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作者：胡军
保险组织是为了达到共同目标的人们的联合形式。
保险组织是个合作体系，是理智协调二人或二人以上的活动与力量的体系，……是人和人之间相互作用的体系。
保险组织是经由工作和责任分配，为使有效地达成共同的目标而完成的人事配合。
没有组织就没有管理，而没有管理也就没有组织。组织的任务是使普通人作出非凡的事。
建立组织的目的是为进行个人所不能进行的活动。要创建一个有效的保险组织，只是集合一些人，分给他们职务是不够的。应该使机构适应于需要，找到必要的人并把他们放在他们最能发挥作用的位置上。组织是各人工作关系的配合，乃是人类所要求的人格联合，不是无生命的堆积。
一个好的组织，就在于它使人们在这个组织中的位置与相互关系处于最佳状态，使人们的行动彼此协调和谐。
保险组织是重要的，这首先因为，组织环境为塑造和发展个人的能力和习性，提供了很多影响力。其次，组织的重要性还在于，它给那些位居要职的人，提供了行使职权、影响他人的手段。再次，组织之所以重要，是因为它通过信息沟通结构的建立，确定了制定决策的信息环境。
人们向管理咨询师提出的问题中，有百分之七十五至百分之八十是由于保险组织机构方面的缺陷而产生的。
保险组织设计是动态的，组织结构必须能灵活地适应新的形势。
一个正式组织，就是劳动分工和权威分配(安排)的一个计划。
当今保险组织面临的主要挑战，是要能够对变化的条件作出反应和适应外界的压力。
每一个正式的组织必须包括下列要素：有一个职能化的系统从而人们有可能实现专业分工；有一个既有效果又有效率的激励系统，从而能引导人们对集体的行动做出贡献；有一个权力系统，从而能导致集体成员去接受主管人员的决定；有一个合理的决策系统。
许多大保险机构(大公司)发现，过去曾经非常有效的等级方法，现在已经行不通了，主要原因是缺乏横向联系。未来的机构将以网络组织为模式建立自己的管理系统。这些系统将设计成为能够提供横向平行，甚至多向重叠的联系。
要提高生产率，首先必须清除所有的障碍—一主要就是一重又一重的管理层级、部门分界和其它各种行政官僚的羁绊。
层级使人孤立，阻碍效率，妨碍沟通。在层级分明的企业里，上层主管就像是在严冬里穿上很多件毛衣，非常温暖舒适，但是感觉不到真实的环境。这种保险主管根本就不知道公司营运的真相。
现代保险经营组织通过以下功能来实现经营目标：
1.适应环境变化，谋求经营革新。
2.促进人们积极参与。
3.促进成员同心协力。
4.谋求充分的情报交流和指挥。
5.明确职责与权限，利于工作。
6.依靠工作的分工化和专门化，提高效率。
7.谋求工作的协调和统一。
因人设事的结果，必将产生恩怨派系。任何保险组织都受不起恩怨派系。人事的决策，须凭公平和公正。否则，就会赶走好人，或破坏好人的干劲。
一个保险组织只有设计得适合其功能，适应其社会环境和技术环境，才可以是有效的。
恰当地利用组织结构图，准确的职务说明书，清楚地说明职权关系和信息交流关系，以及确定各个岗位的具体目标等等，对于了解一个组织结构是很有益的。
能达成所负任务的最简单的组织结构，即最佳结构。
一个公司里最影响工作的是组织过于复杂化，它使组织趋于僵化。这在一个变化越来越快的时代，是不能容忍的。
层次太多时，那些多余的管理人员为证实和表现自己的存在，往往无事生非，人为地制定出一些“工作”，其结果只是让别的保险经理人员不得安宁而已。
在保险企业内实行过度的分工，会造成士气的低落和人际关系的冷漠。
组织是一个有机体，因企业之不同而不同。一个有效而健全的组织必须依策略而定。
一般的来说，决定组织规模的大小要考虑以下四个方面的因素：保险企业经营场所的大小；保险企业人力资源的大小；保险企业的投人、产出量的大小；保险企业其它资源的可用量。
在建立一个组织时，要对下列各点另以注意：所要执行的各项基本职能及其相互联系；职责的恰当划分；职责的明确安排；系统的恰当运行；组织的灵活性；未来发展的准备；个人的特点和能力；一种理想的建立；领导的性质。
一个组织结构如能使工作人员以最少的浪费或最低的代价达成目标即系有效率的组织。
一个健全的保险组织有以下四个方面特性：
1.适应性。指解决问题的能力和随着变化的环境要求灵活地作出反应的本领。
2.同一感。当一个组织意识到它是什么样的组织和正在设法完成什么样的目标，它就有同一感。当组织中的人看待组织就像旁人看待它一样，同一感就建立起来。
3.识别现实的能力。指能够客观地、如实地看清四周环境，特别是看清和组织有关的事情。
4.保险组织的各个部门中的一体化。当各个部门没有严重冲突或彼此没有误解，就能实现一体化。
对于一家健康性保险企业的考验，不在于此组织结构的外表美好。
明朗夺目或十全十美，而在于保险的实践成效。
无论对那一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导的命令。这就是“统一指挥”准则，这是一项普遍的、永久必要的准则。
一位部门负责人要向两三个上司负责会有许多难处；而对基层实行多头领导将是灾难性的。
组织机构上的缺陷是由于下列原因造成的：
1.高薪的管理人员去做一些并不需要他们的专业训练和经验的事；
2.职责权力和义务不相协调；分工不合经济原则和(或)工作重复；
3.各部门做一些应该由集中的服务机构做的事；在一些简单而次要的工作上搞一些不必要的复杂手续；
4.搞一些不必要的报告、统计、报表等；
5.缺乏有效的审查和管理控制。
一个完善的组织必须灵敏度高、坚强又富于弹性。一个组织若人数过多，有如一个人过胖，既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时，单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间，对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中，由决策至实行间的环节越少，沟通越顺畅，工作的推行越灵活顺利。
一个“好的”保险组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同的目标。因此，在建立保险组织结构前，首先必须要确定共同的目标，然后才去讨论为了达到这个共同的目标，该以何种组织结构去实行。
没有目标的保险组织，就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶，就动工造桥一样，是愚蠢可笑的。
此外，保险组织结构中，较重视的，则是合作关系。即同一组织内不同部门间的合作和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时，需要公司内的各部门共同合作。而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。这种垂直式的合作，非常重要，却很难做到。要实现这种和谐的合作，首先必须要有优惠的报酬制度，合理的奖金、福利，而且要进一步去了解雇员的需要，明白他们对工作的要求，并知道(而非规定)他们所能贡献的能力，并突破各种困难，尽量满足他们的需求，让他们尽展所长。
最后，维持保险企业内意见交流的通畅，对于解决各种问题都有很大的帮助，而且也可以使人尽其才。
任何一个保险组织结构，不论为大或为小，为正式化或为非正式化，都应具有一体三面的要求，即清晰的职位“层次顺序”；流畅的“意见沟通”管道；有效的“协调”与“合作”体系。一群人聚集在一起，若无层次井然之职位安排，若无上下平行畅通之意见沟通，或无紧密无间之协调合作，则无法发挥运用物力、人力、财力、时间、技术等宝贵资源的聚合力量，有效达成目标。
保险企业的组织原则：
1.目的明确化和成文化；
2.专业化(包括部门和职位)；
3.有发布命令的系统；
4.职务权限的明确化；
5.职务权限的委让(即授权)；
6.职务和权限的相称；
7.层次的减少；
8.注意管理控制的幅度；
9.命令的统一；
10.责任的绝对性。
一个企业基本结构必须考虑这样一些主要问题：诸如组织内部如何进行分工？怎样按不同的职位、小组、部门、科室分配工作任务？以及如何实现必要的协调以保证企业总目标的实现等等。
对于这些问题的答案，各保险公司通常是用图表的形式列出。同时，必须通过运行机制来强化基本结构，来保证基本结构意图的实现。如：控制程序，信息系统，奖惩制度，以及各种规范化的规章制度等等。运行机制赋予企业基本结构以内容和活力。
只有当建立起这样的保险组织结构，即每一个上级清楚地了解对他负责的下级，以及每个下级知道向哪个上级汇报工作，目标才有可能非常有效地达到。
组织，它是一组异中心同圆，不是一个有上下台阶的座席。
对保险大企业而言，最好的管理方式，便是将组织分成数个小组织，以分层负责的方式，让组织中的每一个人都有参与感，能够提出各种改进意见，也能够清楚地了解自己工作的重要性。
一定得防止保险组织过分僵化，要使一个组织能有效地发挥作用，就必须通过最有效的渠道来使信息流畅。
近几年来强调分权制的原理，这不应该成为学习管理学的人忽视集权制的重要性。集权制的发展达不到足够的程度可能会产生严重的后果。……在制定和实施与整个组织利益攸关的各种政策方面，高层管理必须发挥积极主动的作用。不要认为放任自流的政策自然而然地有利于组织的最大利益。分权制确实给予下属较大的行动自由，但它决不是没有上级限制的行动自由。没有集权制的分权制就会带来自相残杀的冲突。没有协调和统一的目标，保险组织就不复存在。
保险组织工作应该包括：
1.对组织中的部门、分部以及其他功能和结构单位的主要功能、特有结构进行校正。
2.确定关键部位的责任、权威和所担义务。
3.对工作和界限进行完美划分。
4，为沟通、协调和汇报制定制度。
5.为人力的、监督的、专门化的、技术的、书记的、维护的以及其他各项功能的落实做必要的人力配备。
6.准备公司指南、职位说明、行政手册以及其他的工具，以澄清和说明关于谁所担负的功能的讨论，包括这些功能的责任、权威和义务。
7.澄清所分派的权威。
8.建立正式的和非正式的组织。
9.建立一个关系网络，特别是专业的和参谋职能关系的网络、总部和各分单位的关系网络。
10.建成一个重点时期和增长时期对于变化十分敏感的保险组织。
任何一个保险组织结构都应满足以下一些必要条件：
1.明确性。保险组织中的每一个管理部门，每一个人特别是每一个管理人员，都应了解分属于哪里，处于什么地位，应该到哪里去取得所需的信息、协作或决定，如何才能取得。
2.经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。
3.远景方向。组织结构应该把个人和各个管理部门的远景指引向取得成绩而不只作为努力。
4.使人们能够理解本身的任务和共同的任务。
5.决策。组织结构必须有助于在正确的课题上由恰当的组织层次来作出决策。
6.稳定性和适应性。
7.永存性和自我更新。
保险组织需要维持足够的稳定性，以保持充盈的常态状况和各成员的内心平衡；但不能因此成为死水一潭，变得过于保守，或忘记去适应变异着的世界的重大任务。在此问题上，现实的态度是，把组织的进取与扩张同稳定与适应看得同样重要。
维持保险组织的动态平衡需要：
1.保持保险组织必要的稳定性，以保证常态目标的完成；
2.使手段和效果发生合乎目的的变化，并维持相当的连续性；
3.具备足够的应变能力，不失时机地迎接外部的机会和满足社会的需要，同时相应改变内部组织状况；
4.具备创新能力，一旦出现变化的征兆时，使保险组织超前变革。
未来的保险组织具有下列特点：
1.保险公司组织的规模将不断扩大；
2.保险公司组织运营的文化环境将有利于组织成员的个性发展；
3.自动化和技术进步将不断改变组织内雇员的构成，未来的组织将使企业的保险主管更具有决策者和协调者的形象，未来的高层领导将作为一个集体领导的形式出现；
4.未来的保险组织结构将变得更像个正方形，而不像目前的金字塔形，越来越多的人走向高层管理，处于低层的工作人员会减少，管理层次也会减少；
5.分权化管理将成为主要形式，以克服不断扩大的组织规模带来的问题。
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