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作者：胡军
管理就是决策。
管理者最终的产品是决策与行动。
企业主持人是舵手。他必须分析环境，并作决策。大方向错了，再努力也没有用。
做正确的事，比把事情做对更重要。这就是错误问题的正确答案比正确问题的偏错答案更重要。
保险管理的首要任务是作出能够决定保险公司今后短期和长期行动路线的决策。
管理决策制定的目的是有意识地指导人的行为走向某个未来的目标。
当代的保险公司管理问题在于，只有路标而无目标。
现代社会瞬息万变，客户的情况也随时在变。所以，我们要掌握住每一个变化的契机，然后进行最有利的行动。
凡事有了决策以后，方有明显的标杆可资遵循，因此是否下了准确的决断，实为整个大局的成败关键所在，不可不慎。
决策包含了三个主要含义：决策机会的寻找，可行行为方案的发现，从几个方案中选择一个活动。
决策的方式有三种：命令式、共同协商式和一致同意式。未来的管理者必须懂得充分利用群众的智慧，诱导出广大员工的创造力和思考力，才能做出有效的决定，获得全体员工的一致支持。
进行决策是保险管理者的责任，管理者应当以客观事实作自己决策的依据。造成决策失误的普遍原因之一，就是决策所依据的仅仅是决策者的个人情绪、猜测、预感或者个人好恶。
决策的质量在很大程度上有赖于对一件事情的周围环境的了解，以及对各种备选方案、自然状态和竞争策略方面的知识。
对社会能预见一百年的人近乎狂人，能预见五十年的人要成为牺牲者，仅仅能预见一年的人才能获得成功。
在某些事情上我们就是早一些、坚决一些、明确一些，更加稳定、大胆一些，多少还有几分莽撞。
生命中仅次于掌握先机的事，就是知道何时放弃到手的利益。
作为一个保险经营者，在其做决断时，最重要的是必须洞悉自己的责任所在，一旦具有这种自觉，则凡是遭逢应该立下决断时，也较容易自紊乱的思绪中，理出一条光明之路，作个适宜的决断。
如果决策制定错误，或是不尽理想，纵使再追加上一些辅助方案，也无法完全扭转既有的状况。
一些主要决策往往会混杂了情绪的因素，除非执掌人士能极度留意，否则很容易扭曲了客观的判断。缺乏客观性的决策，一时间看起来很具胆识，然而，其后所造成的负荷与浪费将无以计数。
保险的主要决策必须根基于范围广泛的知识，审慎而客观地予以研判。
自信应当做的工作，必趁十人中仅有两三人赞成时，即要当机立断，付诸实施。
保险经营的首要本质在于决策；决策的精髓则在于知识与认识；而知识和认识的先决条件则在于自修和自律。
决策者需要多少信息才算够用？很难给出一个具体数字。但你只掌握百分之五十的资料便行动，很明显会遇到越来越多的困难。可是你也永远不会得到百分之百所需的资料……任何事过犹不及。在大部分相关资料到手之日，你就发现自己只能听凭收益递减规律的摆布了。那就是必须冒风险的道理。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策应以互相冲突的意见为基础从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。
在一味附和声中，保险主管所作的决策不会收到最好的效果；只有在对立的观点冲击下，不同观点的对话和不同判断下的选择为基础，才能作出最好的决策。决策的第一条守则就是：“一定要经过辩论，才作判断”。
不运用理智的人是顽固至极；不能理智面对的人是愚蠢的；而不敢理智面对的人将是奴隶。
你可以静观而收获良多。
一个保险企业，重要的是领导层决策要正确。至于职员犯点小错误，并不会影响大局。
取得成功的决策是一种涉及很多复杂因素与很多不同人们的信息、技术知识的集合。
不论对方是强是弱，我们都有获得胜利的可能。但如果策略上出差错，要取胜就不可能了。
成功的保险经营者在选择领导方式时是很灵活的，可以由高度命令式到由大家全部参加意见，哪种方式对他们本人和他们所领导的工作班子合适，对问题的实质和所处形势合适，就采取哪种方式。
1.经理人做出工作班子可以接受的决策。
2.在决策被接受之前，经理人先去“兜售”自己的意见。
3.经理人提出决策意见，但是，要解答工作班子提出的问题。
4.经理人提出意向性政策，但在征求工作班子意见后，可做出改变。
5.经理人提出问题，征求工作班子意见后，再做出决策。
6.经理人规定工作班子可以决策的界限。
7.经理人和工作班子一起做出决策。
许多人失败的原因无他，只因认为基本原则不适用于他们。
简单扼要、去议论、留存事实的报告是我们的决策依据。
人们都说我是主动进攻型的，恰恰在决策时我小心谨慎，十分保守。在做一项生意时，我永远先做最坏的打算。如果为承受最坏的结局做好了准备，那么，好的消息便会接履而来，理想的结局就会自然而然地出现。
在拟定政策时，最好参考那些实际执行者的意见。一方面，这样拟出来的政策可行性较高；另一方面，这些执行者因为对政策的决定有参与感，执行之时必定更加卖力。
日本人在决策时集中了每个人的智慧。禀议制允许每一个愿意发挥作用的人参与决策。这种参与感对于和谐精神来说是非常重要的。
让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的。所以，我总是愿意冒时间损失的风险。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。
决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的，但作出决断的是一个人。
企业的总经理是军中的统帅，而不是军师。军师是出谋划策者，统帅则是决策者。
以系统化思考来厘清规模庞大、混饨不清的问题，本来就令人望而却步，这也是许多企业家最不愿触碰的烫手山芋。但是如果他们想管理事物，而不是被事物所管理，这是唯一的选择，别无他途。
最好的决策往往是暂不决定。这是一个最常见，但也可能是最重要的决策。保险主管的决策艺术包括：目前不迫切的问题不作决策，时机未到不作决策，不作无效的决策，不作该由别人作的决策。
简单一点说，决策不必讲究速度。
我们认为，在做技术方面的决策时，实在有必要听听顾问们的意见，否则太容易出问题了。
当决策一旦制定，就必须尽力与大众彻底沟通，并详述决策之后的步骤。
保险公司若组织消费者参加公司的决策过程，是有百利而无一弊的。
保险决策理性三问：
1.身在何处？
2.何去何从？
3.如何得知我正朝着目标迈进。
只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难，因其可怕，或因其麻烦而退却。
抓住时机，果断决策。
优柔寡断者，是世间最可怜的人。
做重大决定时优柔寡断，追求人生目标时行动不足，是使我们失意沮丧的两大主因。
流动的思考，比静止的思索好。往往一个东西、一句话、一个街景或一件事情，会突然激发你的灵感，从而射出智慧之光，从朦胧到清晰地完成你的总体构想。
若今天你仍感迷惑混乱，只因你未明智地思考。
保险从事的信条从来都是：看准就干，行动果断，以求发展。
我们一生中大部分错误都起因于：该思考时去感觉，该感觉时去思考。
消磨时间，你也消磨了事业。
决策的时效性是决定成功与否的关键所在。决定在马进人仓库前锁门和马跑了之后才决定锁门，一样不合时宜。
在决策过程背后，存在着某些因素对生意的成败发挥重要的作用。也许这些因素中最重要的就是简单性。……最简单的答案通常就是最好的答案。
只有在复杂的脑袋里，才找得到非常简单的概念。
好的决策者几乎光凭直觉就能为一个问题找到历史的借镜。急就成章的对策虽能获得某种程度的成功，但历史性的思考更能达成有效的领导与决策。
自己先作调查，然后得出自己的结论。办法就是在作出一个决定前，先问问每个人的意见，从而得到人们本能的反应。如果要买一块地，就要向住在这一地区周围的人们打听他们对于学校、犯罪和商店的看法。如果在另一城市，就叫辆出租车，总是要问出租车司机许多问题。这样不断地问来问去，直到开始对某些事获得某种直觉，这就是你该做决定的时候了。
决断就是要不失时机，在该决定时不决定是最大的失败。
在聆听他人之言后，我们必须将其彻底思考，重新评估。而后就是采取决断措施，千万不要让事情悬浮于未定之中。
任何问题，必有解决之道，问题是为了解决才被提出的，解决的办法有好坏之别，但是，可以肯定的是，只要获得四方人才的力量，必能迎刃而解。
在所有诗词文章中，最令人振奋的话语莫过于：“及时行动”。
我从未偏离过这样一条管理原则，即管理上最忌讳的就是让问题睡大觉。解决它，而且要马上解决，无论对还是错。
活了这么久，我已经学会第一次做胸有成竹的事，到了第二次还是要三思而后行。
作为一个保险经理人，你必须有处理包罗万象问题的准备。有些是真的，有些是海市蜃楼的幻想，但是许多问题是前两者的综合，你必须都能加以注意。最后或许也是最重要的—一记取一句老话：“没坏就不要去修它”。
解决问题的五个阶段是：分析问题的原因；收集解决问题的各种方案；制订替代方案；选择最佳方案；评价和反馈实施成果。
“偏见”就是证据不明、变化无常意见。
什么时候需要决策：如果继续墨守陈规，情况即将恶化，则必须有所决策；遇到新的机会来临，而且这新的机会至为重要，稍纵即逝的时候，也必须有所决策。(一旦作出决策)有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究！”……如果问题真的需要“再行研究”，有效的管理者一定要问：“再研究能否有新方案，新方案是否一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，有效的管理者就会勇往直前，义无反顾，绝不“再行研究”。他不会浪费别人的时间，来掩盖自己的懦弱。
有效决策方法的五个要素：
1.认清问题的性质，是否属于常见问题，是否可通过决策制定一种规章或原则来解决问题；
2.找出解决问题所需要的具体规范，也即找出问题的“边界条件”；
3.认真思考解决问题的方法。然后再考虑必要的妥协、让步、改动以便该决策能被接受；
4.制定方案，这时要考虑方法的现实性；
5.及时反馈执行的情报，检验决策的正确性和有效性。
一个有效的保险管理者，在决策时首先要辨明问题性质。他会问：“我面临的是常见的问题呢？还是偶然的例外？”……常发性问题，只能通过规章原则来解决，而偶发性的例外，就只能根据具体情况做特殊处理。
一个有效的保险决策者碰到问题，往往先将其视为常见性问题，他总是先假定该问题是一种表面症状，他要透过症状找到真正的问题所在。如果事件确实特殊，有经验的决策者会进一步假设：这一特殊事件只是预告了一个新的问题的到来。一个开始看来特殊的事件，最后往往是一个新的普遍问题的首次出现。……如果他想使一群任性的但有能力的部门保险主管与之配合的话，他采取的决不是杀鸡给猴看的办法，而是发展一套适用于大企业的规章原则。
一个有效的保险决策者并不制定很多决策。……并不需要做太多决策。他是通过运用规则和政策来处理普遍性问题的。有了一定准则为依据，再根据各个具体事物作必要的修改，他就能处理所面临的大多数问题了。西方有句格言说，“一个国家的法律越多，这个国家的好律师就越少。”在这种国家里，每个案件都是特殊案件，不能用法律的一般条文解决。同样，一个保险管理者如要做许多决策，就只能说明他既懒惰又无效。
正确决策重要的一点是适时。拍板拍得不是时候，决策等于零。抓住时机的最佳办法就是亲临第一线，直接接触群众。
当众人的想法大同小异时，就表示没有人有真正的想法。
做有效的决定表现在：
1.探讨所有有关的事实以便做出一个综合各种情况的决定，聆听别人的意见，既使有些意见会让你更难做决定。倾听所有的不同意见，考虑那些不平常或不流行的意见，把所有资讯都存人档案。这样的话万一A计划失败，你可以有足够的资料转进B计划。要行动，做决定，并处理后果。
2.愿意做必要的决定。
3.务求用一种冷静的态度，不要采取一种刚硬的或不顾一切的敌对姿态。
4.尽可能各方收集各类事实及各种不同意见。
5.抽取所收集之资料的精华，考虑多种变通可能性。
6.依赖你的直觉，如果事实、直觉、或其综合均不能给你清晰的方向，则碰碰运气。
7.可能的话，减少由于期限到了或需要马上做决定所带给你的压力。
8.如果时间许可又合适的话，把决定先放一边，或睡一觉，让你的潜意识来工作。
9.做决定。
10.如果决定错了，不要太自责，采取纠正行为。
处理问题的六个步骤：
1.重新审查目标。回忆或是查阅有关参考文件资料，以求简明扼要地表达所期望完成的。
2.划清问题。把构成问题的障碍或困难单列出来或是加以曝光。
3.定义和分析问题。把各种迹象汇总起来，找出出现这种困难或问题的原因。
4.开发可供选择的方法。去生成各种思想，去规划一组可能富于效果的行动，这其中的任何一方面或是几个方面的综合都可能将问题予以解决。
5.对备选方案进行评估。评价每一个备选方案的优点和不足，找出最有希望的解决办法。
6.选择最好的备选方案(解决办法)。在对所列备选方案的各种反面的理由进行评估之后，再去决定采取哪一项行动去实现预期效果。
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