中英人寿总裁张文伟：框定四C战略

　　

7月28日，中英人寿总裁张文伟在保险经理人年会上发表主题演讲 点击此处查看全部财经新闻图片

　　2007年7月27日-28日，2007首届中国保险经理人年会及2006年中国保险经理人评选在北京华彬高尔夫庄会议中心举办。新浪财经全程图文直播。以下为中英人寿总裁张文伟发表主题演讲：

　　各位同业大家早上好！今天这个题目是很大的，所以从我们的角度来讲，在我们公司，中英人寿怎么样去面对机遇，迎接挑战呢？在刚开始的时候允许我很快地介绍一下中英，因为后面讲的可能跟我们的背景有一点关系。

　　我们是一个合资公司，是50%对50%，外方的集团是英杰华，大概有300年的保险经验，是英国最大的保险公司。全球30多个国家都有我们的营运的组织在。我们中方的组织就是中粮集团，他们本业是一个粮油、食品的进出口的公司。也是在过去大概10年，开始在不同的领域有不同的发展，包括在地产、酒店。凯莱酒店就是中粮的，还有一些金融服务，所以我们英杰华集团，跟中粮在2003年的1月1日成立了我们公司中英人寿。今天我们已经踏入第5年了。

　　在过去的20年里面，不同的国家都有不同的追求。我们也知道比如说日本，日本人是很追求市场的，美国人是追求利润的，德国人是追求什么呢？就是完美，德国人做事要求完美。法国人追求什么？追求享受，好玩。中国人在过去20年追求什么呢？都是两个字“成长”。

　　对于我们公司中英来讲，当然我们有幸在这个时空里面，但是我们希望我们追求的不是一种因为有机会，带来的成长。不是机会成长，我们希望我们是有一个战略性的成长。所以在我们公司，从开业到现在，我们很注重4个事情，我们叫做4个“C”。是客户、竞争、变化和挑战。

　　我们先从客户开始讲起，因为我们认为客户很重要，我们做的每一个事情跟客户有很大的关系。我们研究中国大陆，在消费者里面有6个不断地改变的趋势。

　　第一个就是角色的一些进化。就是说现在每一个人，他们的角色扮演跟过去有一点不一样了。每个人比较有自主权去决定他要怎么样。比如说他要工作到什么时候，他要工作久一点还是不久一点。他要不要出去工作，他要不要是一个工作的妇女。这一种的角色变化，对于我们的影响是什么呢？就是说，我们寿险业可能在产品设计方面一定要多元化，什么都有才行。因为角色的变化，这个是第一种。

　　第二种，我们叫做流动的生活。就是说以现在的科技，我们听过很多，不管你在哪里，在什么时间，用什么方法，现在的人都可以走来走去。我最近看到一个统计，每一天，在中国大陆，我们发的短信有11亿条。所以这个也变成，你跑到哪里，都有人追到你哪里。所以在这方面，我们要接触到不同的客户，表示我们不同的渠道，一定要多元化。在大陆我们相信单一的渠道一定不行，你一定要有不同的渠道去接触不同的客户群。

　　第三个变化就是风险社会。现在社会的风险越来越大，尤其是在政府方面，政府在一些改革方面也让大陆很多地方的人，不能只是靠社会，有的时候要想一下企业、个人都要做一些事情。所以每个人对于这种风险的意识会越来越高，这就是为什么现在有很多的财富规划师等等，人都是有追求的，也相信我们能够帮助他，这就是我们为什么在这个行业越来越专业。

　　另外一个就是客户也越来越聪明。客户越来越聪明表示什么？表示我们这个行业不可能像以前一样那个利润率能高，我们要接受这个现实，我们也要很清楚品牌的影响。过去你弄砸了可能还没有什么事，但是现在不行，因为客户很聪明，你做得不好，你公司的形象会受到损害。

　　然后另外一个现在的人比较会享受。所以，在我们设计很多产品需求的方面，我们要很小心，就是说可能我们一方面要照顾到他的需求，但是现在的人可能觉得活得越久，对于他还是比较重要。

　　最后一个是追求的平衡。责任方面有自己的，有家庭的。也是说，在我们做很多不管是推销还是服务的时候，优先的顺序都非常重要。

　　这就是我们讲的第一个“C”，因为不管怎么样在我们中英，我们有一个口号是让客户对我们中英非常疯狂。所以我们在这个方面，第一个“C”是我们每天要看的事情。在我们公司每天也只有一个指标，因为每家公司可能都会说客户服务很重要，但是没有测量的东西是没有办法知道的，所以中英有一个指标，就是客户的转介绍率。究竟客户愿不愿意介绍中英给他的朋友，所以我们每年就调查这个指标，这个是可以数量化的指标，讲其他的都是比较虚的东西。

　　第二个就是竞争，因为我在香港、台湾、中国大陆都做过。我觉得中国大陆的公司比较内视，喜欢在内部研究、做很多的事情，相对来少比较少看外面。其实对于我们中英来讲，我们是第13家外商进入中国大陆的，现在已经有47家公司，24家外资，23家中资。我们有第一梯队、第二梯队，大家要做什么。我们不能只看自己在做什么，我们还要了解别人在做什么。我们在中英有非常庞大的市场讯息的系统，一个间谍网，去了解每家公司去做什么。

　　另外是我们对变化的追求。我们觉得中国大陆寿险业的变化，可能跟很多的地方不一样。从一个简单地刚开始的保险，到一个整合性的、金融性的服务，这个事情在很多的国家要花很多的时间。比如说我的外商的股东英国，搞了300年，美国150年，澳洲大概要125年。但是我们相信，在中国15到20年我们就可以到这个境界了。为什么呢？因为全球化，因为科技的发达。现在我在中国大陆，我不能做坏事，因为一做坏事，可能保监会主席就会马上发一个E-Mail给我老板，过去可能这样的事情不容易发生。科技，我的意思也不是说IT，有些人一想科技，就想到了电脑，其实科技就是一个新的做事的方法，这个方法可以有很多种。银保在中国大陆有大帐小帐，这是一种技术，到底这个技术怎么做呢？我们要研究得很清楚。所以对于我们来讲，整个的行业因为变化得那么快，其实一家公司最重要一点就是不管大大小小都要非常灵活，要有非常快的反应速度，这个是我们一直追求的。

　　最后一个我们把它看成一个挑战。这个挑战大家可能已经很清楚了，就是人才的缺乏。对于我们来讲，我们中英觉得我们一踏进中国大陆就是一个问题，不只是寿险业，就是所有的行业都有这个问题。可能所有的行业都有这个问题，这就不是一个问题，只是一个挑战，要看我们有没有决心把这个事情做好。我们目前人才的分布像一个橄榄球一样，有的人在保险业做的一阵子。另外一部分是其他行业转向保险业的，其实我也是半路出家的，我转行的时候很多的同事都说保险业就是这个样子，这个不行，那个不行。但是我认为保险业有很多的领域，客户服务、公关、市场营销。别的行业比保险业走得快，有一个方面是很重要的，就是人才。其实保险业是非常落后的，所以我们大量引进非保险业的同仁，在我们公司有50%都是没有保险经验的。另外一个我们觉得一定要引用新的人，从我们踏进这个市场，我们每到一个地方都到一个大学，我们在7个省份跟7家大学合作。我们相信我们自己有本事培训我们的人，这个才是我们最终的目的。我们每天喊人才缺乏也是不是办法，所以我们应该像橄榄球一样加大力度。我们可以找外资，但是在中英，从筹备到现在，我们一个老外都没有，为什么？因为我们相信老外也不会看，也不会讲，也不会听，来这边是废物一个。所以在我们这边，我们相信他们可以给我们带来一些短期的顾问，但是基本上还是要靠真正地本土化来做。所以这个挑战也是我今天主要要讲的，面对这个挑战我们怎么做。

　　对于我们来讲，我们有一个最重要的主题，就是打造一个中英“Leaderful”的组织。其实Leaderful这个词是没有的，但是大家知道有Leader，就是领导者，我们希望我们的组织是一个充满

领导力的组织。所以刚进到中国大陆的时候，我们有一个部门，这个部门也是很少公司会有的，我们叫做领导力组织发展。这个部门是做什么呢？就是要看我们公司的人才发展，还有我们公司的组织发展，里面都是没有保险经验的。当时他们都是本身在LOD这个领域非常有经验的人。

　　这里面我们希望的定义是我们领导力体现在各个阶级里面的，因为Leder这个定义根本就不应该是一个有阶层的。我们讲的不是那种出入有很多人跟着，每天很多人吹捧的那种领导。中英没有领导，中英只有两类人，一个是经理人，一个是非经理人。但是这两类人都应该有他们的领导力，这个是我们一定要面对我刚刚讲的那4个“C”里面一个非常非常重要的事情。中英有4个核心竞争力，有两个是硬性的，有两个是软性的。我们其中一个就是我们希望我们能够成为一个富有领导力这样一个阶级的公司，我们觉得这个才是我们一个非常大的核心的竞争力。所有的组织，都是领导者的名字，不是指一个人，不是指总裁、副总裁、总经理、副总经理，应该是所有的同仁的表现，所以这个是我们的目的。

　　那么我们怎么做呢？我们这里有一个行为的模型，我跟大家分享一下。因为很多的公司就跟一个冰山一样，注重的都是行为，你的业绩怎么样，你的表现怎么样，我们觉得这个是最表面的东西。我们花时间，我们基本上从一个冰山的下面开始，我们觉得对我们最重要的是一个员工的价值观和他表面的影响。我们不相信性格决定命运这一点，我们相信一个人的抱负决定他的命运，就是你的价值观是什么，你需要什么。价值观是很重要的，我们要找一个人，我们要德才兼并，那么德是什么呢？就是价值观，可能对于A公司来讲这个人很有德，对于B公司可能这个人没有德，这在于一个公司是不是可以接受这个人，把他的价值观放在团体的价值观上面。所以我们非常重视一个人的价值观、需要，还有他的性向。所谓的性向，就是一个人生出来，我先用左手抓筷子，这些是没有办法改变的。但是一个人在一家公司成不成功，我们觉得60%是在这里的。所以对于我们来讲，找错一个人一定错，因为一个人的价值观跟性向，公司改不了他。他爸爸妈妈一辈子都改不了他，我们绝对改不了他的，所以你找他你一定错误。对于我们来讲60%的人是跟我们一样类型的人。有20%的人我们可能透过培训、辅导去教他们，还有20%的人我们可以通过报酬、奖励去鼓励他的行为。这个是我们中英对一个人的一个看法，当然这也没有什么对错。人找错，你后面做的事情都是很浪费的。

　　所以为了做到这一点，我们第一个有一个很清楚的文化，因为这个是很基础的。文化就是决定我们共同的语言。中英的文化也是非常简单，用5个英文字母，叫做I.C.A.R.E，因为文化有的时候讲得太复杂，有的公司文化写成一篇文章，员工是接受不了的。文化应该是很简单的，每个人都可以记得住。我们I是代表着诚信，这是所有的公司要做的事。

　　我们先从E开始，Empathy，如果一个行业你没有关怀心，你不管你的客户、同事，你根本不可能在业界里面有一个很好的表现，所个这个是最终的、最基本的我们关怀心的要求。

　　另外我们希望我们每一个人都是很务实的，Result-Oriented，所以我们中英是一家很务实的公司，不是说没有功劳也有苦劳，我们是没有这样的，我们是有很清楚的目标的，我们是有优先顺序的，我们绝对是看成果不是看过程。但是这里面有很多的争议，但是对于我们来讲成果一定要做好的话，你一定要照顾好你的过程。所以我们不相信过程很伟大，最后没有结果。

　　在中英是要有行动力的公司，我觉得中国的公司每天的行动力很差，每天都是讲一大堆高层次的理论。在中英我们注重行动力，我们不会花很多的时间，像大部分的公司每年搞什么预算。从7月份搞到11月份，好像做完了预算你的业绩就等于那个预算了。我觉得我们应该有一个过程去思考，但是我们大概把这个做完了之后要采取行动。所以我们希望我们的人，是能够有这个心，目标很清楚，有行动力。

　　最后是一起去做。这个是我们最后的C，Collaboration，因为这个人考虑到我们中英本身。我们来亚洲才8年，比不上很多大的集团很早进入亚洲。我们在中国大陆也是第13家公司。我们长得也很年轻，我们这个公司平均的年龄不到30岁。我们所有员工平均保险工作的经验不到3年，用这样子的团队绝对不能单打独斗，一定要团队。所以团队在我们的运作里面，是一个非常重要的文化，我们希望的人，我们要筛选的人，就是这一种，我们叫做中英的一种人。他们要有关怀心，能够团队运作，没有应用主义的，能够务实的，有行动力的。这是我们很清楚的文化。

　　当然做这个的时候，大家也知道这个也不是只是讲的，我们本身也真的要落实，所以我们花了很大的力度。我敢讲我们在过去5年，我们花在建立文化的时间，比花在业务发展都是同样地重要。比如说我们有手册，中英文化手册，就等于中英的语录，我们一定要很清楚让大家知道我们的文化是什么。比如说我随便举一个例子，正直的定义是什么？我们有三个定义，我们每一个定义很清楚地讲，什么是突出的表现，什么是符合的，什么是不行的。我们会用实际的例子告诉员工，这个变成什么呢？等一下我会讲到，这也是他们评估的一方面。因为行为你一定要需求得很清楚，什么叫做正直，你讲的正直是不是跟我讲的一样，我觉得这个在文化里面，要有一个很清楚的机制把它带出来。

　　有了这个技术以后，在人才招募方面我们很小心，像我讲的，我们最注重找人，因为我们希望我们的人可以是一个又领导力的组织。我们不是不看他的专业，但是比较少看，我们不管哪个大学毕业或者是什么博士还是硕士，这个对于我们中英来讲都不重要，我们都可以把他教好。我们不晓得用什么工具，老外不是说什么都不好，他们在工具方面研究得很多，我们用OPQ等等的工具去研究一个人的性格，如果中英不管工具好不好花很大的力度培养他，可能培养出来的人越来越危险。

　　然后我们从优才类型的矩阵，对于我们来说每一个人都是优秀的人，只是没有得到适合的匹配。所以对于9种人，你不能说你在这里一定是很差。你在这里你现在是一流的，不表示你以后会怎么样。我们把人才分辨以后，我们会对这些人才有各自的发展的计划。每一类的人才，比如说专家型的，我们有9个方面去发展他。包括轮岗、导师。比如说我本人有很多不是只有我的技术主管，我现在带了两批的导师，有一些员工是很远的，是在我们的公司，但是我是他的导师，他是非常有潜质的。我大概教了8、9个，我通过跟他们分享，使他们在发展里面可以成长。

　　对每一个人我们每年有能力的评估，因为我们那么辛苦找一个人进来，究竟他们的能力能不能胜任呢？比如说某一个层，可能是高层，有一些中层的，有一些是在下面的帮助的员工。他们需要的领导力是怎么样的？我们需要他的重要性，然后他们表现的那个熟练度是多少？当然我们会有一个评估的方法，就是你站这个位置你需要的领导力是多少，最终你达到多少？不是说100分就比98分好，或者说98分就一定很差，不是的，这个是一样的。每个员工很清楚自己的弱点在哪里，然后我们才有办法针对他缺乏的能力去做一个培养。

　　最后，我不知道各位的公司怎么做，我们公司每年绩效表现占评估的70%，行为占30%。我们要看一个员工在一年当中的表现，我们最终的目的在我们公司是50%、50%。因为我们相信一个长远的公司，不能说我业绩好，我就可以胡搞乱搞。对于公司长远的发展，文化、行为的贯彻非常重要。当然，我们刚开始推的时候有一些阻力，但是中英可能因为是一个新公司，我们只有几年，我们没有抱负，什么不可以做的事我们都可以尝试。

　　我们做了那么多，找人、辅导、评估之后，其实最终我们希望我们的所谓领导力是怎么样一个状况呢？其实这个是很难翻译的，就是authentic Leadership，就是每个人是一个真的领导人。很多人研究都会研究什么是一个领导，有很多人说，通常家庭里面是长子，你可能成为领导的机会比较大。有些人说家里的环境比较穷的，你今后成为领导的机会比较大。有些人说跟你的长相有关系，比如说你鼻子比较钩的，以后当老板的机会比较大。我们都不相信这一套，我们相信真正所谓领导能力的表现，是看你底下的人，你怎么样达到一个领导者的能力，我们应该看你带的人的能力。

　　你看我们的领导邓小平同志，他每天是学拿坡仑怎么样吗？不会的，其实最重要是他要知道他带的人需要什么。他要知道他带的人在中国最需要的是有钱，所以在中英作为一个领导，最重要是你怎么样了解你底下的人，让他们来发展。这方面有技巧，也有真。有些人也没有技巧，也没有真。有些人说领导要有真性情表现出来，如果没有你的领导是不可能成功的。当然有的领导表演得很好，他不真，那是虚伪的表现。当然有一些人是很真的，他说我的性格就是这样的，没有任何的改变，但是没有技巧，那么他就是独来独往的领导者。所以我们希望我们的领导有真的表现和技巧。

　　那么领导力框架里面7个步骤我只讲一个，就是你了解自己多少。我们觉得你有领导力的人，第一步是你究竟了解自己有多少？这里面我们用一个很有名的管理学家，他叫Johari’s Windows，这里面有两个纬度，你对自己有了解多少？你可以对自己了解，你也可以对自己不了解，还有一个纬度是别人可能了解你，别人也可能不了解你。我们会出现什么状况呢？其实作为领导力有一个很重要的事情，就是所谓的公开区。就是你很清楚自己的优点、缺点。比如说我了解自己很清楚，我是一个大事要管、小事也要管的人。然后我对于员工，有些时候对于赞美我做得不够，我都放在心里面的，这个是我自己知道自己的，然后别人也了解，原来我是这样子一个人。然后另外一种就是别人其实很了解你，但是你根本不了解自己。这种是什么人呢？这种就是一般的领导了，一般的所谓老板。很多人可能了解他，但是他不了解自己。还有一种就是说，你其实很了解自己，但是你不讲出来，让别人不了解你，这个是什么人呢？大家看电视就看到，比如说很多的那种康熙皇帝、

雍正皇帝，他们去管一个国家，他们有帝王的因素，他不讲出来，他也不让别人了解他。还有一些人是他不了解自己，别人也不了解他，这些人是什么人呢？这些都是艺术家，或者是疯人院的人。

　　那么我们要做的就是要把我们的公开区扩大，就是要了解自己，也让别人了解你。那怎么做呢？其实如果你想多了解自己，你就要多拿到所谓的回馈。为什么作为一个领导，有领导力的人一定要聆听别人讲话？因为不然的话，你会有一个很大的盲区，或者说你需要一个什么呢？你对别人要多表达自己，因为一个真正地领导者的风格，要是一个真的性情。或者说如果两个都不了解的时候，我觉得我们就需要专家来帮助了。比如说我对自己有一些事情我不了解的时候，我在中英5年，然后英杰华都有一个国外的专家定期来教我一些事情，不是教我技术上的事情，而是你性格上你有一些事情不知道，所以他要提醒我。或者说你自己要搭建一个咨询系统，你要交很多的朋友，让这些朋友告诉你很多的事情。

　　今天时间的关系我就讲到这里了，最后我想讲，中国大陆对于我们每一个人都由于一个非常大的机会，对于我们中英公司也是一个机会。我们中英公司有一个口号“我们相信成长，我们有一个很清楚的战略”，因为我们知道在我们公司发展的阶段，还不是谈什么利润和价值的问题，对于我们来讲，现在最重要的是一个低成本的成长。因为成长对于我们来说不是一个利润的问题，而是目前在中国大陆可以生存的问题，中英的成长也是人的成长，也是我刚刚讲的，我们其中为什么花了那么大的力气去打造一个有领导力的组织，因为有了这个领导力，才能有灵活性，才能面对不同的挑战。

　　所以我最后用一句话“opportunity is nowhere”。我们认为在中国大陆中英有非常好的机会，然后这个机会我们是透过人来把它贯彻的。谢谢大家！