发展来讲，我们嘉兴的农村经济比较发达，农民借贷、信用社贷款空隙比较大，一旦发生意外就没有办法偿还这样的事情。我们在农村里面，在国家的政策性农业保险，解决了很多的问题。

　　农村推广的新农村合作保险，解决的是农民因疾病失去的损失，还有长期以来在农村里面人身伤亡造成的损失，这个方面保险是空白，所以对于我们保险来说既是机遇也是挑战。那么我们根据这样的情况，我们就展开了这方面的工作，我们推出了新的产品。这个产品推出之后为我们树立的品牌，因为我们经过的3年多的努力，我们在工作当中秉持平等、协商等等的原则。我们为快速理赔开辟的绿色通道，通过老百姓的口碑相传使我们一步一步走下来。

　　我们达到了实现了三农，因为三农问题是党中央、国务院现在非常重视的问题。我们一直把解决所谓的新农村建设和构建社会的思想作为我们工作的重点，所以保险如何在三农方面动脑筋、想办法，我想这既是和我们保险讲政策保险，也是保险业抓住机遇加快发展的一个有利战术。我想这一点应该是我们从前几年的经历当中得到的甜头，接下来我们也在想方设法在保险产品设计方面多动动脑筋，这比我们保险业征钱用要好。我们整个保险的作用划分得越来越好了，所以我们应该是在我们盈利的基础上，我们有决心和信心，再更好地做好自己的工作。因为机遇是靠人去把握的，把握了机遇，那么我们的明天一定会更加光彩，谢谢！

　　男主持人：非常感谢李总。我想第一个是超越竞争，然后怎么样立志于把蛋糕做大，寻找属于我们保险行业和当地市场的蓝海，作为中心支公司的老总也是义不容辞的使命。我听李总讲，原来中心支公司也有创新的空间和履历。原来我们太被动，觉得我们的舞台和空间小了一点。现在我想挑战一下4位嘉宾。

　　你们4位觉得在中心支公司，或者是一个杰出的中心支公司总经理，能不能概括出三点成功的特点或者是鲜明的特点？

　　李爱良：第一点，作为一个基层公司的一把手来说，创新思维是要牢固树立的。

　　第二点，在我们的组织里面，作为一个优秀的经理人，应该是一个老师，而不是一个职权性的人，而是靠自己的行为和自己的以身作则领导一个产品和企业的文化，才能把整个公司领到好的方向去发展。

　　王旭明：我的体会也是创新是相当重要的，特别是对于国寿来讲，就更加是这样的。因为国寿对于分支机构来讲，建立的时间比较早，作为总部来讲，整个的体系来讲是在逐步的完善过程中。所以，在碰到许许多多的实际问题，特别是在市场出现这些问题的时候，都要依靠这种创新去打开一些局面。

　　第二个我觉得是一个执行力非常地关键，很多管理的决策做出来之后，整个执行力是否顺畅，这是我们经常考虑的一个问题。包括这两年我们佛山国寿，实际上也是通过在整合资源，在执行力方面得到了加强。就是整个一个链条，让大家开阔了眼界，原来大家感到不可思议的事情，最后都能够实现。比如说这个新契约的保费，原来每年做2亿多都是非常非常吃力。当时我们提出说一个季度做2亿，有人说这简直是天方夜谭。但是我们通过执行力的整合，使我们的资源得到了最大的利用，最后把这件事情实现了。这也就使得大家的观点得到了一种提炼，就是执行力在生产力里面非常重要的作用。

　　唐鹤飞：我谈一下作为中支公司经理，我觉得它首先是中支的理念和方向的引导者。所以作为我来讲，首先是要求速度，因为新华是要求速度是非常快的，中国的保险行业要提速，以应对外资的进入。

　　第二就是专业，我是平安出身，对整个队伍专业化运营程度要求比较高，标准化运营这一块。

　　第三块就是创新，创新是目前整个中国改革开放以来，特别是沿海城市的一些相关企业特别倡导的。我们的很多创新型项目，和市政府联系以后，拓展、加深和加大的保险蛋糕的开发。比如说我们依循东莞市场的特制，我们开发了一个农村保险，我们分到了150万。还有我们创新和银代项目也得到了很多的项目。还有中支的投资，以及它的盈利能力是否能够持续不断地应力，提升整个干部和员工的品质生活，所以第四块我非常推崇价值观念。

　　所以第一个是速度，第二个是专业，第三个是创新，第四个是价值观。

　　贺雁黎：我觉得太平人寿是刚成立的一个公司，我到这个公司才几年。我非常赞同万峰老总谈的，要明白自己的定位。作为一个老总，我们就是最基层的打工者，我们是在这个行业里面真正面临一线做工作的人。我觉得我们首先是个执行者，上级规定的任务就是不打折扣地执行，然后再想怎么样超额完成。第二点才是决策者，就是在自己的领土内，怎么样用科学的方法带领自己的团队，用专业化的水平给客户提供专业的服务。

　　男主持人：大家有没有什么问题？暂时没有的话，我们简要概括一下，刚刚4位嘉宾做了一个很好的分享，在这个分享当中，我觉得最重要的价值不在于过去的成就和成绩，而在于着眼于未来，我们可以创造哪些，或者是哪些是我们可以遵循的。大家一致认为创新、导师、执行力、理念是一个职业经理人，或者是基层职业经理人具备的素质。唐总特别强调速度、专业、创新、价值是我们应该遵循的原则。

　　下面我们请A组的获奖嘉宾上台发言，第一个我们想听一下在机遇方面我们面对的挑战，还有变革。因为省公司的主导作用更有价值一些，下面我们掌声恭请李秋，李总。王颖，王总。廖刚，廖总。马骅，马总。徐水俊，徐总。谢忠，谢总。

　　我们先亲大家用5分钟的时间，对我们今天的主题，大家面对机遇做一个主题的发言。

　　马骅：各位前辈、各位朋友大家下午好！坐在这里，我觉得我作为保险业的新兵、年轻人，能够有这个机会我也感觉很荣幸。自我介绍一下，我是在保险业有13年，我之前是医生。从业务员开始做起的，一路做经理、主管、区经理、总监、副经理、总经理，一直到现在。我在过去的市场里面，也一直在直辖市，是在天津市、上海，然后到了北京。然后在外资有8年的时间，中资有5年的时间，一共是13年的时间。一直是在业务的一线南征北战，现在是在北京。

　　我想在今天其实作为一个刚刚成立的新的公司，一个慢慢成长的小的公司开始，我觉得我们的总保费只有1年1、2亿的保费。和人寿老大哥的李总的40、50亿的保费相比也许不算什么。但是我想在过去几年的北京的市场里，从一个急速下滑的公司，从一个负数的公司拉成一个高速增长的公司，对于我来说是一个鼓励。

　　我在这1、2天的时间里面，我觉得学习到了很多的东西，作为我来讲是抱着学习的心态参加这2天的会议。在这1、2天的学习里面，我能够感受到的地方，就是在我们这个市场上面，在未来10年将孕育着一个黄金10年的开始。包括利息进入上升通道，包括资本市场的活跃和中国经济的高速腾飞。那么在这样的市场机遇面前，同时有一定的风险，其实会带来给客户的浮躁，还有包括对于新公司不断地成立，对于代理人我们内部员工的浮躁。

　　那么我想在这边来讲，我们选择的面前一定是在创新。其实我一直是在思考一些问题，跟大家一起做讨论。那么我首先觉得有两个问题，一个就是我很同意佛山的王总提的问题。就是说我们的代理人，我们的销售人员的收入，这个将会是一个很重要的问题。那么我记得我在入行的时候，在94、95年这个年代的时候，那社会的平均工资就是大学毕业生才几百块钱，不到1000元。那当我们拿到第一张工资单，3000、5000、1万的时候，这个感觉真的是很兴奋的，所以我们吸引了一大批优秀的人才，要进入这个行业里面要快速地成功和发展。但是现在回首10年过去之后，现在的大学生的收入又是怎么样的？相比广州、上海、北京，一个毕业生出来可能稍微做2年就跳到的4000、5000了。那么我们的保险人员，做到3000或者是1万的保费，但是这个收入是不匹配的，因为我们的税比较高。

　　我们大家都知道，收入是要有成本的，要喝茶、见客户、还有交通。那么我们同样的情况，现在的大学生做保险比他过去做办公室的收入要低一些，所以这样的收入状况会影响我们这个行业里面的人才的素质和水准还有我们未来的发展。我想这个是作为带市场的人，一直要考虑的问题。

　　第二个问题，是经过了10多年的百万大军的市场的宣传，那么保险经过的这样的宣传之后，相比于10年前的客户保险的意识已经很清楚了。他对保险知识的了解，甚至有的客户不输给我们。但是这是一个好的机会，因为我们对保险的认知程度增加了。那么有增加，我们如果问任何一个人，你觉得保险怎么样？他们都觉得保险很重要。那我们说要介绍一个保险给你，他却不相信我们，因为他们不相信保险从业人员。那么这个是我们要面对的问题，市场这么大，但是市场相信的是那些专业的能够让市场相信的高素质的专业的人才。

　　那么我们怎么样提升业务人员的收入？提升收入其实就会带来代理人素质的相应地提高。我想这个是我也想谈的地方，也想提供我们未来思考的一些想法和做法，也跟各位做一些交流。

　　那么我想最重要的地方，是最近很流行的有一个叫做“蓝海策略”。我觉得最重要的是市场定位不一样，市场定位决定了我们的走向是不一样的。那么比如说招商银行，是我们的一个很成功的银行，招商银行不会和工商银行和农业银行去拼规模的地方。那么他在选择的是客户的定位，所以大公司有大公司利用优势去做的资源。那么我们作为新公司，作为外资公司也有我们去选择市场定位的机会，我想这个市场充满了机遇和挑战的部分。所以，在这个角度上来讲，比如说国寿前一段推的所有的城镇去进入角度非常成功，这就是国寿利用自己的资源和优势。那么作为外资来讲，是我们希望能够在定位上面，能够有一个巨额的定位。所以，我想随着产品的预定利率的市场化，那么产品将会产生很多的创新，产品的创新，我不反对投联也不反对传统的保险，但是要能够增加我们的代理人的收入。

　　那么另外一个蓝海，我觉得还是在渠道上面，那么光大永明要坚持多原渠道的发展，因为和平安人寿也许是不一样的策略。我们现在所做的营销策略，基本上是在1992年友邦所能够带进中国的这个模式，这个模式可以叫做台湾模式，或者是叫做日本模式。那么这个模式，是一种大的组织的发展，这是有赖于当时日本二战之后所研发出来的模式。这样的模式在亚洲地区成功了，那么成功了就有成功的道理，就是有一个更好的发展。但是做营销，做寿险，有很多很多的方法，我想在这边来讲，可以谈，比如说我们后期的银保的发展，团险的发展，还有各团银的保证。刨去个、团银的发展之后，还有电话直销的发展和很多的营销模式，我觉得有很多这样的机会和空间。那么通过这样的创新，能够让新公司有一个更快速的成长，也占据市场的一个定位。

　　那么第二个，光大永明的定位就是中高端的客户群，我想这是一个定位。所以我们所做的模式，也是根据中高端市场的定位。中高端市场的客户，其实我们觉得中国有很多的有钱人，尤其是北京、上海这些高竞争的地区。但是他们的保单保额还并不太高，应该来讲只有十几万、二十几万、三十几万的也有，还有通过人情做下来的。那么中高端市场谁都可以讲，但是最重要的地方，它不是一个简简单单地去喊中高端市场、去做中高端市场。中高端市场是需要一个完整地系统去做下来，首先来讲，中高端市场需要有中高端市场配合的人才。那么这个人才，就是他的素质能够跟中高端市场的人接触起来，所以在我们招募的方面，就要选择中高端的人才。

　　那么第二个来讲训练系统也是不一样的，要适合中高端市场训练的系统能够建立起来。比如说我们现在在做的需求分析的系统，九几的时候我们是做产品推销、产品销售，我们出一个新产品，对于老客户和新客户产品炒作。2000年以后叫做顾问式推销，这个概念就是说我这儿像一个超市，我有很多很多的商品，客户喜欢什么我来建议他买什么。这样叫做顾问式推销，比如说他喜欢白色的车子，我就卖给他白色的车子，他喜欢红色的我就卖给他红色的。

　　那么现在需求分析的方式来讲，就是变成一种强势的销售。我就像医生一样，我去帮助这个客户诊断他的家庭财务状况是什么，我开化验单，我通过我需求分析的系统分析他的家庭风险是什么。接下来我提供给他的解决方案，这个不是客户喜欢不喜欢，而是他需要不需要，这个概念的地方将是一个改变。

　　包括我刚才讲的招募的系统不一样，训练的系统不一样，需要分析的工具，还有需要产品的配合。所以它是整个一套的系统，所以我想在选择中高端市场定位、改变人员的素质和他的收入状态的时候，那么他是需要一个完全的一套的改变。我们是借助加拿大永明的经验，来进入中国。我们开发出来的针对高端市场的产品，去针对高端部分业务的拓展。

　　我想一个是多渠道的经营，以后交叉，其实就是解决我们代理人的客户源的问题。第二个就是要让他能够卖1件保单顶5件，能够把保额拉高，这是我们正在想的想法和正在做的过程。

　　最后讲一个概念叫做长期经营，平和的心态。我们经常看到分支的老总和职业经理人，做2、3年，砸了一个增员，之后就换一个地方。其实我们在教育我们的代理人终身事业，长期经营，作为我们经理人，我们要有一个终身为这个行业做贡献的心态。在这边来讲，现在业界比较流行的不是保费贡献度、利润贡献度，而是内在价值贡献度。所以，内在价值贡献度最强的就是代理人渠道。最慢的也是代理人渠道，所以这样子来讲，比如说银保、团险，可能会短期突飞猛进起来，但是代理人渠道没有3年的时间不可能建立起来一个非常强的团队出来。经代也许可以很快地建立起来，英文有一举名言叫做“Easy come easy go”，所以说“得来的容易，也不那么踏实”。所以对于我们职业经理陈来讲，我们要保证一个平和的心态。

　　最后我用一句话和大家共勉，它是古罗马帝国的凯撒大帝讲过的一句话，他征服欧洲，他讲“我来过，我看过，我征服过”。所以我期望用这句话，和我们所有的职业经理人共勉，让我们相聚上海。

　　男主持人：谢谢马总。我想马总刚才应该是侃侃而谈，我自身的感受，他可能从最基层一步一步走上来，扎实的功底和历练，所以他今天身为老总经营风格有一个至深的影响。他说市场的定位会决定未来的成就，从产品、渠道、保护的定位，来规划自己未来事业的发展。我相信对大家会有一些借鉴。下面我们听一下李秋，李总有一些什么想法？

　　李秋：我就刚才主持人说的主题“面对机遇”，我讲两个方面的问题。

　　首先要知道机遇，我觉得从机遇这个角度看，应该从三个方面去理解。一个就是目前我们国家的经济高速增长和我们国家市场化程度发展的速度，从这两个角度来看呢？应该说为我们保险行业的发展提供了环境上的保障。

　　第二个是中国保险行业走了27年，80年恢复到现在，实现了两个成熟。一个成熟就是市场成熟，所谓市场成熟就是客户成熟了。我觉得客户成熟也应该是两个角度，一个是国家高速的经济增长的前提，为老百姓的生活和收入提供了保障。第二个客户对保险的认识，原来我们都愿意讲客户对保险的意识和保险的观念。实际上，我讲的这两个成熟，观念这个东西我是不太赞同的，因为产生观念的基础不动摇，任何的观念都不会产生，而且这中观念的产生，是离不开基础的。那就是说中国市场的成熟，客户成熟的第二个方面，是我们国家社会化的成熟。养老社会化、就业社会化、就业社会化、医疗社会化，这是国家市场化的程度，体制和机制的改变使老百姓成熟了。

　　第二个是保险业成熟了，27年我觉得，因为我最近2、3年写了不少文章，其中有一篇文章就是《中国保险进入后营销时代》。我觉得中国的保险行业走了27年大体经过了3个阶段，第一个是80年恢复到94年阶段，这个阶段是我们国家的保险业是计划经济体制下的。我有幸参与了我们国家的保险业从计划经济向市场经济转变。14年的总保费才600亿。

　　第二阶段，我写这篇文章的前提叫做“中国进入营销时代”，就是进入了市场体制了，就不是行政体制了。前营销时代应该说保险的速度是非常快的，因为前营销时代保险有两次重大的创新，什么叫做创新呢？技术创新，制度创新，管理创新。所以保险行业进入后营销时代有两次重大的创新，第一次创新是营销体制的出现，我认为这次创新是中国保险史上在制度上的变革。而且这个创新我觉得应该是友邦进入中国以后，他在中国大陆上实现了营销机制，后来平安提出了营销机制，96年中国人寿在全国上海会议上全面实行营销机制。在这个大会上我也参加了，所以这个时候准确地时间应该是96年以后，中国全面进入营销。以这个时候，96年到2003年7年的时间，中国的保费由600亿，迅速提升到3100.99亿。那么什么起作用了呢？就是机制起作用了。因为在制度上创新体现的是一个行业、一个国家、一个地区引发对人们生活和推动这个行业前进的才叫创新。

　　而这一种是营销机制创新，我觉得在干保险行业这件事情的时候，特别是我们一些高层人员，对于这种营销机制，并没有深刻地挖掘。所以，我们研究机遇，首先要研究机遇产生的原因。那就是说营销机制的出现，是中国在制度上或者是在体制上的改革。就是我们国家的分配机制改变，在营销机制上体现了，就是佣金制度的改革，如果没有佣金制度，营销机制是不会出现的。因为它是种分配制度。

　　第二次创新是银行代理渠道上的创新。这个也推动了整个保险行业迅速地发展。所以这两次重大的创新，推动了中国保险行业的发展。但是这两次创新走到2003年以后，都开始走向衰败。到2001、2002、2003年，我们国家保险增长的速度和幅度都在40以上，02年已经达到了59.7的增长幅度，这个速度非常快。但是到了2004年开始迅速下滑，就是7，2005年才增长到了五点几，所以我们增长的速度慢了。所以这是前营销时代，而这个时代给我们的特征的感觉是，走向衰败的现象是由于我们整个保险行业出现了跟风、复制、模仿。

　　所以，我觉得从几个方面看，第一是产品，我们各家的保险公司从产品上都在同质化。我们在管理上都在同质化，我们甚至在激励的方法等等都在同质化。所以这个时候很难产生差异，所以以目前整个保险行业共同的都陷入了诚信的危机。这种营销推动了行业进步，同时它也给行业代理了弊端。这是由于这种跟风、复制、模仿，所以作为了我们整个行业出现了这种现状，所以我把前营销时代叫做初级的营销时代，而这种时代是在低层次的状态下运行。

　　第二个叫做后营销时代，就是中国入世以后，特别是保护期一结束，中国进入了后营销时代。这个后营销时代的特征，就是先进的发达国家的先进理念，先进的管理模式，先进的技术，以至于强大地国际化品牌，和次发达地区，不是品牌，管理相对滞后，制度相对落后的下的营销时代的竞争。所以我写这篇文章的意义，不是说作为时代上的划分，而是告诫我们的营销人员，现在进入了后营销时代，你必须改变所有的前营销时代的做法。如果不能改变，还在重复原来的模式和做法，开一家公司就挖人，开一家公司就上银行，开一家公司就搞物质上的激励和平台上的挖角，就造成的低平台的运作。

　　所以特别是后营销时代，由于最近1、2年进入了后营销时代，今天上午万总讲的加息、减税，这两条，实际上还有一条，国家保监会现在都可以看到，正在研讨的利率放开。因为利率放开是直接进入市场经济的体现，因为市场经济的权利是维护和保证市场的公平性，不能参与市场竞争。就是说市场经济是以实力为体现的利率一旦放开，整个保险行业的贿赂和暗箱操作都没有意义了。它真正体现的是保险的保单的定价。所以可能带来我们现在好多人思想还没有转变，但是我感觉在体制上利率放开，估计在体制上、经营模式上、获利的方式上都需要改变。所以这是后营销时代给我们提出的问题。

　　第三个问题，就是国4条的出台为保险发展机遇上提供了政策的保证。国4条出现以后有两个动作没有做，就是寿险行业进入后营销时代，也应该有强制性的保险。但是国4条里面已经提出了包括我们的交通旅客的意外，包括弱生存的群体有没有保障，所以这种强制性的保险国家应该有。因为欧洲和日本等等的国家都有。

　　国4条出台之后在国家的利益上最明显的标志应该是税收，但是在税收这个动作上国家迟迟没有动作，所以今天的会议我也把这个问题提出来，是不是咱们可以把这个问题提出来。因为我这次提出这个其中有一套理论，一个是国家“十一五”规划之后提出用消费拉动经济，我们国家过去这种强势拉动经济，用投资的方式，使国家造成了很多的负担。消费拉动经济就是要把整个储户的存款提出来。所以我提出，如果国家参加养老保险和医疗保险，个人参加这两项保险，国家应该免工资所以税，这样保险行业由现在的5600亿，可以迅速扩张到2万亿或者是2万5亿。现在咱们十几万的存款就可以挤出这个比重。就是说保险行业的保费上去之后，国家通过保险行业的税收，让个人的税投入保险税收，所以国家的税额并没有减少。第二个保险行业的保费一旦突破2万5千亿到3万亿的时候，我们整个国民生活保障就稳定了。

　　而且这种国民的保障一旦稳定了，存款17万亿就会投降消费市场。因为存款已经没有意义了，他有保障了。现在老百姓存款的原因就是要养老、看病、买房子等等。所以，能够迅速地把消费基金拉动起来，实现国家提出的国策，消费拉动经济。同时，也减轻了银行的负债，同时也可以激活证券市场。所以，这些都是从大型的国家调控的政策上的宏观的导向，可能就会出现保险行业咱们要面对机遇，这个时候是真正的机遇到了。而且保险基金本身就是消费基金，用消费拉动解决，保险是长期的消费基金，所以在投资上是任何的消费渠道比拟不了的。所以这是国4条提出来之后我的思考，加速养老保险和医疗保险的所得税的快速出台。

　　最后我用三句话总结一下面对机遇我们应该怎么做？作为一个高层管理人员，我们思想上应该具备什么样的准备？

　　第一句话，困扰我们不是我们不知道的事情，而是我们知道的事情原来不是那样的。我们保险行业走到今天，我们很多人有很多的困惑，但是这种困惑不是我们不知道的事情，而是我们重复多次的事情原来不那样的，这是就是我们看问题的角度和你处理和决策时候的心态。所以作为一个领导者一定要记住这句话，对于你的工作是有意义的，就是要研究从不同的角度看这些问题，把我们知道的事情应该更掌握得全面些。

　　第二句话，摆在我们所有人面前的问题都是一样的，都到今天，东方、西方都在改革。在中国的版图上，所有的保险从业人员，遇到的问题可能都是一样的，但是解决这些问题的方法是各式各样的。所以，中国人的传统理论和传统的文化，宁为玉碎不为瓦全这是错误的，应该是不同的角度，去看待问题、解决问题。所以，解决问题的方法是各式各样的。

　　第三句话，这是尼克松到中国访问的时候，送给总理的。当时中国的闭关锁国想走向世界，他当时说周恩来，“你不知道的事情，远比你知道的事情更加精彩”。实际上这句话告诉我们的是创新，使每一位领导者作工作的时候每时每刻要保持着一种对新和无的东西的追求。是保持一种创新的心态。谢谢！

　　男主持人：非常感谢李总，我们刚刚听到了马总的实战派的分享，听李总的话，是听君一席话，有如清风来。那么下面我们有请王总。

　　王颖：大家下午好！应该说谈到面对机遇，我想先谈谈我这次来参加我们这个年会我自己得到的收获。昨天我已经讲了，我从事保险20多年了，而且在支公司、分公司和总公司的部门都做过。那么96年中国人寿开始进行代理人制营销这个工作的时候，我就在分公司管营销。10年走下来，跟刚才李总谈到的感觉是一样的，有很多的困惑，也有很多的问号，也有很多想突破的地方，还有很多自己的思考。

　　所以，这一次来参加这个年会，我自己是带着一种交流、学习和寻找更多地突破的办法这种心态来的。而且确确实实这次年会给我们一个学习、交流的机会和平台。一些首先业的前辈，和我们各个分公司、各个支公司一线的管理者，都带来了自己的很好的管理经验。

　　那么我感觉到，我在这字的交流里面，收获还是蛮大的。我们大家多在谈机遇，谈怎么样把握机遇，面对未来的黄金10年。我觉得走过的10年，它告诉我们的更多地是理解什么是规律，才能怎么把握机遇，怎么更好地运用、面对我们的机遇。因为10年带给我们的困惑很多，走到了一些发展的瓶颈期，走到了一些突破创新的困难点，也走到了一些我们自己解不开、想不透，需要花很多精力需要去突破的一些方面。所以我自己一直在思考，什么是科学发展？什么是规律？因此说这两天的交流里面，也带给我们很多很多的启发，像潘总、黄总、万总都在谈。

　　我自己的感觉，科学发展肯定是和谐的发展，以人为本的发展，有持续力的发展。那么要做到这个，肯定就是要寻找它的规律了。那像黄总今天分享的，黄总今天谈的是台湾，在一定的时间内，GDP的发展和保费的倍数是一个一定的关系，这可能算是一定时间内的规律。但是中国的20年或者是10年，未必是当年台湾的阶段，但是它代表着一种规律。像今天大家分享到的30个人员以上的定夺可能是一个底线和规律。像今天万总谈到的，一个大公司，在有了一定一定的资产积累以后，他的多元化的投资，会给一个公司带来长远经营的利益。所谓东方不亮西方亮，那么他的盘子越大，他的经营会越稳定，他的机遇也会越多，这也是一种规律。还有很多很多，所以实际上我觉得破解难题，寻找机遇，更多地是在规律里面去不断地创新，按照这个规律去不断地在下一个循环里面找到更多的突破点。这是我自己一个很深刻的体会。因为营销10年，我一直在做营销和管理，我觉得中国人寿高速发展，实际上是营销这支队伍带给中国人寿最大的贡献。

　　今天黄总也讲了，说最有价值的、最有企业内在价值的，就是说是寿险营销员创造的这一块业务。那么10年做下来，这支队伍适应了市场的要求吗？适应了客户的要求吗？适应了新的产品的要求吗？他有多大的提升空间？他需要进行怎样的改造？这些路还很长很长，确实很长很长，这提醒我们，实际上如果寻找到了规律，那就应该遵循规律，从基础做起，从头开始抓。这是给我一个很深刻的，长时间一直在思考的。也就是说，我们如果寿险业，它的规律肯定是长期经营，因为寿险本来就是做长期经营的特色，那么它就应该长期经营。所以它的险种的结构和交费的情况就应该是长期的。那么这决定了，服务的品质应该是经得起长期的检验的，那么业务员的素质也能够经得起客户对待你的那份忠诚。

　　包括刚才李总谈的，下一步市场的挑战是费率的放开、自由化，那么对于产品、对公司、对销售人员，这一种要求可能不仅仅是一点点的变化，会是一个很大的质的变化。那么没有基础，没有这些比较好的积淀，这个突破旧成为瓶颈，就成为困难。所以，在我的思考里面，我就想，10年带给我们的未来，应该怎么去想？应该怎么去做？也就是说，怎么把握这个机遇？我觉得更多地，应该想如果我们现在知道我们是要做100年，盖一个100层的大厦，那现在你的大厦的地基，就应该按照百年大厦，100层楼去铺垫、打造。这样才能，在目前可能我们把它加高到10层就可以了，再过5年加高到15层，再过10年加高到20层，但是基地是可以承受的，否则的话，我们不想未来，只想现在，那么可能加到一定高度的时候，这个地基就难以承受，这个弦就要崩断了。那么实际上，整个寿险业、整个保险业，从某种程度上讲都会受到伤害。所以寿险业其实是最能体现以人为本的，因为我们的标志就是人。那么我们做的工作是面对面地去销售，我们是管面对面销售的这些人，所以在做百年基业，做百年老店的时候，更应该把这些工作做扎实。

　　因为我们总公司在全国，已经提出了，要瞄准基业、瞄准花旗，去做百年老店，去做顶级公司。那么我想，我们走过的这些经验，我们已经可以借鉴的国外、境外的这些经验，一定是我们未来成功的基础。我就谈这些，谢谢，

　　男主持人：下面我先请谢忠，写总谈一下。

　　谢忠：我也是简单地说两句，我很忐忑不安，因为我的恩师黄总，还有很多老前辈在现场，说得不对请大家批评。

　　刚才听了前面几位领导的报告我深受启发。第一个我觉得面向机遇这样一个题目，我是从事寿险业的，我感觉寿险业是一个游戏，就是怎么能够把客户需求，还有产品服务的提供，这两者通过一种什么样的服务渠道，去把它捏到一起。这几个环节，把每一个环节都做得很到位，产品与服务提供得非常准确，适应客户的需要。渠道的话，也是高效率的，建设得非常高效率。

　　那么我觉得，能够掌握到、探索出这样一个真理，就是怎么把每一个模块都做得到位，我觉得就能够在市场当中胜出。所以，用NBA的一句话“I love this game”，就是很喜欢这个有意思的游戏。我从事寿险也十几年了，但是在真理方面还是有很多的东西看不清楚，所以需要继续探索，跟大家学习。

　　那么说到渠道建设，或者是产品的渠道，面向机遇，我的一点体会就是，机会得抓，基础也得抓。机会来了，就要敏感地抓住机会，顺应机会。我昨天听到的机会窗，也是这样的意思，就是牢牢地抓住机会。但是基础也很重要，你没有做好基础，当机会来了你也抓不住，还要抱怨。我觉得基础是基本，应该是第一线的东西。

　　那么太平人寿一直以来，我们的经营策略交换以个险为基础，以团险为重点，以银行保险为突破。一直是这样一个大的战略，在队伍建设上，也是一直倡导着叫做三高团队。在合规经营方面，我们一直是采取着一票否决。就像我们经理人的评选条件一样，不能有违规记录，所以这个都是相符合的。所以给我们分公司经营也有很大的压力，在各个方面不敢怠慢。对每一个客户的一些抱怨，或者是一些想法，我们都会给予最大的重视。

　　那么在业务品质方面，比如说继续率、活动率等等很多的指标，包括像银行的网均产能，在团险方面各个渠道的生产效率，我们都是非常地重视。在业务品质方面、队伍品质方面都非常地重视。那么特别是跟大家报告一下，我们在北京市场，已经连续两年被评为北京市政府精神文明办公室评出的“先进单位”。我感觉也是在总公司一票否决的要求下，分公司也是大家高度重视，每一次保监局开会回来之后迅速传达，行业协会的各种规章制度，我们认真地去执行。

　　反正感觉机会很多，但是那天有人告诉我，人的一生有5次发财的机会，你抓住1次就可以了。但是基础必须得打牢、打扎实。所以，我们也感觉，在未来的市场，刚才领导也讲了，是长跑、是马拉松。那么我觉得不能多失误，这是不是也是一个重点，不能多失误，不能出现大的波动，这可能也不容易。我就说这么多，谢谢大家！

　　男主持人：谢谢谢总，他在中国市场这个平台上，带领这个团队，第一是基础要打得牢，第二机会要抓住，这给我们有很大的获益。下面我们请教授级的人物，徐水俊，徐总给大家介绍一下他的经验。

　　徐水俊：首先感谢保险经理人杂志办这样一个活动，我们可以交流经验，共谋发展。再来针对今天这个主题，我发表一点小意见，刚才各位前辈进得非常好，我个人是从外企到内企，从台湾到大陆。

　　在外企是从代理人开始，做了18年，我经历过各种职位，也经历过各种的挑战和各种酸甜苦辣。大家面对的问题，我们都碰过，所以我们真正了解大家的心声。然后在总公司训练了4年，在一个陌生的地方开辟一个地区，用10年的时间建立一个分公司，建立一个地区。然后我们拿到了北京的执照，2002年到北京来创立。我们来创立的时候，我们一直希望有这么多年的经验，保险业深入地了解，一定要创造一个最好的公司出来。假如说做了这么多年的保险，来这边还没有创造一个理想的公司，这是自己很丢脸的事情，所以就定下一个目标，成为最好的保险公司。定下两个策略，第一个策略就是培养青年好榜样，第二个策略是树立保险新形象。就这两个发展的策略，我们也不去挖任何公司的人员。

　　我们刚开始招募代理人的时候，有很多公司的一些主管都要到我们这里来，有的可以带200个人，有的可以带300个人，好多好多，我都劝他们回去，我说你的公司能够把你培养成这么优秀的主管，你的公司构造好公司。你的公司可以让你发展这么快，你在那边一样有钱，我都鼓励他们回去。人要忠于自己的客户，要忠于自己的事业，要忠于自己的公司。所以我们一个一个地培养，那个时候我们是要给保险界贡献的，我来这边不是给保险界添麻烦的，我来这边是来分享一些好的经验，这样才意义和价值，这样做一个好的公司才是完美的结局。

　　那么几下来，证明我们的策略是成功的，是对的。我们由培养人才，到建立据点，到全面发展，目前我们发展得相当相当不错，也建立了很好的企业形象，得到的同业的很多的支持、鼓励，甚至肯定。我谢谢很多的同业对于我们的肯定，那么这一点点的肯定，让我们知道，做一件事情人才最重要，但是人才就是你的儿子一样，儿子是自己的好。所以，挖角不是最好的办法，今天挖角了，明天别人也会来挖。一个企业没有中心的思想，挖来挖去，人才永远不能安定，这个也不是很好。所以保险业是细水长流的职业，应该是看得很长、看得很远。而不是说马上要产生利润。

　　那么保险也是一个公共器具，它所肩负的使命也是很重的。保险业最后是要创造利润的，如果保险业不创造利润就是经营不善，如果保险业经营不善是会给社会带来很多的灾难的。所以它一定要创造利润，它一定是费差、利差、死差。

　　利差就是投资收益，预定利率很低，所以投资的成本很低，创造的利差很低。

　　那么死差也很容易，我们算出来的费率事实上是很有争议的，只要你慎选客户，你的理赔率一定很低，所以一定有很多的死差异。国内有很多的死差异不能创造出来，很大的问题就是我们的保单品质没有讲清楚说明白。所以我常讲，一流的营销员会卖一流的保单品质，在这样的情况下，整个的公司财务稳健了以后，才会做优质的服务，这个没有做好，优质的服务都是空谈。所以增员的时候一定要慎选，慎选的时候要规范、严格，在营销的时候一定要用实力来说话，而不是弄虚作假。

　　另外我悟出一个道理，保险用一个字来讲，就是“爱”，用两个字来讲，就是“责任”，也可以讲“互助”。会买保险的人就是有爱心和责任心的人，所以保险事业必须要透过有爱心和责任心的人来推销。假如说有爱心和责任心，你是让他幸福，让他更好，让他晚年的时候有养老金，有大病的时候有报销。如果服务得很好，谁都会买保单。现在大家是用利益来营销的，我卖这个保单可以得到多少钱，客户最讨厌的是把自己口袋的钱变成别人口袋的钱。所以我们改变经理人的概念，因为爱他所以买他，收了客户的钱就给客户提供最好的保障，来树立好的公司的品牌和形象。自然而然大家都这样做，整个行业都这样做，整个行业的水平就提高了，客户会觉得你这个保单真好，以后增员就容易了。

　　早上大家谈到，我们的专业经理人的定位是什么？我个人觉得就是教育大家，我们当然是受公司之命，执行公司的政策，达成公司的业务目标的这样一群人。但是我们经手的钱都是客户的养命钱，我们经手的客户都是希望养家糊口，都希望实现人生理想的人。所以我们要对我们的客户负责，而且我们要考虑我们的员工，而不是只有公司的政策跟目标，要面面俱到。

　　这是我一点想法，如果这样做到的话，我们的团队氛围是很好的，大家是会团队、和谐的。那么代理人最担心的是什么呢？最期望的是什么呢？他最担心的就是他没有安全感，他每天出去听的都是“NO”，都是拒绝拒绝拒绝。他没有安全感，没有归属感。假如说我们主管没有多一点爱心来照顾他，来让他要前途的话，他怎么尽心尽力地在那边做事，不尽心尽力他怎么能够成功？不成功他怎么树立典范？所以给我们的员工最多的关爱和最多的学习机会，让他成功，这是我们经理人的责任。那么给我们的客户提供最好的服务、最多的保障，让他的钱买保障是买到实在的保障，这才是最好的一个做法。那么对于我们的公司，当然是要执行公司的政策，那么这两个达到的话，公司的政策自然而然就很容易达成。

　　之后谈机遇，我觉得做保险的人没有悲观的权利，有关都是最好的机会。过去20年的机会比现在来讲也不差，也很好，是一个高峰的成长。现在10年我们任务各种条件都非常好，难道过了10年之后就没有机会吗？我们看一下我们的保险密度，我们的保险深度，还有我们的保险的普及率。加日我们现在就觉得很竞争的话，那香港怎么办？台湾怎么办？日本怎么办？他的保险业也一样持续发展，所以比起过去可能会越来越竞争，但是比起未来的话，现在当然是最好的机会，这是我的看法。所以永远都是最好的机遇，永远都要达成我们业务的目标，公司不会哪一年目标定低一点，永远都是成长的。现在应该是保险成长期，过去是导入期，慢慢会走向成熟期。那么成长期里面，现在我们要走向发展的策略。所谓各地的分公司谈发展，都是以粗放的方式，都是有人、有产品、有人买，因为刚导入嘛，所以一定会有人买，数量一直增加的话，你的网点一直增加或者是营销服务一直增加，就不断地成长。一般来讲都是用这个发展策略的，全国有这么大，有这么多的人口，有这么多的组织，都走发展策略。应该慢慢走出成长策略，成长策略就是产能的提高，效率的提高，品质的提高，从这方面开始来下功夫。

　　比如说像这些代理人，代理人的收入不到1000元，代理人的留存率不到30个百分点。假如说一个增员的对象，他知道真实的数字他会里吗？我来这边专1000块都赚不到，数字看出来平均不到1000块。来这边1年以下留下的比例不到30个百分点。那我哪有什么条件可以成功呢？所以，应该改变经理人在效率方面的提升，慎选一些优秀的同仁，在增员的时候要认真地挑选优秀的同仁。进来之后以他的成败为己人，公司不能说公司把他的关系用完了，自生自灭走了，这是很不负责任的，这对整个的行业是很大的伤害，对于整个社会也是很大的伤害。应该宁缺毋滥，先小人后君子，慎选人之后让他在这边成长，然后他成功了整个公司就成功了。让每一个来这边的人都可以养家糊口，来这边的人都可以建立事业，让来这边的人都可以实现理想。我想这样做的话，我们整个的营销部队会再一次的壮大。那么在保单的品质一样，为了生意，有的时候不择手段，我觉得任何的事情都应该讲得清楚、说得明白。让客户都了解了，自然就会买保险，何须连哄带骗呢？保险是一个保障，是一个需要，所以你把这个让客户都了解了，他就会买保险了。

　　另外一个，我觉得应该由产品导向走入推销导向，所以我们一天到晚讲产品创新，我讲一句话，我在AI做了一辈子，全世界有的产品，中国几乎都有了，我们还要创新到什么地步？投联产品、万能产品等等都有了，什么产品是我们没有的？只是投资的时候不能投资到海外去，其他该有的都有了，我们还能怎么创新？应该来讲，针对客户的需要，帮客户选择最适合的产品，而不是产品导向。现在我们营销人员，只会对着产品讲产品的利益，用产品的利益吸引客户，而不是挖掘客户的需要，让产品满足客户的需要。这是完全不同的营销模式，不要做初级的市场经理人，应该提升到比较高层的市场经理人，能够让代理人分析客户、了解客户、创造需要、满足需要、优质服务，客户买了之后，再让客户不断地来宾市场，这样才能发展得更快。所以由产品导向走到行销导向。

　　然后是提高经营的效率、提高服务的品质。因为现在消费者的时代抬头了，大家的知识也非常地普及。一个客户不满意的话，平均会告诉17个人。那听到抱怨的人，又会告诉5个人，所以一个客户不满意，会让一群人不买你的保单，所以优质服务是多么地重要。那优质服务不是客户要求我们什么通通都要答应，而是你很专业地、很礼貌地、为客户设想的公平合理地解决。所以优质服务是服务的品质，是将来市场竞争决定的最大的因素。

　　那另外，今年的效率也要不断地要提升才可以，各种成本都是越来越高了。成本越来越高，你要维持竞争力，就是你今年的效率，今年的效率一直不高，公司怎么才会获利呢？公司不获利就经营不下去，公司一倒闭，对于社会的灾难是很大的。谢谢！

　　男主持人：我知道大家有很多很多的问题，但是我主持人实在是家难当。因为我们今天的会议要在4点半结束，但是在我们闭幕式上还有一个很重头的内容，就是关于职业保险经理人我们目前的困惑或者是应该思考的若干问题。这是由昆仑保险我们的董事长和总裁以及保险经理人杂志的高级顾问林瑶珉，林总给大家准备的。因为他在保险经理人杂志上连载了16期的案例，这个案例很值得大家关注。所以我不得不很遗憾地把我们这个论坛关坛了。如果大家有些什么问题，我可以开放一个问题。

　　我想确确实实我们每个人每天都面临着压力，而这个压力会带来挑战，压力一方面是我们循规蹈矩，循规蹈矩我们锐气就没有了，但是我们如果不循规蹈矩我们又缺乏安全感。但是当今这个社会，确确实实变革的成功的故事很多，而且这个故事确实让人太向往了。比如说戴尔改变了PC机销售的方式，比尔·盖茨把电脑推向大陆。而Google也解读了互联网怎样盈利，所以我觉得各位老总在省公司的基础上，其实是有机会去引领变革，所以我希望在明年的经理人年会上再次分享你们的经验。我们期待着明年上海再相会，谢谢各位经理人。生命真是一个遗憾的过程，正因为有遗憾，所以我们期待着明年的完美。

　　女主持人：接下来的环节我们会请保险经理人、学术顾问，兼保险经理人沙龙栏目的主持人林瑶珉先生给我们做专题分享，让我们以热烈的掌声邀请林总。

　　林瑶珉：各位同道众人大家下午好！我争取节省时间，因为这个环节本来也是临时增加的，希望能够引发各位的一些思考，并且能够为明年的2008年保险经理人的年会做一些铺垫。

　　我本来想讲的题目叫做“寿险经营的若干思考”，今天听了很多，而且也学习了很多，所以我觉得特别有必定的要讲两个字，叫做“学习”。这次的保险经理人的年会，我认为是非常好的学习的机会，通过这次的年会，搭建了一个学习的平台。我是一个从事保险行业20多年的保险人员，而且我从中学习到很多的东西。我认为所有的参会的人员，都应当珍惜这样的一个机会。那么今天，尤其我看到黄宜庚顾问还待在这个地方，以他的资历，我相信我们所讲的都在他的脑子里面，但是他依然坐在这个地方，而且他可以从中获取一些对于他有益的地方，从中获取精神的食粮。因为我们的市场在变化，但是我非常遗憾地看到我们的有些经理人过早地离开了这个地方，我相信我们在一起都会有一些成功的经验分享。所以我非常感谢新浪、和讯利用他们的网络平台，把我们有很多宝贵的一些知识、财富、经验通过这个平台分享给所有的网络上的朋友。

　　我说既然是学习，那么我就谈不上跟大家有过多地谈自己的经验，或者是跟大家分享。我只是在这些年经历的公司比较多，在这个过程当中遇到了很多的问题，很多的问题和我们在坐的经理人或多或少有类似之处，让我们在坐的经理人一起思考、归纳、总结，以便让我们在2008年的经理人年会上，能够有更多人参选。

　　简单做一个自我介绍，我目前是在昆仑健康保险公司，那如果说时间允许的话，我本来第一件事情想告诉大家，有关于基本的一些健康的信息。比如说我们在坐的每一个职业经理人，最容易出毛病的是你的颈椎，因此坐办公室的时候，包括现在你们都可以试一下。用你的下巴画“八”字。如果想再复杂一点，男同志用你的下巴颏写繁体的“龙”字，越使劲越好，女同志写“凤”，越使劲越好。说这一点，我只是想告诉大家我是做健康保险的。

　　第二个我是学理科出身的，所以在面对现在纷纷扰扰的保险市场的时候，我依然在有感性的一面的时候，还会有理性的一面。我认为一个职业经理人不但要有感性，还要有理性观察市场里面发生的事情，以及它未来将要发生的一些事情。所以我很感谢这样的机会，他们在这个分享的过程当中，给了我很多很好的一些东西。虽然我是健康保险公司的董事长，但是我目前是没有股份的，以此我说明，我在保险经理人当中我是没有股份的，所以我没有为保险经理人做广告。我只是从一个从业经理人的角度出发，因为我做过了22年的保险行业，其中有7年的保险老师的经验。我只是想大家未来的路可以在中国保险行业里面走得更好，走上更加成功的路。

　　我只是从事过很多保险方面的工作，所以我看到的东西也许比一些稳定的同行业的人员，我会更多一些。所以无论是教训还是经验，我想跟大家共享。

　　关于引言不必多说了，刚才已经说了关于保险行业的整个历程做的一个回顾，我觉得在我们从业人员来说应该是这样的概念，我把它从分成两个阶段，我主要是从市场格局的角度出发的，而不是从前营销、后营销时代考虑这个问题。我之所以从这个角度来看，是因为发展的历程一定会有结果，结果是什么？结果就是市场格局。市场的格局我们从哪些方面来进行观察、分析呢？无非我们会从保险的深度、保险的密度、保险的渗透率、覆盖率等等诸多的方面来进行考量。

　　那么我想，在这个地方，对这个格局做一个这样简单地总结，就是前13年应该是市场主体是单一的，市场是封闭的，而且是高度垄断的，而且是非寿险统令天下的市场格局。而从那之后，因为有了平安保险、人寿保险等等的发展，因此后14年，市场是在逐渐地走向开放、走向竞争、走向多元。那么市场元素也从简单走向复杂，由低级向高级迅速地发展。归纳起来可以这样说，目前是寡头垄断的，是多国的多元的保险市场格局。

　　那么我这里有必要介绍一下，我为什么说是寡头垄断的？在对格局进行分析的市场一定有一个产业的集中度问题，从学术来讲非常重视CR4，因为你们有时间关注的话，因为我是整个保险行业的80年到现在每年的数据都勾画出来，包括增长、保费、市场占有率的数据。你会看到，事实上很奇怪的是，我们一直以为我们寿险市场比财险集中高，但是发现寿险市场的市场集中度比财险高。中国寿险的市场已经到了很竞争的时代吗？我想竞争应该是很激烈的，但是还并不至于到我们想象的那样的格局，那么样一个角度。

　　那么我从这个历史讲这个格局，我讲这个格局是想说明什么问题呢？我是想谈这个市场的主要矛盾，这样的格局决定了它有什么样的主要矛盾。从第一个分享的潘主席，到黄顾问一直到今天，很多的职业经理人都进到了机遇和挑战，对这个市场都有很多很多的分析。我想矛盾很多，这就是因为它有机遇的一面，又有挑战的一面，机遇本身就是挑战。为什么我把最主要的矛盾归纳为这两个方面，一个是巨大的潜在市场需求，当然到今天黄总顾问的说法还有现实的巨大的购买力与寿险公司供给之间的矛盾。我想说的我说的供给能力不是仅仅指产品，徐总说现在的中国市场的寿险产品已经够丰富了。特别是人寿保险从1992年到1999年，短短7年的时间，已经走过了国外几十年的历程。我们不能能够仅仅是谈产品的问题，这样的供给能力不仅仅是产品，包括我们销售的渠道，我们的策划、营销的能力等等的方面。那么这也是我们今天很多的职业经理人共同谈论的一些话题。这方面的能力不足，就是你供给方面不足，因此你不能最大限度地满足市场的需求，没有办法把潜在的市场需求和潜在的购买能力转化成为盈利。

　　第二个我想讲一下寿业的高速成长与可持续发展能力之间的矛盾。当我们进入WTO的时候，一个是风险管控一个是持续发展的能力，今天上午我们听到了黄总的讲话，叫做加速健康地发展，加速你必须放开，健康你必须跑得好。所以本身之间又是矛盾，正是由于有这样那样的问题，所以在我们的市场当中，一方面已经在制造矛盾了，或者有的时候我们的成长速度有起有伏，但是之所以有起有伏，跟我们的可持续而发展实际上是密切相关的。所以我认为有诸多的问题，通通都可以归纳为这两个问题。

　　我们必须化解这两个问题，怎么化解可能是我们每个职业经理人需要解决的问题。但是我想说，我只是从一个从业中人，我自己经历的，以及我身边发生的，我听到和看到的东西，我借助保险经理人这个平台，把它先成为案例，然后保险经理人当中到目前总共有18期的案例。我只是描述问题、提出问题，然后请专家、学者点评。这些专家的意见就像今天坐在台上的优秀经理人一样，通过杂志传递给我们的受众和关心这个行业、从事这个行业的人。我想这里面的问题是很多的，我今天没有时间一一回顾。我只是想说，在这个过程当中，我首先看到了一些问题。

　　为什么必须要从代理矛盾这个角度去谈问题？咱们在坐的有不同层次的经理人，或者我们在中心支公司，或者是在分公司，或者是在总公司。那么我们碰到了很多很多的问题，从整个行业的角度出发归纳出来这么两个。可是当你进到一个公司里面去的时候，单独看这样一些个体，问题往往是树有根水有源，关键的问题还是在于最顶头的那个地方，事实上首先是在出资方。我们可能还没有机会跟出资方进行直接地对话，但是随着你职业生涯的不断发展，你一定会碰到这样的问题，我们都是有志向有抱负的经理人，一定会走到这么一个位置上来。那么这就是你经营层和出资方的问题。我觉得所有的保险公司可能或多或少都必须要面对这样的一些问题，而面对这样的问题可能都是所谓的04年系的新的保险公司，也包括恒安、标准人寿、民生人寿等等4家公司，他们同样要面临这样的问题。因此，你们可以从媒体当中看到，2000年那个时候，由于新华和泰康分公司大量地开设，闹起了人才饥荒，满世界找分公司班子和销售人员。可是到了2004年的时候，开始满世界找总公司经营班子的成员，可是从04年到现在你们会发现，有很多先后进入到这样一个层面的人，先后阵亡了、离开了。为什么会这样？这是一个行业普遍的问题，以中资为例，事实上外资公司也并不先进。

　　这是一个值得思考的问题，因此，在货币资本和人才资本的过程当中，到底谁说话算数。最后肯定是货币资本说话，可是作为一个人才，自己把自己的人才资本加入这个公司，怎么样还获取人才和货币资本？经营者和投资方共赢，这是一个深刻的问题。如果这个问题不解决，后面的一系列问题就会不断地产生。所以在这个问题上，我接二连三地，从规模和效益的问题，我们公司是一个专业的组织，还是做一个迅速扩大规模的集团公司？

　　在用人的时候，你要一个什么样的保险经理人，以及和我们在坐各位密切相关的，我们经常碰到的问题。据说有一家保险公司，他的分公司一年换了10任的总经理，那么我想1年、2年，频繁地这样一种换将的情况，在很多的保险公司应当说都是比比皆是的。那这又是为什么呢？保险的人才到底以什么样的价格来达成你和经营方之间的所谓的共同营造一个平台，包括在经营管理当中产品的策略，到底是什么样的产品？到底是什么样的渠道？到底在发展策略当中是什么样的策略？包括在销售队伍当中你们怎么样组建销售队伍、怎么样管理销售队伍？

　　我刚才听到一位分公司的总经理分享得非常好，这个是马总谈到的问题，一个公司要有一个总体的战略，当你的总体战略确定了之后，你的市场定位、产品、销售渠道、基本法、训练，所有的东西应该是一脉相承的。如果你战略不确定，定位也不确定，事实上你作为一个职业经理人你是无从下手的。作为总经理的经营者你要直接对股东负责，你要搞明白到底股东想干什么？他是要炒作一把上市？还是想炒作一把股价一提升出手？还是想做成百年老店？你讲清楚，我再去做，你总公司的经理、总裁给我讲清楚，你想把这个公司做成什么样的。作为一个中资公司的总经理，我要了解你到底想要我做什么。可能公司的不同发展时期有不同的战略，但是不论什么时候，你要明明白白地了解到底这个公司让你干什么，你只有那样做才是对的，而且才是一致的。

　　我今天上午没有机会投诉我们黄总，我曾经是黄总的下属，而且我对他是一个绝对的Fans，他说一我做一，他说二我做二。因此，当97年下调利息的时候，他在下面开会做内部经理的培训，他告诉我不要炒作，我没有炒作。99年上市的时候，我在湖北平安当总经理，黄总说头年这个东西对于公司没有太大的价值，所以我严格限制投资那个机构，所以湖北只有武汉市市区有。我是他的忠诚的执行者，我之所以要投诉你，因为这不是公司统一的想法。因为有人大量投资了，有人大量炒作了，所以损失的是我和公司，因为我大把的奖金没有了。这是一个很深的问题，到底你职业经理人，你要有一种很高尚的职业操守，还是我随波逐流还是看到眼前的。这样的问题，在工作当中可以说是非常深刻，由此还带来其他方面的问题。

　　投资方开始出问题了，我投资到保险公司我到底想干什么？他们开始糊涂了。我们的合资公司也存在着这样的问题，早期的50对50或者是49+1都好，到了现在问题都出现了。因为这是价值的问题，这是对保险的价值的评估的认识的问题。但是很重要的是，保险对于寿险公司是怎么样的一个价值，对于它的价值是怎么样的评估？还带来了社会服众，两家股票，寿险这一块涉及到平安、中国人寿，已经丧失了。很多人都爱追逐保险，可是很多人是宁愿做保险公司的股东，但是不买保险公司的保单，这是一个很奇怪的事情。

　　这都是由于我们从上到下，从支方到高层的经营者和中层的经营者，乃至普通的营销人员，我们所亮给外界的行业形象等等。我说这些不是要把行业丑事拿出来，而是要说我们面临机遇要克服很多的问题。否则的话，我们未来还会有很多的一些代价。所以，我借今天中国人寿万总的一句话，中国这个市场需要保险职业经理人。事实上我这句话大概是在2004年的时候，我就做过这样的文章，叫做《中国保险市场在呼唤成熟的投资者》，《中国保险市场呼唤成熟的保险经理人》，光有经理人是不够的，还需要有成熟的投资者。在中国人寿，在平安现在这样一个大公司，当然包括在太平洋，或许没有这么深的感受，但是当你进入这么一个竞争的市场，进入这样类似的公司之后，你当然会有这样的感受。

　　成熟的市场，保险市场成熟了，在逐渐地成熟，客户市场成熟了。但是事实上要让这个市场能够真正稳健地长期发展下去，让我们的保险经理人有一个很好的发展的平台，随之让中国保险业很好地发展下去，我想不求上进保险经理人和投资者，还包括了市场的构成部分。

　　我想不妨多观察、多思考，然后从行业的角度出发找一些答案，同时，这样的答案可以为你日常的经营管理工作带来一些指导。

　　那么要回答这个问题，到底什么是保险的职业经理人呢？我不知道，这应该是明年的一个话题。实际上我在今年的公司报告会议当中说“我们必须要职业”，职业意味着什么？我认为职业就意味着责任，这种责任就意味着你要专业。就是把履行你的责任作为你的生计，你是靠它养家糊口的，所以我认为这应该是一种职业。你必须要有责任，而且必须要有这样一种专业。所以职业经理人应该是要明确职责，要具备履行职责所需要的知识和技能，要克尽职守，而且以工作目标为满足。

　　当然了，我想说的是，做职业经理人是非常困难的，尤其是在保险这个行业，现在做一个真正的保险经理人是非常困难的。我为什么用“领袖为难”，是因为我以前培训的时候有一个讲师跟我说，为什么袖子和领口最容易脏？因为是领袖难为，用这个意思说我们做保险的职业经理人是非常难的。今天在台上，无论是前辈们，还是我们这样的一些同事们，他们做了很多，关于怎么样诠释一个保险经理人的内涵的一些分享。同时作自己的工作当中，他们做的很多的努力，我想他们都是非常宝贵的财富。

　　我在这里讲的这两点，事实上可以说是比较务实的，也是比较深刻的。很多的事情真的不是那么简单的，当这个市场在发展的过程当中，遇到各种各样的问题的时候，我说我们一定要学会沟通。沟通的目的当然是希望你的意见能够成为对方的意见。特别是面对着支方或者是上级的时候，沟通是很重要的，沟通的目的也很重要。那么我刚才说过你一定要很清楚地知道你的老板想干什么，你看这个事情能不能去干，如果这个事情可以做你一定去做，如果做不了不要勉强。第二个是迂回，你要忍耐一定的时间。你要受保监会的监管，如果你违规了，或者是被取消了资格，你的职业经理人的生涯就中断了。作为基层的职业经理人，无论是来自监管或者是公司方面的一些限制，所以在这个过程当中，一定要有一个自己的底线在这里，到了这个底线你必须要说“NO”。之所以这个样子，是因为你要保护自己，当然保护自己并不仅仅是这样样子，这还包括你怎么样和你的老板进行沟通，达到一定的无论是在法律上，或者是在经济利益上面对自己一个保护的措施。

　　这些问题都是很敏感的，我把这些问题都讲了，无非是认为自己是一个曾经做过这方面理论研究和教学，并且现在在这个行业当中摸爬滚打，有很多的感想和心得。时间的关系我没有办理都和大家进行分享，但是我们都是同道中人，我们都是保险经理人，我认为我们应该在这个行业当中成长。所以我把握曾经思考的问题和遇到的问题很实事求是地拿出来，希望能够为我们所参考。

　　最后我想说的是，保险经理人正因为是领袖难为保险经理人更加难为，所以保险经理人真的是很需要理解的。我们真的是希望，如果有这样的机会，如果向社会呼吁，我们请社会理解我们，我们请支方理解我们，我们请监管部门理解我们，我们也请我们的同事能够理解我们。

　　并且和大家分享的最后一句话是“成功是优点的积累”。这句话有很多的含义，“成功是优点的积累”，是因为要把握机遇，你必须要有准备。所谓的机遇只给有准备的人，所以你必须要有准备，要积累这个准备。那另外一层意思，既然成功是优点的积累，这包括你个人的积累，也包括你这个公司当中的积累，1+1+2+3，同时还包括了我们这个行业当中张家公司、李家公司所有的公司的共同积累，把我们每家公司的优点都积累在一起，把我们每个优秀的职业经理人的优点积累在一起，我们这个行业就一定能够成功。我们的成功来自于在坐的每一位职业的、优秀的保险经理人的成功。所以，以此来企盼我们2008年的保险经理人的年会，企盼着乃至于中国保险经理人的成熟和发展。谢谢各位！

　　女主持人：感谢林总，林总真的是抛出了很多的问题，我们也会把这些问题带到我们未来的工作当中，引发更深层次的思考。也感谢我们林总为本次的保险经理人年会做出了点评。因此时间的关系，我们邀请我们保险经理人杂志社的总编王安先生来为我们做保险经理人年会的总结词，让我们以热烈的掌声邀请王总。

　　王安：大家早晨好！红花都开了一天半了，留下的都是最普通的花，这个时候该我这个蓝叶出来衬底了。红花是怎么开的呢？今天万峰展现了他理财师的财，太平洋的张文伟展示了他的太平洋的成功的案例，黄宜庚他预测2000年寿险保费数达到1千亿，结果只达到了990亿。还有友邦的徐总，他说因为他当选了，所以他说我们的评选非常公正。中国人寿的王中海是他自荐的，太平人寿把这个解释成一个游戏，泰康的孙超说他在泰康收获。今天李秋告诉我们利率一放开，社会上就没有黑社会了。王颖说他要搞百年基业，但是我听说青岛的房价已经很高了。我觉得还值得感谢的是我们保险经理人杂志，我到现在也不明白为什么搞了这么一个年会。当然是林总经常给我们支点招，他一思考就够我们支撑3个月的，还有戴婷，美女一上台，让我们金壁生辉，但是喝完酒更漂亮了，大家可能没有注意。于文伯他舌头可以开动火车，但是他有一个错误，他这次年会换了三次礼服，但是他不能超过戴婷。还有咱们的李瑞上窜下跳努力

减肥，黄丽娜是沙哑的嗓子，磁性动听。最后是我们社长杨晶，他是最动人的。最要感谢的是王安，因为他知道这个事是好事，但是他痛苦至今。

　　今天早上万峰说的，批准的恢复保险界那大概是1979年，但是在1958年保险界其实国内是没有的。那这个事情到底是怎么回事呢？为什么说王安痛苦至今，当时查反复在查，谁批的？哪一级的文件？当时我什么都看了，运动员、世界冠军、哪养猪养得好、哪打麻雀。但是最后查出了原来是毛泽东干的事，他干什么了呢？苏联动核武器，他说我们死了一半的人再怎么打仗啊？后来我就得出了一个结论，可能谁也没批，他自己就给端了。后来1970年的时候保险界出了一个白金世界，就是白金丢了，后来周恩来问有没有这么回事？保险界的门关了，结果谁也不知道，所以我断定没准哪个县长一拍桌子就给关了。所以，万总说1979年给恢复了。现在国10条或者是违规不得了，股市一跌了人家还骂保险公司崩盘，保险公司抢点人家的投资人家还说你保险公司霸盘。所以我们现在保险业有点发展了。现在困惑、思考、政策、法规都是问题，但是我想要转行，为什么呢？来之前，我中央台有一个讨论，讨论什么呢？讨论咱们的外汇储备，美元怎么办啊？一个黑市公司投了30亿，一投入就要赔。但是有钱总比没钱好啊。咱们那会儿穷得邓小平72年到纽约去，全国找美元的现金，找了1000块钱，每个人分那么几块钱，回去说你们这几块钱买张地图吧。现在咱们钱多了，反正是比没钱好。保险也是这样的，有很多的困难和很多事，但是咱们总算起来了。

　　现在是个好时机，咱们保险业也在大发展，所以我们搞了这么一个年会，这都是好事。不好的事，就是大家努力工作了，但是还得要注意劳逸结合，今天早上万总自己开车就过来了，在饭桌上就开始工作了，这就有点问题了。所以我们办这个年会一个是给大家一个交流的平台，另外也希望大家能够放松放松，所以之后还有

高尔夫，好像也有很多的朋友去参加。所以我们的口号是“阳光工作、雨露生活、有张有驰、男女搭配”，后面是我加的。所以我们今天这个年会就算到今天结束了。另外感谢大家，咱们下届是在上海举行，希望大家能再相见。谢谢大家！

　　女主持人：感谢王总以我幽默的方式，给咱们的保险里人年会做闭幕词，我也希望我们2008年相聚在上海，我们首届的保险经理人年会到此结束，感谢各位的支持，谢谢！